چهارده ویژگی یک سازمان اخلاق‌مدار

۱. مواجهه عادلانه در توزیع فرصت‌ها و امکانات:
در سازمان نه‌تنها تبعیض نباشد، بلکه احساس تبعیض (چه واهی چه واقعی) نیز نباشد.

- سازمان باید در همه شئون حرفه‌ای به گونه‌ای باشد که کارکنان و سهامداران آن احساس ارزشمند بودن داشته باشند.

۲. شایسته‌سالاری در واگذاری مسوولیت‌ها

۳. نقد‌پذیری، ایجاد سیستمی برای اخذ دیدگاه‌ها‌، تحلیل آنها و ارائه پاسخ و اقدام مقتضی نسبت به انتقادات و پیشنهادات

۴. پیش‌بینی‌پذیری:
یعنی سازمان به لحاظ سیاست‌گذاری و برنامه‌ریزی رفتار آن به گونه‌ای باشد که ذی‌نفعان بتوانند بر مبنای استحکام و ثبات سیاست‌ها و رویه‌ها سازمان، قدرت پیش‌بینی و برنامه‌ریزی داشته باشند.

۵. تامین امنیت شغلی:
تعریف سنتی امنیت شغلی، یک تعریف حقوقی و قانونی است یعنی تداوم شغل در چارچوب قرارداد یا قانون مگر به ادله محکمه‌پسند. در حالی‌که تعریف جدید امنیت شغلی چنین است: تواناسازی منابع انسانی یک سازمان به‌گونه‌ای که در این حرفه یا حرفه‌های مشابه همیشه به این فرد نیاز باشد.

۶. حمایت از جایگاه حرفه‌ای و ایجاد زمینه و ابزار برای ارتقای توانایی حرفه‌ای

۷. جبران خدمت مکفی و عادلانه و تلاش برای ارتقای امنیت معیشتی و رفاه همکاران

۸. پایبندی به راهبردهای توسعه حرفه‌ای و ایجاد زمینه و ابزار برای ایفای کیفی وظایف و ارتقای مهارت‌ها و توان حرفه‌ای

۹. تقویت ارتباط آسان و صمیمی کارکنان با مدیران سازمان و تقویت مدیریت مشارکتی

۱۰. وفاداری و تعهد به اهداف و رسالت سازمان

۱۱. تقویت چابکی سازمانی و ایجاد زمینه برای افزایش چابکی کارکنان:
چابکی به معنای تغییر جهت در حین سرعت است. سازمان چابک سازمانی است سریع‌، دقیق‌، بهره‌ور، منعطف و به روز در تصمیم‌گیری و اجرا.

۱۲. حمایت و حراست از جایگاه‌، منزلت و حقوق کارکنان سازمان:
کارکنان ما حق خطا دارند و باید حق
خطا به رسمیت شناخته شود و اگر کارکنان در راستای ایفای وظیفه شغلی و حفظ منافع سازمان خود هم پای آنها به محاکم قضایی کشیده شد، سازمان او باید تمام قد پشت او باشد و از او حمایت کند.

۱۳. توجه به بهداشت روانی کارکنان سازمان

۱۴. امانتداری:
امانتداری رفتار ارتباطی با امری است مبتنی بر استفاده بهینه از آن امر. استفاده بهینه به مفهوم اقتصادی با کارایی و اثر بخشی ارتباط پیدا می‌کند. جمع کارایی و اثربخشی هم یعنی بهره‌وری. بنابراین مفهوم امانتداری در اخلاق حرفه‌ای به بهره‌وری مربوط می‌شود. مواجهه حقوق با امانتداری یک مواجهه حداقلی است اما مواجهه اخلاقی با امانت‌داری یک مواجهه حداکثری است. به این ترتیب، تلاش برای ارتقای ویژگی‌های فوق در هر سازمان یا شرکت، تلاش در جهت بهبود بنیه اخلاق حرفه‌ای در آن سازمان یا شرکت خواهد بود؛ فرآیندی که باعث افزایش بهره‌وری،‌ تقویت بنیه رقابتی، تبدیل تهدیدها به فرصت‌ها‌، مدیریت تعارض‌ها‌، هم‌افزایی سازمانی‌، اعتمادآفرینی و بهبود مناسبات در ارتباطات انسانی و تعالی و سرآمدی سازمانی خواهد شد.

مدل رهبری کاریزماتیک

ما به ندرت به رهبرانی برخورد می کنیم که برای پیروان شان حرمت دارند و می تواند اطمینان کامل پیروان را کسب کنند. چنین افرادی به اصطلاح رهبران کاریزماتیک نامیده ميشوند.

داستانهای اسطوره ای و حماسی زیادی پیرامون آنها و کردار و رفتارشان وجود دارد.

رهبران کاریزماتیک می توانند پیروان را به انجام کار و اطاعت پذیری، فراتر از انتظارات، تحریک كنند. رهبری کاریزماتیک، به اندازه تمدن بشر قدمت دارد.

رابرت هاوس (Robert House) نخستين كسي بود که در سال ۱۹۷۶ به بررسی سیستماتیک این پدیده ‏(Phenomenon) در سازمانهای تجاري پرداخت.

ویژگی های اصلی رهبران کاریزماتیک عبارتند از:

1- اعتماد به نفس (Self-confidence).
رهبران کاریزماتیک از توانایی ها، تصمیمات( Decisions
قضاوتها( Judgements) و رفتارهایشان اطمینان کامل دارند.

۲- چشم انداز (Vision). آنها دارای دوراندیشی(Far-sightedness) هستند و همچنین می تواند مجموعه اهدافی را که مطابق با واقعیت فعلی باعث تحول مهم می شود را تنظیم نمایند

.

٣- وضوح در چشم انداز (Articulation of the vision). آنها می توانند به راحتی و با وضوح زیاد چشم انداز را برای پیروان خود تصویر نمایند. رهبران کاریزماتیک از چشم انداز به منظور برانگیختن پیروان، استفاده می کنند

٤- اعتقاد راسخ (Conviction): این امر به وسیله تعهد رهبر، تمایل رهبر به فداكاري،متحمل شدن هزینه ها و قرار دادن خود در موقعیتهای ناخوشایند و خطرناک توصیف می شود. رهبران که این رفتار را برای رسیدن به چشم انداز بروز می دهند.

٥-رفتارهاي غيرمعمول(Unconventional).
رهبران کاریزماتیک به روش غیر معمول عمل می کنند شکستن هنجارهای مرسوم در برابر شیوه های عموما مقبول.

٦-عامل تغییرات با تغیر (Change agent).
آنها تغییرات تحولی (Transformational) را برای سیستم به
ارمغان مي آورند که این امر بر خلاف سبک معمول یعنی حفظ وضع موجود( Status quo) یا تغيرات تدریجی Incremental changes) است.

٧-حساسیت به محیط (Sensitivity to surroundings). رهبران کاریزماتیک بسیار آگاه هستند و
اغلب محیط را در یک وضعیت سیستماتیک می سنجند. بر همین اساس، آنها برنامه های اجرایی
تغییرات را طرح ریزی می کنند.

مطالعات پژوهشی ارتباط روشنی(Clear correlation) میان رهبری کاریزماتیک و عملکرد بالا و میزان اعتماد پیروان برقرار می کند. البته رهبری کاریزماتیک لزوما یک سبک اخلاقی (Moralistic style) نیست چون که می تواند غیراخلاقی هم باشد.

کاربرد مدیریتی
مساله مهم برای مدیران این است که آیا کارکنان می توانند در مسیر رهبری کاریزماتیک آموزش این امر در عمل چقدر سودمند خواهد بود. مطالعات و نوشته های مربوطه نشان می دهد که كاركنان می تواند برای یادگیری برخی از صفات و ویژگیهای رهبری کاریزماتیک، آموزش ببینند.

اماتغييردادن افراد به رهبران کاریزماتیک غیرممکن است مگر اینکه آنها اصولا کاریزماتیک باشند.
البته ويژگيهاي رهبري کاریزماتیک که به واسطه آموزش حاصل شده اند در کل برای مدیران به منظور انگيزش كاركنان مفيداست.
بنابراین مدیران منابع انسانی و مربیان رهبری باید محتوا و عناصر این مدل
رابراي بهره مند شدن همه مدیران در نظر بگیرند.

تربیت ما

تربیت ما بیش از این نبوده است که کلمات زشت نگوییم، پیش دیگران پای خود را دراز نکنیم، حرف‌شنو باشیم، صبح‌ها به همه سلام کنیم، دست و روی خود را با صابون بشوییم، لباس تمیز بپوشیم، دست در بینی نبریم و …

اما ساده‌ترین و ضروری‌ترین مسائل زندگی را به ما یاد ندادند.

کجا به ما آموختند که چگونه نفس بکشیم، چگونه اضطراب را از خود دور کنیم، موفقیت چیست، ازدواج برای حل چه مشکلی است، در مواجهه با مخالف چگونه رفتار کنیم و....

در کودکی به ما آموختند که چموش نباشیم، اما پرسشگری و آزاداندیشی و شیوه‌های نقد را به ما نیاموختند.
داگلاس سیسیل نورث، اقتصاددان آمریکایی و برندۀ جایزۀ نوبل اقتصاد در سال ۱۹۹۳می‌گوید: «اگر می‌خواهید بدانید کشوری توسعه می‌یابد یا نه، سراغ صنایع و کارخانه‌های آن کشور نروید. اینها را به‌راحتی می‌توان خرید یا دزدید یا کپی کرد. می‌توان نفت فروخت و همۀ اینها را وارد کرد. برای اینکه بتوانید آیندۀ کشوری را پیش‌بینی کنید، بروید در دبستان‌ها؛ ببینید آنجا چگونه بچه‌ها را آموزش می‌دهند. مهم نیست چه چیزی آموزش می‌دهند؛ ببینید چگونه آموزش می‌دهند. اگر کودکانشان را پرسشگر، خلاق، صبور، نظم‌پذیر، خطر‌پذیر، اهل گفتگو و تعامل و برخوردار از روحیۀ مشارکت جمعی و همکاری گروهی تربیت می‌کنند، مطمئن باشید که آن کشور در چند قدمی توسعۀ پایدار و گسترده است.»

از «نفس کشیدن» تا «سفر کردن» تا «مهرورزی» به آموزش نیاز دارد. بخشی از سلامت روحی و جسمی ما در گرو «تنفس صحیح» است.

به ما حتی نگاه کردن را نیاموختند. هیچ چیز به اندازۀ «نگاه» نیاز به آموزش و تربیت ندارد. کسی که بلد است چطور ببیند، در دنیایی دیگر زندگی می‌کند؛ دنیایی که بویی از آن به مشام بینندگان ناشی نرسیده است.

هزار کیلومتر، از شهری به شهری دیگر می‌رویم و وقتی به خانه برمی‌گردیم، چند خط نمی‌توانیم دربارۀ آنچه دیده‌ایم بنویسیم. چرا؟ چون در واقع «ندیده‌ایم». همه چیز از جلو چشم ما گذشته است؛ مانند نسیمی که بر آهن وزیده است.

جان راسکین، آموزگار بزرگ نگاه، در قرن نوزدهم می‌گفت: «اگر دست من بود، درس طراحی را در همۀ مدارس جهان اجباری می‌کردم تا بچه‌ها قبل از اینکه به نگاه‌های سرسری عادت کنند، درست نگاه به اشیا را بیاموزند.»

می‌گفت: «کسی که به کلاس‌های طراحی می‌رود تا مجبور شود به طبیعت و پیرامون خود، بهتر و دقیق‌تر نگاه کند، هنرمندتر است از کسی که به طبیعت می‌رود تا در طراحی پیشرفت کند.»

اگر در خانه یا مدرسه، یاد گرفته بودیم که چطور نگاه کنیم، چطور بشنویم و چطور بیندیشیم، انسانی دیگر بودیم.

انسانی که نمی‌‌تواند از چشم و گوش و زبان خود درست استفاده کند، پا از غار بدویت بیرون نگذاشته است؛ اگرچه نقاشی‌های غارنشینان نشان می‌دهد که آنان با «نگاه» بیگانه نبودند.

بسیارند پدرانی که نمی‌دانند اگر همۀ دنیا را برای دخترشان فراهم کنند، به اندازۀ یک‌بار در آغوش گرفتن او و بوسیدن روی او، به او آرامش و اعتماد به نفس نمی‌دهد.

 نگاه کردن، شنیدن، گفتن، نفس کشیدن، راه رفتن، خوابیدن، سفر کردن، بازی، تفریح، مهرورزی، عاشقی، زناشویی و اعتراض، بیشتر از ریاضی, املاء و انشاء نیاز به معلم و آموزش دارند.

رشد انسان خطی نیست!

بنجامین فرانکلین می گوید:

اگر فکر می کنید هزینه آموزش سنگین است، اشکالی ندارد، جهل و نادانی را تجربه کنید!

می دانم که پول خرج کردن امری بسیار دردناک است، اما باور کنید پولی که صرف یک آموزش خوب شود نه تنها دردناک نیست، بلکه یک سرمایه گذاری پر سود می باشد که لذت آن را در زمان نتیجه گرفتن از آن آموزش تجربه خواهید کرد.

خود من به دلیل چند باور غلط از جمله همه چیز را می شود با آزمون خطا آموخت و من همه چیز را می دانم و غیره، سال های ارزشمندی از عمر خودم را تلف کرده و اکنون حسرت آن زمان ها را می خورم.

در حالی که بایک هزینه اندک می توانستم راه چند ساله را چند ماهه طی کرده و بسیار زودتر به نقطه ای که اکنون در آن قرار دارم برسم.

و امروز به این نتیجه رسیده ام که:

رشدانسان خطی نیست!

برای مثال: فکر نکنید من اگر 3 میلیون تومان حقوق دارم کی می توانم خانه ای پانصد میلیونی بخرم.

اگر اینگونه فکر کنید می بازید.

به خاطر داشته باشید که ثروتمند شدن و پول ساختن یک ((مهارت)) است و مانند هر مهارت دیگری با آموختن و تمرین کردن فراهم می شود.

سوالات ممنوعه!!!

میدانستید سوال پرسیدن و پاسخ به سوالات دیگران هم یک مهارت فردی است؟؟

یکی از نابهنجاری های رفتاری که روان شناسان نیز نسبت به آن هشدار می دهند، پرسیدن "سوالات ممنوعه" از دیگران است.

سوالات ممنوعه پرسش هایی هستند که دارای این چند ویژگی اند:
1 - اساساً ربطی به سوال کننده و منافع او ندارند.
2 - مشکلی را حل نمی کنند.
3 - احتمالاً باعث ناراحتی فرد سوال شونده می شوند.

این که چه سوالاتی ممنوعه اند، از فرهنگ یا خرده فرهنگی به فرهنگ یا خرده فرهنگ دیگر متفاوت است ولی می توان برخی از آنها را که عمومیت بیشتری دارند می توانیم مرور کنیم:

1.چقدر اضافه وزن داری؟

2.چرا خودت را لاغر نمی کنی؟

3.درآمدت چقدر است ؟

4.چطور پولت رو خرج می کنی ؟

5.چرا تا به حال ازدواج نکرده ای ؟

6. علت جدایی از همسرت چه بوده است؟

7.چرا دائما در حال تفریح و مسافرت هستی؟

8.چرا بچه دار نمی شوی؟

9.کی می خواهی بچه دار شوی؟

10.چرا دکوراسیون خانه ات این طوری است؟

11.برای تعویض ماشین ات از کجا پول آورده ای؟

12.چرا ماشینت را عوض نمی کنی؟

13.رابطه ات با خانواده همسرت چگونه است؟

و....

مراقب نوع سوالاتمان در روابط روزمره باشیم, بخصوص سوالات ممنوعه چرا که ممکن است باعث قطع ارتباط برای همیشه شوند.

اصولا سوال پرسیدن باید باعث تولید محبت شود و جنبه فضولی نداشته باشد.

فضولی آفت ارتباط موثر است.

بیست ویژگی یک مدیر حرفه ای و موفق

1- مسئولیت پذیری در برابر کار ها ، فعاليتها و شكستها

2- تمايل براى بهبود انجام كارها و به کار گیری ابتکار عمل

3- قلمداد کردن کارها به عنوان سرگرمی لذت بخش نه به عنوان بارى بر دوش

4- برخورداری از توانايى كافى در زمان بندى مناسب براى انجام فعاليتها

5- توانايى انجام كارها در فشرده ترين زمان ممكن

6- درک و پذیرش منطقی شرايط و پشتکار فراوان برای انجام فعالیتها

7- گوش فرا دادن به صحبت ها و نظرات دیگران و احترام به آنها

8- انجام فعاليت به منظور دستيابى و تحقق موفقيت

9- فراگرفتن ابزارها و روشهاى تقويت حافظه

10- برخورداری از نیروی جسمانی و سلامت بدنی

12- داشتن آرزوهایی هدفمند و قابل دستیابی و به عبارتی نزدیک به حقایق

13- انعطاف پذیری در عین استواری و پایداری در رسیدن به اهداف

14- میانه روی وپرهیزاز افراط و تفریط

15- سیستم مدیریتی هدف گراو واقع گرا.

16- بردباری و صبر در حل مشکلات

18- آرامش در برابر بحران

19- واقع بینی در برخورد با مسائل

20- رعایت اصول و موازینی ( ارزش ) چون نظم ، ترتيب و احترام به زمان بندیها

چگونه بفهمیم معتاد دیجیتال هستیم یا نه؟

برخی نشانه های اعتیاد دیجیتال به این شرح است:

1- اگر پس از بیدار شدن اول گوشی تان را چک می کنید

2- اگر وقتی گوشی همراه تان نیست احساس تنهایی می کنید

3- اگر موقع کار کردن با گوشی متوجه گذر زمان نمی شوید

4- اگر گوشی تلفن تان اولویت اول را دارد

5- اگر احوال پرسی از طریق شبکه های اجتماعی را به احوال پرسی حضوری ترجیح می دهید

6- اگر زمان استفاده از تلفن همراه به تدریج افزایش می یابد

7- اگر از هر فرصتی برای چک کردن تلفن تان استفاده می کنید

8- اگر موقع غذا خوردن تلفن تان همراهتان است

9- اگر علاقه دارید خیلی سریع به پیام ها پاسخ دهید

10- اگر موقع خوابیدن گوشی را با خود به رختخواب می برید.

تعادل كار و زندگي

يكي از موضوعاتي است كه امروزه پاشنه آشيل بسياري از روابط زناشويي و خانوادگي شده است. زوج هاي شاغلي كه به واسطه هزينه هاي بالاي زندگي در عصر حاضر، مجبورند روزهاي متوالي در هفته را به دور از هم و در محل كار خود سپري كنند، در انتهاي روز تبديل به دو فرد خسته و آماده تنش ميشوند كه هيچ انرژي مثبتي براي تبادل با هم ندارند.

موضوع زماني بغرنج تر ميشود كه نياز به درآمد بيشتر باعث شود فرد علاوه بر ساعات موظفي، هر روز ساعاتي را نيز به عنوان اضافه كار در سازمان خود سپري كند؛ ساعاتي كه بايد در كنار خانواده و براي امور شخصي و خانوادگي صرف شوند. نتيجه اين امر در بلندمدت، نارضايتي افراد از زندگي خانوادگي و فشارهاي روحي ناشي از آن است كه باعث كاهش بازدهي و عملكرد افراد در محل كار نيز ميشود.

استفاده از هفته كاري فشرده يعني فرد به جاي اين كه ٥ روز در هفته و هر روز مدت قريب به ٩ ساعت در محل كارش باشد، مثلا ٤ روز در هفته اما روزي ١١ ساعت به انجام وظايف بپردازد و يك روز بيشتر از بودن در كنار خانواده خود انرژي بگيرد. حتي سازمان ميتواند تدبيري مانند ايجاد تعاوني ها بينديشد تا افراد نسبت به راه اندازي كسب و كارهاي خانوادگي اقدام نموده و در ٣ روز آزاد هفته در كنار خانواده درآمد ثانويه اي براي خود ايجاد كنند و با رفع دغدغه هاي معيشتي، در ايام كاري تمركز بيشتري را معطوف انجام وظايف محوله بنمايند.

نتايج يك تحقيق نشان ميدهد بيش از ٩٦ درصد افرادي كه مشمول هفته كاري فشرده شده بودند و در تعداد روزهاي كمتر، ١٢ ساعت در روز كار ميكردند، به هيچ عنوان دوست نداشتند كه به روال سابق ٥ روز درهفته و روزي ٨ ساعت كار برگردند.
طراحي علمي اين برنامه ها دانش و تخصص مديريت منابع انساني را ميطلبد و استفاده از آزمون و خطا ميتواند هزينه هاي هنگفتي را بر سازمان تحميل كند.

چطور محل فعلی کارمان را ترک کنیم؟

اینکه به رئیس‌مان بگوییم: «دیگر این شغل را نمی‌خواهم و اینجا کار نمی‌کنم» راه خوبی برای ترک کردن فضای کاری قبلی‌مان نیست. شاید با گفتن این جمله و ترک محل کارمان احساس خوبی پیدا کنیم، به‌ویژه اگر شغل قبلی‌مان، شغلی پرزحمت و پردردسر بوده، ولی این احساس خوب، کوتاه و زودگذر است.

اگر کارمان را با رشته‌ای از افکار منفی که از خود به جا می‌گذاریم ترک کنیم، ممکن است که در آینده این تجربهٔ بد در یادمان بماند و آزارمان بدهد. چه شغلی که داشته‌ایم فرصت و تجربه‌ای عالی برای یادگیری بوده است و چه نقطهٔ تاریکی در رزومهٔ کاری‌مان، باید آن را با وقار، متانت و احترام ترک کنیم.

شاید بگویید که حرف زدن راحت‌تر از عمل کردن است. ولی حتی اگر هیچ قصد و نیت بدی نداشته باشیم، باز هم ممکن است که با ترک کردن شغل خود، بعضی‌ها را برنجانیم. چگونه می‌توانیم بدون ایجاد ناراحتی برای دیگران، شغل فعلی‌مان را ترک کنیم؟

با انجام راه‌کارهای زیر می‌توانیم به‌شکلی حرفه‌ای و بدون خراب کردن پل‌های پشت سرمان، شغل فعلی‌مان را ترک کنیم:

1- زمان مناسبی را برای ترک شغل خود انتخاب کنیم

اگر در شغلی که داریم، وقت‌شناسی اهمیت زیادی دارد، به آن توجه داشته باشیم و در میانهٔ انجام وظیفه یا پروژه‌ای مهم کار خود را ترک نکنیم. همیشه بهترین کار این است که شغل خود را در حالی ترک کنیم که تمام کارها و وظایف‌مان را به پایان رسانده‌ایم و کار نیمه‌کاره‌ای نداریم. ما که نمی‌خواهیم دیگران از ما برنجند و عصبانی شوند، پس بهتر است خودمان را جای آنها بگذاریم و به این فکر کنیم که اگر فرد دیگری در شرایط ما بود و قصد داشت شغل خود را ترک کند، چه انتظاری از او داشتیم و دوست داشتیم چه رفتاری داشته باشد.

2- پیش از همه به رئیس‌مان اطلاع بدهیم.

بدترین کاری که می‌توانیم انجام بدهیم این است که با همکاران خود زمزمه و پچ‌پچ کنیم و درمورد موقعیت و شغلی که به دست آورده‌ایم صحبت کنیم و پس از مدتی این حرف‌ها به گوش رئیس‌مان برسد. در این شرایط حتی اگر سایر کارهای مربوط به ترک شغل‌مان را درست انجام داده باشیم، همین اشتباه موجب می‌شود که احساس بدی در رئیس‌مان ایجاد کنیم. پس صادق و رُک باشیم و مهم‌تر از همه، نزاکت و ادب داشته باشیم و ابتدا موضوع را به رئیس‌مان بگوییم.

3- بدگویی نکنیم

شاید جایی را که ترک می‌کنیم دوست داشته باشیم و شاید هم از آن متنفر باشیم. در هر صورت این نباید روی رفتارمان اثر بگذارد. چرا باید با بدگویی کردن درمورد مکانی که به‌زودی آن را ترک می‌کنیم، رفتن خود را به تجربهٔ ناخوشایندی برای دیگران تبدیل کنیم؟
حتی اگر درمورد محل کارمان انتقادهایی داریم (که مفید و سازنده نیستند) آنها را برای خودمان نگهداریم.

4- به پیدا کردن جایگزینی برای خود کمک کنیم

از وقتی که برای‌مان باقی مانده است برای سروسامان دادن به تمام کارهای ناتمام مان استفاده کنیم تا برای فردی که به‌جای ما استخدام می‌شود، میزکار تمیزی را باقی بگذاریم. سپس متنی را آماده کنیم که در آن، مسئولیت‌های شغلی ما به‌طور خلاصه بیان شده است. این متن می‌تواند راهنمای فردی که به‌جای ما استخدام می‌شود نیز باشد و وظایف و مسئولیت‌های شغلی او را مشخص کند.
درست است که به این ترتیب باید بیشتر کار کنیم و وقت بگذاریم، ولی این کار درستی است که به‌عنوان فردی حرفه‌ای باید انجام بدهیم.

مدیریت افت عملکرد کارکنان سازمان

اینکه گاهی بازدهی‌ تان کم شود طبیعی است. همه ما هر از گاهی عملکردمان به مدت چند ماه یا حتی یک سال افت می‌ کند. در این مواقع نباید منتظر گزارش ارزیابی عملکرد که معمولاً یک یا دو بار در سال انجام می‌شود ماند. اگر عملکردتان پایین آمده باید زودتر با مدیر صحبت کنید. وقتی کارها خوب پیش نمی‌رود، پروژه مهمی که در دست داشتید طبق برنامه پیش نرفته یا فروش کمتر از حد انتظار بوده، صحبت با مدیر احتمالاً آخرین کاری است که بخواهید انجام دهید. این گفت‌ و گو قلق و نکات خاصی دارد:

 جایگاه حرفه‌ای‌ خود را حفظ کنید:
برای حفظ جایگاه حرفه‌ای‌ تان ۲ نکته را فراموش نکنید: اول؛ قبل اینکه مدیرتان به افت عملکردتان پی ببرد خودتان صادقانه موضوع را پیش بکشید. و دوم؛ جای بهانه تراشی، به دنبال راه‌ حل باشید.

 عمیقاً فکر کنید:
منشأ مشکل را پیدا کنید. از خود بپرسید آیا واقعاً عملکردتان افت کرده یا نه. اغلب زمان زیادی لازم است تا در سازمان به نتایج مطلوب برسیم. اگر افت عملکردتان در شرایط خاص است، می‌توان آن را نادیده گرفت.

 آماده باشید:
از خودتان بپرسید: «او چطور به این خبر واکنش نشان می‌دهد؟» اگر رئیس تان از آن دسته آدم‌ هایی است که ممکن است از کوره در برود، باید خودتان را آماده کنید. نباید ناشیانه رفتار کنید.

 اعتراف کنید:
«صادق و صریح باشید.» گفت‌وگو را این‌ طور شروع کنید: خبر بدی برایتان دارم. این رویکرد، توجه او را جلب می‌کند و مطمئن می‌شوید که سوء تفاهمی برایش ایجاد نمی‌ شود. سپس پشیمانی خود را ابراز کنید.

 راهنمایی بخواهید:
همزمان که برای بهبود شرایط ایده می‌ دهید از مدیر راهنمایی‌ بخواهید. با این کار احترام و اعتماد خود را نشان می دهید. اما چاپلوسی نکنید. مثلاً بگویید: راهی که به ذهنم می‌ رسد به نظر شما منطقی است؟

به بلندمدت فکر کنید:
اگر افت عملکرد نشان‌ مشکلی بزرگ‌ تر باشد آنرا پیدا و رفع کنید. به مدیر بگویید: وقتی این دوران سخت را پشت سر گذاشتیم، برنامه‌ریزی کنیم که چطور می‌ توانیم در بلند مدت از وقوع مجدد آن پیشگیری کنیم.

 نیازهایتان را بشناسید:
باید بیشتر درباره شغل تان فکر کنید. شاید نیاز به آموزش دارید یا این شغل برایتان مناسب نیست. یا به ابزار و تکنولوژی جدیدی نیاز دارید. یا اینکه باید محیط کار یا همکاران شما تغییر کنند.

 جبران کنید:
یک «متأسفم» خالصانه و از ته دل می‌ تواند جادو کند. در آخر بدون معطلی توضیح دهید که چطور می‌ خواهید جبران کنید. به دنبال مقصر نباشید. دنبال سرزنش یا آبروریزی نباشید. روی اصلاح تمرکز کنید.

چرا هیچکس دوست ندارد در محل کار با دیگران مقایسه شود؟

بسیاری از شرکت‌‌‌ها کارکنان را به صورت سالانه و یا ماهانه مورد ارزیابی قرار می‌دهند. این ارزیابی به نظر بسیاری از کارمندان منصفانه انجام نمی‌شود.
طبق یک نظر سنجی، 66 درصد از کارکنان از ارزیابی عملکردی که در سازمان‌هایشان انجام می‌شد شدیداً احساس ناراضی داشتند. به طور مشخص‌تر، 65٪ کارکنان معتقد بودند که ارزیابی عملکرد حتی به کارهایشان مربوط نیست.

علیرغم تمام وقت و پولی که صرف این ارزیابی ها می‌شود چرا کارکنان در مورد نحوه ارزیابی خود بسیار ناراحت هستند؟ سازمان‌ها چه چیزی را در نظر نمی‌گیرند؟ ما بر این باوریم که یک سرنخ در واقع این است که 71 درصد از کارکنان آمریکایی فکر می‌کنند که ارزیابی‌های آن‌ها در زمینه عدالت مشکلی دارند.

در زمینه ارزیابی عملکرد، زمانی که افراد بر این باورند که نتایج ارزیابی‌های آن‌ها منطبق با چگونگی عملکردشان است، احتمالاً اینکه ارزیابی را منصفانه بپندارند بیشتر است. اما در درک افراد از عدالت مسائل بسیار بیشتری وجود دارد. به طور خاص، کارکنان عادلانه بودن فرایندهای ارزیابی را درک می‌کنند وقتی که احساس کنند مورد احترام قرار گرفته‌اند. آن‌ها همچنین این ارزیابی‌ها را عادلانه می‌دانند زمانی که دقیق و بر اساس اصول اخلاقی انجام می‌شوند.

هنگامی که کارکنان عدالت در فرآیندهای ارزیابی را درک می‌کنند، احتمال بیشتری وجود دارد که ارزیابی‌های خود را بپذیرند؛ در این صورت آن‌ها اطلاعات موجود در ارزیابی را هضم خواهند کرد و به خود بر اساس این ارزیابی انگیزه می‌دهند.

سپس، سؤال باقی مانده این است: کارهای خاصی که سازمان‌ها می‌توانند برای افزایش درک عدالت در طی فرآیند ارزیابی عملکرد انجام دهند چیست؟ تحقیقات اخیر نشان می‌دهند که یک عامل مهم در میزان عدالت ارزیابی عملکرد، نکات مرجعی هستند که مدیران برای ارزیابی عملکرد کارکنان خود از آن‌ها استفاده می‌کنند که عبارتند از:

یک نکته مرجع، عملکرد گذشته کارکنان است. هنگامی که عملکرد کنونی کارکنان با عملکرد گذشته آن‌ها مقایسه می‌شود، مدیران مسیر پیشرفت کارکنان را ارزیابی می‌کنند، در نتیجه بازخوردی را در مورد چگونگی پیشرفت کارکنان در طول زمان ارائه می‌دهند. ما این را ارزیابی مقایسه زمانی می‌نامیم.

نکته مرجع بعدی عملکرد کارکنان دیگر در همان دوره‌ی زمانی است. هنگامی که عملکرد کارکنان با آنچه دیگران انجام داده‌اند مقایسه می‌شود، مدیران ارزیابی می‌کنند که چه تعداد کارکنان برتری نسبت به دیگران نشان داده‌اند. ما این را ارزیابی مقایسه اجتماعی می‌نامیم.

یافته‌های ما نشان می‌دهند که کارکنان ارزیابی‌های مقایسه زمانی را نسبت به ارزیابی مقایسه‌ی اجتماعی نسبتاً عادلانه‌تر می‌دانند. به عنوان مثال، در تحقیقی مشخص شد هنگامی که عملکرد فعلی کارکنان نسبت به عملکرد گذشته‌شان مورد بحث قرار گرفت، شرکت کنندگان معتقد بودند که مدیر اطلاعات ارزشمندی را در موردشان به آن‌ها ارائه داده است. بنابراین، آن‌ها معتقد بودند که ارزیابی ها بیشتر متفکرانه و دقیق بوده و با آن‌ها با احترام بیشتری رفتار شده است.

مهم‌تر از همه این که تفاوت‌ها در عدالت درک شده بین ارزیابی‌های زمانی و اجتماعی مستقل از نحوه‌ی عملکرد کارکنان در ارزیابی ها بود:
"حتی زمانی که ارزیابی ها مثبت بودند، کارکنان ارزیابی عملکرد خود در ارزیابی مقایسه زمانی ("شما بهتر از قبل بودید ") را نسبت به ارزیابی مقایسه‌ی اجتماعی (" شما بهتر از دیگران بودید ") عادلانه‌تر می دانستند."

بعنوان مثال، هواووی، شرکت فناوری عظیم چینی، برای ارزیابی عملکرد کارکنان خود از لحاظ زمانی مشهور است. فلسفه شرکت این است که کارمندان را در طول زمان بهبود بخشد. تمرکز کمتر در مقایسه‌های اجتماعی و صرف انرژی بیشتر برای پیشرفت در طول زمان، به طور واضح توسط بنیان‌گذار آن "رن زنگفی" مشخص شده است. او می‌گوید "من تصمیم نمی‌گیرم که آیا هر تیم کار خوب انجام داده یا خیر، چرا که همه در حال حرکت به جلو هستند. اگر سریع‌تر از دیگران عمل می‌کنید و بیشتر به دست می‌آورید، شما قهرمان هستید. اما، اگر به آرامی عمل می‌کنید، من شما را به عنوان ناکارآمدی مشاهده نخواهم کرد. "

مدیران باید به یاد داشته باشند که کارکنان هویت فردی دارند و می‌خواهند که این هویت‌ها در کار شناخته شوند. با تأکید بر این که چگونه عملکرد آن‌ها در طول زمان تغییر می‌کند به جای آنکه آن را نسبت به عملکرد افراد دیگر مقایسه کنیم، سازمان‌ها می‌توانند آنچه را که کارکنان می‌خواهند - توسعه فردی - را ارائه دهند و به این ترتیب هدف ارزیابی منصفانه‌ای را که احتمالاً بیشتر مورد پذیرش قرار خواهد گرفت را داشته باشند.

حرف هایی که نمی زنیم مهمترین حرف هایی است که می زنیم!

 وقتی کسی با من حرف می زند بیش از آنکه به واژه هایی که می گوید دقت کنم، حرف هایی که نمی زند را می شنوم! جان کلام آدم ها در حرف هایی است که نمی زنند. پنهان می کنند، یا معنای اصلی شان در آنها نهفته است، یا در سوال هایی است که می پرسند.

 با تمرین و تجربه و مطالعه اندک، متوجه مقدمه چینی آدم ها می شوم. وقتی حرف می زنند، مثالی به میان می آورند، به در می گویند تا دیوار بشنود.

برخلاف تصورشان من متوجه می شوم که حرف اصلی شان چیزی نیست که می گویند بلکه آن چیزی است که نمی گویند و گمان می کنند من متوجه نمی شوم و البته خیلی اوقات کمک شان می کنم که حس کنند موفق شده اند و من نفهمیده ام!

 این به معنای آگاهی تام من نیست. چون این راه پایانی ندارد و من در حال آموختنم. کتاب و جزوه خاصی هم ندارد. فقط باید دقت کرد. با صبوری گوش داد و آماده یاد گرفتن بود.

 وقتی در یک جمع قرار می گیرم سریع سعی می کنم به لحن افراد، واژه هایی که به کار می برند، تکیه کلامها، دامنه لغات و حتی زبان بدن شان را کشف کنم. رابطه ای که با نفرات دیگر دارند. نحوه نشستن شان. نوع لباس پوشیدن شان، اینکه به حرف دیگران گوش می دهند یا فقط حرف می زنند. اینکه وقتی حرف می زنند دنبال تایید گرفتن یا انتقال مفهوم هستند یا برایشان صرفاً حرف زدن مهم است.

 خیلی ها فکر می کنند شیک حرف زدن و جمله بندی بی نهایت اهمیت دارد. البته که مهم است اما مطالعات نشان می دهد وقتی با کسی حرف می زنیم این نسبت ها برای انتقال معنا و مقصودمان بیشترین نقش را دارند:

1- واژه‌ها و کلمات تنها 7 درصد نقش دارند.

2- 38 درصد مربوط به لحن صدای ماست.

3- و 55 درصد دیگر مربوط به زبان بدن است. دست تکان دادن، نگاه دزدیدن، لبخندهای سرد و تصنعی یا گرم و پرشور و ...

 وقتی تلفنی با کسی حرف می زنید عملاً 55 درصد ارتباط را از دست می دهید اما هنوز لحن را دارید. به فراز و فرود کلام، به مکث ها یا سریع جواب دادن ها، به تمایل طرف برای ادامه دادن جملات یا اشتیاقش برای پایان دادن به صحبت دقت کنید...

 همه اینها آموختنی است. هر لحظه سعی می کنم از هر کسی بیاموزم. هر کسی تکنیک خودش را دارد، لحن و سبک و شیوه خودش را برای انتقال مفاهیم دارد. از هر کسی می شود آموخت.

نویسنده: دکتر احسان محمدی/کارشناس رسانه

ببخشید دماغ شما چند متر است؟

لحظه ای با خود خلوت کنید و به این سوال صادقانه (تاکید می‌کنم صادقانه) پاسخ دهید: کدامیک از ما در زندگی مان مانند یک قدیس معصوم بوده ایم و کاملا پاک، بدون خطا و اشتباه بوده ایم؟ همه ما در برهه هایی از زندگی کارهایی کرده‌ایم که بعدها آرزو کرده‌ایم کاش هیچوقت آن ها را انجام نداده بودیم. تلاش می کنیم که آن ها را از حافظه خود نیز پاک کنیم. یکی در بخشی از زندگی اش سیگاری بوده، یا شیشه می کشیده. فرد دیگری در زندگی اش چند باری تقلب کرده. بخشی دیگر روابطی داشته که به خانواده اش منتقل نکرده. فرد دیگری یک بیماری دارد که هیچکس جز اعضای خانواده اش نمی دانند. اما شبکه‌های اجتماعی به جایزالخطا بودن انسان‌ها احترامی نمی‌گذارند. کافی است اشتباه کوچکی از شما سر بزند، دیگر باید منتظر باشید که روزی کسی آن را منتشر کند و شما را به نابودی بکشاند. اگر فرد مشهوری باشید که اوضاع خیلی خیلی بدتر می شود. همه ما به خودمان حق می دهیم که دماغ مان تا هر جا که می توانیم در زندگی فرد مشهور فرو کنیم و از آن بدتر به خودمان حق می دهیم که هر چه فهمیدیم را سخاوتمندانه و پیروزمندانه با دیگران به اشتراک بگذاریم. اما آیا این «هتاکیِ جمعیِ هنجار-شده» به نفع من و شما و نسل آینده است؟ جامعه ای با دهان های گشاد و دماغ های بزرگ، جامعه کامیاب و شادی نخواهد بود. امروز پرده از زندگی من برداشته می شود و فردا قطعا نوبت شماست.

تحلیل و تجویز راهبردی:
تکنولوژی و رسانه ها دسترسی ما را به اطلاعات به شدت گسترش داده اند اما انگار که دکمه بمب اتم را گذاشته باشی زیر دست یک انسان نخستین. خاصیت تکنولوژی برطرف کردن محدودیت هاست. در ازای هر تکنولوژی ای که خلق می شود و به کار گرفته می شود حداقل یک محدودیت از پیش روی آدمی کم می شود و دقیقا همین جاست که ما محتاج آنیم که چیزی این مساله را مهار کند و متوازن کند؛ یعنی هر چقدر این محدودیت ها کمتر و کمتر می شود باید چیزی وجود داشته باشد که این انسان آزادتر شده را مهار و محدود کند: دیسیپلین شخصی.
برای تمرین دیسیپلین شخصی در حوزه رسانه (کاهش میزان فرو کردن دماغ در زندگی شخصی سایرین) تکنیک سه پرسش سقراطی بسیار مفید است..

هر زمان که تیتری دیدید در مورد رسوایی زندگی شخصی فلان آدم معروف یا غیرمعروف از «سه پرسش سقراطی» استفاده کنید. هر زمان که کسی خواست مطلبی را بگوید یا شما مطلبی را بگویید این تکنیک را به کار ببرید.

یک روز فرد بزرگي که از آشنايان سقراط بود، با هيجان آمد پیش او و گفت: ميداني راجع به يکي از شاگردانت چه شنيده ام؟

سقراط پاسخ داد: قبل از آن سه سوال از تو می پرسم. اولين سوال این است که کاملا مطمئني که آنچه را که مي خواهي به من بگويي حقيقت دارد؟ مرد جواب داد: نه. فقط در موردش شنيده ام. حالا سوال دوم؛ آنچه را که در مورد شاگردم مي خواهي به من بگويي خبرخوبي است؟ مرد جواب داد: نه! سقراط گفت: پس مي خواهي خبري بد در مورد شاگردم که حتي درمورد آن مطمئن هم نيستي بگويي؟ و اما سوال سوم؛ آن چه را که مي خواهي در مورد شاگردم به من بگويي براي من فایده ای هم دارد؟ مرد کمی فکر کرد و پاسخ داد راستش نه! سقراط گفت: اگرمي خواهي به من چيزي را بگويي که نه حقيقت دارد و نه خوب است و نه حتي سودمند است پس چرا اصلا آن رابه من مي گويي؟!!

این سه سوال به ترتیب پرسش حقیقت، پرسش خوبی، پرسش سودمندی نام دارند و دیسیپلین شخصی در عرصه رسانه ای یعنی اینکه من با این سه پرسش، دماغ خودم را کوتاه کنم.

درست آن است که آموزش و پرورش، آموزش عالی و صدا و سیما با بودجه های هزار میلیاردی در من و شما این دیسیپلین شخصی را ایجاد کنند. ادبستان که بعدها شد دبستان، در اصل هدف اصلی اش همین آموزش دیسیپلین شخصی یعنی حد نگهداشتن و مودب شدن بود که متاسفانه فروکاسته شد به خواندن و نوشتن.

وظیفه جمعی ما این است که نقصان‌های اساسی سیستم آموزشی و رسانه ای (شامل آموزش و پرورش، آموزش عالی و صدا و سیما) را جبران کنیم. حال که این سیستم ها در خلق یک فرهنگ درست درمانده اند، باید خودمان دست به کار شویم و دیسیپلین شخصی را ابتدا در خودمان و سپس در نسل بعدی تمرین کنیم و پایدار کنیم.

«هتاکیِ جمعیِ هنجار-شده» را باید تبدیل کنیم به «جامعه ای با دهان ها و دماغ‌های با دیسیپلین». مقدمات کامیابی را تمرین جمعی کنیم.

مجتبی لشکربلوکی

احساساتی که مانع پیشرفت است!

 خودآگاهی و خود تنظیمی احساسات
آیا معمولاً در شرایط بد کنترل احساسات خود را از دست می‌دهید؟ آیا فردی بسیار احساساتی هستید و این امر مانع پیشرفت شما شده است؟ اگر می‌ توانستیم حتی در بدترین شرایط احساسات مان را کنترل کنیم عالی نمی‌ شد؟ این امر امکان پذیر است! هنگامی که افکار و احساسات شما به شدت در جریان هستند، خود آگاهی و خود تنظیمی می‌ تواند در وسط یک طوفان عاطفی بزرگ شما را آرام کند.

 چرا من این قدر احساساتی هستم؟
این سؤال ممکن است بیشتر از آنچه اعتراف ‌کنید در ذهن شما وجود داشته باشد. شاید احساس خشم شما در حالی که با همکاران تان مواجه می‌ شوید افزایش پیدا می‌ کند. شاید در هنگام تماشای تلویزیون به راحتی گریه می‌کنید.

 راه‌کارهای تنظیم احساسات:
یادگیری نحوه تنظیم احساسات به شما کمک می‌ کند تا فشار، عدم اطمینان و با طیف وسیعی از احساسات مقابله کنید. راهنمایی‌ های زیر به شما کمک می‌ کنند تا احساسات خود را تشخیص دهید و آن‌ها را کنترل کنید قبل از این که آنها شما را کنترل کنند.

 به یاد داشته باشید چه چیزی اهمیت دارد:
چیزهای کوچک و چیزهایی که در زندگی شما تأثیری نخواهد گذاشت را نادیده بگیرید. در مورد عواقب هر شرایطی که در آن هستید فکر کنید. سپس درباره بدترین سناریوی مورد نظر با خودتان صحبت و تعیین کنید آیا واقعاً اینقدر بد است یا خیر؟

 یک برنامه‌ ایجاد کنید:
از قبل برنامه ریزی کنید؛ نه تنها برای روز خود بلکه برای چیزهایی که می‌ تواند در آینده اتفاق بیفتند. چه چیزهایی در زندگی شما باعث می‌ شوند احساساتی شوید؟ فکر کنید اگر این مسائل امروز اتفاق می‌افتادند چه می‌ شد.

 انعطاف پذیر باشید:
در حالی که ممکن است برنامه‌ای در دست داشته باشید، به یاد داشته باشید که همه چیز در آخرین لحظه ممکن است تغییر کند. در صورتی که این اتفاق افتاد، به مرور زمان، افکار خود را تنظیم کنید و مطابق با آن پیش بروید.

 وضعیت را به فاجعه تبدیل نکنید:
وقتی اشتباه کوچکی مرتکب شدید، آیا فکر می‌ کنید فرد بدی هستید و یا کار خود را نمی‌ توانید انجام دهید؟ وقتی را صرف فکر کردن در مورد همه چیزهایی که درست انجام‌ دادید در مقایسه با یک اشتباه کوچک کنید. تفکر مثبت بجای به فاجعه تبدیل کردنِ موقعیت را تمرین کنید.

 در یک زمان بیش از حد کار نکنید:
اگر اغلب تعجب می‌ کنید که "چرا من خیلی احساسی هستم؟" ممکن است به این دلیل باشد که در یک زمان بیش از حد کار می‌ کنید. با آنچه که انجام می‌ دهید، به آرامی حرکت کنید و فقط بر یک چیز در آن واحد تمرکز کنید.

 تنفس عمیق را تمرین کنید:
هر زمان که احساس اضطراب می‌ کنید، نفس‌ های سریع و کم عمق بکشید. این کار را تا زمانی که احساس آرامش کنید انجام دهید.

 موقعیت‌های خود را انتخاب کنید:
از شرایطی که احتمالاً سبب ایجاد احساسات ناخواسته می‌ شود دوری کنید. مثلاً اگر می‌ دانید وقتی عجله دارید، معمولاً عصبانی می‌شوید سعی کنید وظایف خود را به لحظه آخر نسپارید. یا اگر به افراد آزار دهنده‌ برخوردید، از آنها دوری کنید.

 وضعیت خود را تغییر دهید:
شاید سعی دارید از احساس ناامیدی توسط خود و دیگران دوری کنید. یا امیدوارید دوستان خاصی شما را شام دعوت کنند، اما هرگز دعوت نمی‌ شوید. وضعیت خود را با دعوت از آنها برای شام در خانه خود و یا رفتن به شام ​​با دوستانی که دارید تغییر دهید. فعال باشید.

 تمرکز خود را تغییر دهید:
شاید در برابر افرادی که نتایج بهتری گرفته‌ اند احساس ضعف می‌ کنید. در حالی که به این افراد غبطه می‌ خورید. پس سعی کنید تمرکز خود را بر افرادی که در سطح شما هستند قرار دهید. این کمک می کند که اعتماد بنفس بیشتری داشته باشید.

 واکنش خود را تغییر دهید:
اگر همه چیز به شکست ختم شود و احساسات بیرون بریزد، بهترین کار این است که واکنش خود را کنترل کنید. نیروهای داخلی خود را جمع آوری کنید و حداقل یک لبخند بزنید. این امر ثابت شده است که تاثیر مثبتی روی خلق و خوی شما داشته باشد.

 کلام آخر:
احساساتی شدن امری بسیار طبیعی است؛ یک واکنش طبیعی و سالم به شرایط خاص است. اما اگر احساسات شما اغلب از کنترل خارج می‌شوند و یا اغلب در زمان نامناسب آن را نشان می‌دهید وقت آن است که یاد بگیرید که چگونه آن‌ها را مدیریت کنید.

مدیران، رهبران آینده نیستند !

«مدیران کسانی هستند که کارها را به درستی انجام می‌دهند، رهبران کسانی هستند که کارهای درست را انجام می‌دهند.»
این جمله را بارها شنیده‌ایم، جمله‌ای که عرف شده است. چنین برخوردی با مدیریت باعث می‌شود مدیران تلاش کنند مبدل به رهبرانی تاثیرگذار شوند که کارکنان می‌توانند به آنها تکیه کنند.

مهم‌ترین تفاوت بین یک مدیر بزرگ و یک رهبر بزرگ در میزان تمرکز آنها نهفته است.
مدیران بزرگ به درون می‌نگرند. آنها بر درون شرکت‌ها، افراد، تفاوت سبک‌های کاری کارمندان، اهداف و نیازهای آنها و انگیزه‌های متفاوت افراد تمرکز می‌کنند. آگاهی کامل از این تفاوت‌ها می‌تواند مدیران را به سوی راه درست برای آزاد کردن استعدادهای منحصربه‌فرد هرکدام از کارکنان و تبدیل آنها به بهترین عملکرد ممکن راهنمایی کند.

در نقطه مقابل، رهبران بزرگ قرار دارند؛ کسانی که به برون می‌نگرند. آنها توجه زیادی بر رقابت‌های آینده و مسیرهای جایگزین دارند. این رهبران می‌کوشند استعدادها و توانمندی‌های کارمندان را به هم پیوند بزنند. رهبران سازمانی بزرگ افرادی پر از اندیشه‌های استراتژیک هستند.

همچنین، مدیران بزرگ مانند مجریان خرده‌پایی که به شدت به رهبران سازمان وابسته‌اند، نیستند؛ همان‌طور که رهبران بزرگ نیز صرفا مدیرانی دارای تجربیات و دانش فردی نیستند.

واقعیت آن است که فعالیت‌های هسته‌ای یک مدیر و یک رهبر سازمانی، با هم تفاوت دارند. به همین دلیل این احتمال وجود دارد که یک نفر، مدیری فوق‌العاده باشد، اما در رهبری سازمان ناتوان و عاجز. عکس این حالت هم امکان‌پذیر است.

در دنیای کسب و کار، کسانی که هم مدیران بزرگی هستند و هم رهبرانی تاثیرگذار، افرادی استثنایی به حساب می‌آیند. بنابراین ترکیب کورکورانه نقش‌های مدیریتی و رهبری در یک فرد، در هر شرکتی می‌تواند به فروپاشی آن شرکت منجر شود.

آنچه شرکت‌ها می‌توانند برای حمایت از مدیران ‌بکار گیرند، کمک به آنها برای متمرکز شدن روی چهار فعالیت محوری است که عبارتند از:
انتخاب افراد مناسب، مشخص کردن انتظارات از افراد، انگیزه دادن به افراد و کمک به پیشرفت آنها.

لذا صرف‌نظر از سبک مدیریتی هر مدیر، چنانچه او بتواند در انجام این چهار نقش موفق باشد و بتواند استعدادهای کارمندان را به عملکرد مطلوب تبدیل کند، آن مدیر، مدیر موفقی خواهد بود.

نیازهای ژنتیکی

آدم ها تحت تاثیر پنج نیاز اساسی هستند که به صورت ژنتیکی مرزبندی می شوند.

1- نیازهای بقایی: نيازهاي جسماني ضروري آدم مانند نياز به غذا، آب، هوا و سرپناه و پوشاک را شامل مي‌شود.

2 - نیازهای عشق وتعلق خاطر: نياز به احساس تعلق و پیوند عاطفي داشتن با ديگر افراد، نيازي است كه در همة انسان‌ها وجود دارد، گلاسر در مفهوم سلامت رواني فرد به اهميت روابط متقابل بين افراد تأكيد دارد. به اعتقاد گلاسر، نياز به تعامل با ديگران و داشتن رابطة صميمانه يكي از نيازهايي است كه باعث صدور رفتار در ما مي‌شود.

3 - نیازهای پیشرفت و قدرت: یعني نياز به كسب قدرت، ثروت، تأثيرگذاري و موفقيت و نيز نياز به توانايي انجام كارهاست. اين نياز همچنين حس موفقيت، پیشرفت، افتخار، اهميت و خودارزشمندي و خودشكوفايي را نيز شامل مي‌شود. نياز به قدرت اغلب به صورت رقابت با افرادي كه دور و بر ما هستند خود را نشان مي‌دهد. همچنين توانایی انجام موفقیت‌آمیز برخی فعالیت‌ها، مثل شنا كردن يا پياده‌روي نيز از زير مجموعه‌هاي اين نياز محسوب مي‌شود.

4 - نیازهای آزادی: آزادي نيازي است كه انتخاب را براي انسان ميسر مي‌كند. مثل انتقال یا مهاجرت از جايي به جاي ديگر براي ابراز آزادانه خويشتن، يا احساس خودمختاري دروني و باطني. حتي در شرايطي كه عوامل بازدارنده و سخت محيطي اعمال مي‌شود، انسان‌ها مي‌توانند همچنان آزادي دروني خود را حفظ كنند، به اين معنا كه آن‌ها مي‌توانند انتخاب كنند كه چگونه به شرايطي كه در حال تجربه آن هستند پاسخ بدهند. آنچه ما به عنوان آزادي مي‌خواهيم اين است كه از روي اختيار، زندگي مان را بكنيم و خودمان را به طور آزادانه ابراز كنيم، و از کنترل و فشارهاي غيرضروري و بيروني رها باشيم.

5- نیازهای تفریحی: ما تنها موجوداتی هستیم که می خندنیم و احتمالاً تنها موجوداتی که آگاهانه به دنبال لذت و تفریح هستیم . در مسافرت و سرگرمی های مختلف احتمالاً هزینه ای که صرف لذت و تفریح می شود بیش از هزینه ای است که صرف سایر نیازهای ما می شود. اما نیاز به لذت و تفریح چیزی بیش از استراحت و یا خوش گذرانی است. لذت و تفریح یک نیاز اساسی است. تفریح نوعی پاداش ژنتیکی است که در ازای یاد گرفتن و آموختن دریافت می کنیم .

مدرک پرطرفدار بازار کار

داده‌های تفصیلی مرکز آمار از بازار کار در سال ۹۷ نشان می‌دهد که نرخ بیکاری برای دارندگان مدرک «دکترای تخصصی» و مدارک زیردیپلم، کمتر از ۱۰ درصد است و نسبت به باقی مدارک تحصیلی، در وضعیت بهتری قرار دارند.

اگر از مدارک زیر دیپلم فاکتور بگیریم، دارندگان مدرک تحصیلی دیپلم نیز وضعیت بهتری نسبت به دارندگان لیسانس، فوق‌لیسانس و دکترای حرفه‌ای دارند.

نرخ بیکاری افراد دارای مدرک دیپلم، 12.3 درصد اعلام شده است. این عدد با توجه به جمعیت فعال قابل‌ملاحظه دیپلمه‌ها که در حدود 6.3 میلیون نفر بوده، می‌تواند نشان دهد که دیپلم، مدرک پرطرفداری در بازار کار بوده است.

نکته عجیب اینکه اگر فردی با مدرک فوق‌لیسانس در سال ۹۷ در جست‌وجوی شغل بوده، به احتمال 15.3 درصد بیکار مانده است؛ اما اگر فردی با مدرک زیر دیپلم به‌دنبال کار می‌رفت، احتمال بیکاری‌اش در حدود 8.7 درصد می‌بود.

در بین تمام مدارک تحصیلی، بالاترین نرخ بیکاری را لیسانسه‌ها داشته‌اند. تقریبا یک پنجم از افراد لیسانسه در سال گذشته، از جست‌وجوی شغل به نتیجه‌ای نرسیدند. این داده‌ها می‌تواند از نزول کیفیت بازار کار ایران حکایت کند.

دنیای اقتصاد

سرزنش"(blaming)

 سرزنش رفتاری است که ما هنگامی انجام می دهیم که رفتار دیگری را تأیید نمی کنیم و می خواهیم او را متوجه کنیم که رفتارش چه پیامدی داشته است. در واقع سرزنش کردن مقصر دانستن شخص دیگر است، برای اتفاق ناخوشایندی که رخ داده و یا اتفاق خوشایندی که رخ نداده است.
الگوی کلی آن این است که "همه اش تقصیر توست که....." جای خالی را می توانید با هرچیزی پر کنید.

 ما سرزنش می کنیم تا دیگری رفتاری که ما غلط می انگاریم را متوقف کند. آیا مؤثر است؟ قطعاً مؤثر است...گاهی اوقات، در غیر این صورت ما هیچگاه این رفتار را انجام نمی دادیم. مشکل "سرزنش" این است که ما دیگری را شرمنده می کنیم. اگر ما واقعاً باور داریم که هرآنچه از انسان سر می زند، بهترین تلاش او برای رسیدن به خواسته هایش است، چرا کسی را برای بهترین تلاشش سرزنش می کنیم؟؟ و سرزنش هرگز به روابط ما کمکی نمی کند. هیچ کسی از رهگذر سرزنش دیدن، انسانی بهتر نمی شود.

 در این تمرین
قرار نیست شما رفتار سرزنش کردن را متوقف کنید. فقط قرار است توجه کنید چرا و چه زمانی سرزنش می کنید. توجه روی یک رفتارِ خاص مثل سرزنش کردن، باعث افزایش هشیاری شما می شود. ما معمولاً زمانی که آسیب دیده ایم و یا خشمگین هستیم تمایل داریم که دیگری را سرزنش کنیم. این بار، هنگامی که احساس خشم می کنید از فرد مورد اعتمادتان بخواهید تا به شما کمک کند، تمایلتان به سرزنش را تشخیص دهید.

 از خودتان بپرسید: "اگر این شخص، رفتاری را که من مورد سرزنش قرار می دهم متوقف کند، چگونه زندگی من بهتر می شود؟" سپس از خودتان سئوال بعدی را بپرسید: "آیا برای من راهی وجود دارد که به این خواسته ام برسم، صرف نظر از اینکه دیگری تغییری بکند یا نکند؟" پاسخ هایتان را جایی یادداشت کنید.

سحر محمدی (دانش آموختهٔ رسمی تئوری انتخاب، واقعیت درمانی و رویکرد ACT)،

چهار چالش در مدیریت نسل هزاره

مدیران کسب‌وکار در مصاحبه‌های مختلف، مهارت نسل هزاره را در کار کردن با تکنولوژی دیجیتال، راحتی به‌کار بردن نوآوری و تنوع، خلاقیت و تمایل به رویارویی با چالش‌ها و ایده‌های جدید،استقلال در تصمیم‌گیری و تمایل به اشتراک‌گذاری دیدگاه‌ها بدون ترس از نظارت و توانایی ایجاد «محافلی» برای تعاملات میان‌فردی، ستوده‌اند. اینها ویژگی‌های کلیدی هستند که شرکت‌ها با کمک آن می‌توانند سرمایه انسانی را در اقتصاد دیجیتال شکل دهند. شرکت‌ها برای اینکه این استعدادها را به حداکثر برسانند، باید بر چالش‌های زیر غلبه کنند:

انگیزه: تشویق نیروی کار جدید از نسل هزاره برای مسوولیت‌پذیری بیشتر

استعدادهای نسل هزاره به دنبال افزایش منافع شخصی، تجربیات نو و ایده‌آل‌های خودشان هستند و اغلب نسبت به اهداف سازمانی بی‌تفاوتند. آنها به محض اینکه شغل‌شان از منافع‌شان منحرف شود، انگیزه لازم را برای چالش‌های جدید از دست می‌دهند و اغلب حس مسوولیت‌پذیری ندارند. به علاوه، از آنجایی که در این نسل روحیه جانفشانی در کار نسبت به نسل‌های قبل‌ ضعیف‌تر است، نسبتا راحت به رضایت شخصی از کار می‌رسند.متاسفانه خیلی از سازمان‌ها این شناخت‌ها را از تفاوت نسلی در انگیزه داشتن افراد ندارند و همچنان از محرک‌ها و سبک‌های مدیریتی سنتی و خشک برای هدایت این متخصص‌های جوان استفاده می‌کنند. در نتیجه، مدیریت و کنترل‌های آنها اغلب ناکارآمد است.

 توانمندی: گماردن منبعی از رهبران سازمانی بالقوه متخصص در کوتاه‌مدت

فوریت تحولات دیجیتال باعث شده سازمان‌ها اغلب از کارمندان نسل هزاره خود انتظار رشد سریع داشته باشند. اما یک شبه نمی‌شود ره صد ساله رفت. نسل هزاره اغلب در توسعه حرفه‌ای با تنگناهایی مواجه می‌شود؛ به‌ویژه وقتی قرار است رهبری تیم را بر عهده بگیرد، چون این فرآیند پر از چالش است.بیشتر سازمان‌ها برای ساختن قابلیت‌های نسل جوان به برنامه‌ریزی منعطف نیاز دارند. همچنین باید به اندازه کافی آنها را راهنمایی کنند و مثلا روزانه ظرفیت‌ها و بازخورد عملکرد را چک کنند و آموزش سیستماتیک را سکویی برای ساخت قابلیت‌های بلندمدت در نظر بگیرند.

توانمندسازی: متوازن‌سازی ریسک‌ها و به چالش‌ کشیدن نسل هزاره‌

خیلی از سازمان‌ها می‌دانند که ممارست بهترین روش توسعه است، بنابراین روند ارتقا و توسعه استعدادهای توانمند را تسریع می‌کنند. این سازمان‌ها، متخصصان جوان خود را وارد چالش‌های واقعی و امتحان‌های شتاب‌زده می‌کنند تا قابلیت آنها را تقویت کنند. البته، اگر ارتقای شغلی متخصصان بی‌تجربه پیش از موعد مقرر صورت بگیرد، ریسک‌هایی را برای کسب‌وکار به دنبال دارد.با توجه به آنچه گفته شد، شرکت‌ها برای تعیین ضوابط و زمان‌بندی ارتقای شغلی و توانمندسازی استعدادها به شیوه‌ای منطقی و متوازن، با دشواری‌هایی روبه‌رو می‌شوند.

جانفشانی: تقویت تعهد نسل جدید به سازمان و تیم

نسل هزاره به عدم ثبات تمایل دارد و از ذهنی فعال برخوردار است و این باعث می‌شود به سازمان خود تعهد کافی نداشته باشد. جوانان ترجیح می‌دهند در دنیای مجازی تعامل داشته باشند. اما در محیط کار واقعی، اغلب روحیه کار تیمی و مشارکت ندارند.واقعیت این است که برخی سازمان‌های سنتی هنوز ایده‌های قدیمی خود را در این حوزه حفظ کرده‌اند. آنها به جای اینکه بدانند چطور باید تعهد نسل هزاره را تقویت کنند، روی دیدگاه کار تیمی و مشارکتی اصرار می‌ورزند. برخی شرکت‌ها حتی سیاست عدم مداخله را در پیش می‌گیرند و فقط نظاره‌گر موفقیت یا شکست کارکنان خود هستند.

مدیران بزرگ چگونه کارکنان‌شان را ستایش یا توبیخ می‌کنند؟

روزی یکی از مشاوران عرصه مدیریت طی مشاوره مدیریتی به یکی از دوستانش که مربی بیسبال بود، گفت: «واقعا تو را تحسین می‌کنم و فکر می‌کنم تو بهترین مربی لیگ بیسبال در تمام دنیا هستی.» دوستش که کاملا او را می‌شناخت و می‌دانست هیچ سررشته‌ای در زمینه ورزش و بیسبال ندارد جواب داد: «متشکرم اما فکر می‌کنم تو این حرف‌ها را برای دلخوشی من می‌زنی، چرا که می‌دانم تو سررشته‌ای از ورزش نداری و این تعریف و تمجید تو، کاملا مصنوعی است.»

آری،تعریف و تمجید از کارکنان توسط مدیرشان باید به شکلی اصولی و فارغ از احساسات محض صورت پذیرد. در واقع بهتر است این تحسین‌ها هم عنصر قاطعیت و جدی بودن را دارا باشند و هم به شکلی مهربانانه و دوستانه ارائه شوند. بنابراین در الگوی مورد قبول مدیران بزرگ و موفق خبری از ستایش‌های اغراق آمیز و مملو از احساسات خام نیست و هر تعریف و ستایشی باید به شکلی عاقلانه و همراه با عنصر واقعیت صورت پذیرد.

 توبیخ هوشمندانه و نرم:

برای انتقاد از یک فرد یا حتی توبیخ او لازم است به روشنی برای او توضیح داد که چه نقش سازنده‌ای در کسب موفقیت‌ داشته و اینکه در گذشته عملکردهای درخشان و بهتری از او دیده شده که انتظار می‌رفته دوباره تکرار شوند اما چنین اتفاقی نیفتاده است و به همین دلیل باید به او تذکرات لازم در این مورد ارائه شود.

هنگامی که شما از کسی انتقاد می‌کنید اما حاضر نیستید حتی دوثانیه از زمان انتقاد کردن تان را صرف نشان دادن قابلیت‌های او کنید، هرگونه راهنمایی و دلسوزی شما در مراحل بعدی، به‌طور حتم به شکلی تهاجمی و گستاخانه تعبیر خواهد شد. به عبارت بهتر، شما به‌عنوان یک رئیس با اهمیت ندادن به مقوله ارزش قائل شدن و مهم جلوه دادن کارکنان تان، نه تنها آنها را راهنمایی نمی‌کنید، بلکه آنها را در سراشیبی سقوط یا ترک شرکت قرار می‌دهید.

این روسا، پس از آگاهی یافتن از نقاط ضعف کارکنان، از آنها به‌عنوان یک اهرم فشار برای وادار کردن کارکنان به کار بیشتر استفاده می‌کنند و اسم این کار را قاطعیت داشتن و جدی بودن می‌گذارند. حال آنکه این کار از آن رئیس، یک فرد ظالم، زورگو و مستبد خواهد ساخت و هرگونه اعتماد و علاقه بین آنها را از میان خواهد برد.

 به چالش کشیدن غیرمستقیم:

بارها دیده شده که روسا به جای به چالش کشیدن مستقیم افرادشان، با آنها با زبان کنایه آمیز و مبهم صحبت کرده‌اند و در عین حال در خفا به دنبال جایگزین کردن آنها با افرادی دیگر برآمده‌اند. متاسفانه عقل سلیم و بسیاری از توصیه‌های رایج مدیریتی، روسا و مدیران را تشویق می‌کند که کمتر و نرم‌تر به انتقاد از کارکنان شان بپردازند و آنها را به‌طور مستقیم به چالش بکشند و به جای دقت به عملکرد آنها، به تشویق و تحسین بی دلیل بپردازند.

حال آنکه این گونه اقدامات کورکورانه نه تنها به ارتقای اعتماد و روابط بین کارکنان و رئیس‌شان منتهی نخواهد شد، بلکه باعث می‌شود عملکرد عالی از عملکرد عادی متمایز نشود و این یعنی کاسته شدن از میزان انگیزه کارکنان توانمند و فوق العاده.

همدردی ساختگی:

آنچه افراد را به حرکت و پیشرفت بیشتر و سریع‌تر وا می‌دارد انتقاد سازنده است و نه همدردی ساختگی. در واقع روسایی که اهل همدردی ساختگی هستند به گونه‌ای عمل می‌کنند که نتایج درخشان برخی از کارکنان تحت الشعاع نتایج معمولی و حتی ضعیف همکاران شان قرار گیرد و این یعنی مرگ انگیزه حرکت و پیشرفت به جلو.

همدردی ساختگی در عمل باعث می‌شود تا رئیس نتواند از عملکرد ضعیف بعضی‌ها انتقاد کند و در نتیجه راه برای ارائه عملکردهای ضعیف تر بازتر می‌شود. چنین تساهل و تسامحی از سوی روسا به سرعت بین خود کارکنان نیز رواج پیدا می‌کند و در نتیجه فرهنگ سازمانی به سمت ریاکاری و دوری جستن از گفتن واقعیت‌ها میل پیدا می‌کند.

بعضی از روسا به اشتباه فکر می‌کنند که استفاده مکرر آنها از همدردی ساختگی و ظاهری می‌تواند به بهبود روابط بین آنها و کارکنان شان بینجامد در حالی که دیر یا زود کارکنان خواهند فهمید تنها بازخوردی که رئیس شان دریافت خواهد کرد، یک «خسته نباشید» یا اصطلاحاتی از این قبیل است که تاثیر چندانی بر افزایش انگیزه کارکردن آنها نخواهد داشت و مشخص نمی‌‌کند افراد در چه جایگاهی قرار دارند و چه تفاوت‌هایی بین عملکرد کارکنان لایق و کارکنان نالایق و ناکارآمد وجود دارد.

مدیریت به زبان ساده

هرکس استثنایی است!

♦️ جمله «هرکس استثنایی است» برای خیلی‌ها جمله‌ای آشنا و پذیرفته شده است. معنای اول این جمله آنست که هر فردی مجموعه‌ای از استعدادها و توانمندی‌هاست که او را از سایرین متمایز می‌سازد. با این همه این جمله معنای دومی نیز دارد و آن اینکه با هرکس باید به‌عنوان یک استثنا رفتار کرد.

♦️ بر این اساس، هر کارمندی دارای تفسیر خاص خود از دنیای پیرامونش است؛ بنابراین هر کارمندی توقعات خاص خود را از مدیرش دارد.
بعضی کارمندان از مدیرشان توقع دارند که آنها را به حال خود بگذارند و به آنها اجازه دهند تا خودشان هر جور که صلاح می‌دانند کارها را انجام دهند؛ درحالی‌که برخی دیگر از مدیرشان توقع دارند که هر روز کارشان را چک کند و به آنها توجه داشته باشد.
بعضی دوست دارند از آنها در برابر دیگران ستایش شود، برخی دیگر نیز دوست دارند به‌طور خصوصی از آنها تقدیر شود.

♦️ "کرک دی"، مدیر فروش در یک شرکت داروسازی، داستان جالبی درباره یکی از فروشندگانش به نام مایک، برای محققان موسسه گالوپ تعریف کرد:

«مایک همیشه یکی از ۱۰ فروشنده برتر از مجموع ۱۵۰ فروشنده شرکت بود که با بقیه فروشندگان کاملا فرق داشت. او به مدت ۸ سال یک فوتبالیست حرفه‌ای بود و به همین دلیل، انتظار داشتم دارای روحیه رقابت‌پذیری خیلی زیادی باشد، اما با کمال حیرت فهمیدم که هروقت با او از رقابت با سایر فروشندگان صحبت و او را به رقابت ترغیب می‌کردم، هیچ عکس‌العملی نشان نمی‌داد و از صحبت‌های من احساس کسالت می‌کرد.

پس از مدتی فهمیدم او اصلا برای رقابت با دیگران ارزشی قائل نیست و فقط دوست دارد با خودش رقابت کند و فقط می‌خواهد دستاوردهای هر روزش، از روز قبل بیشتر باشد.
بعد از آگاهی از این ویژگی بود که من بیشتر درباره پیدا کردن راه‌هایی برای بهتر کردن کارش صحبت کردم و پس از این گفت‌وگوها او به ایده پردازی‌های خلاقانه علاقه‌مند و پس از مدتی به فروشنده شماره یک شرکت تبدیل شد.»

منبع: Gallup

مهارت های دهگانه ضروری برای داشتن زندگی فردی و اجتماعی موفق:

 1- مهارت خودآگاهی
2- مهارت همدلی
 3- مهارت روابط بین فردی
 4- مهارت ارتباط موثر
5- مهارت مقابله با استرس
6- مهارت مدیریت هیجان
7- مهارت حل مسئله
 8- مهارتت تصمیم گیری
9- مهارت تفکر خلاق
10- مهارت تفکر نقادانه

مهارت خودآگاهی
توانایی شناخت نقاط ضعف و قوت و یافتن تصویری واقع بینانه از خود. شناخت نیازها و تمایلات فردی برای آشنایی با حقوق و مسئولیت های فردی - اجتماعی

مهارت همدلی
درک کردن دیگران و مشکلاتشان در هر شرایطی. این مهارت به دوست داشتن و دوست داشته شدن و در نتیجه،روابط_اجتماعیِ بهترِ افراد با یکدیگر می انجامد.

مهارت روابط_بین_فردی
مشارکت و همکاری با دیگران، همراه با اعتماد واقع بینانه، که در کنار تقویت دوستی ها، دوستی های ناسالم را خاتمه می دهد تا کسی از چنین روابطی آسیب نبیند.

مهارت ارتباط_موثر
درک بهتر نیازها و احساسات دیگران، به شیوه ای که فرد بتواند نیازها و احساسات خودش را نیز در میان بگذارد. تا ارتباطی رضایت بخش شکل گیرد.

مهارت مقابله_با_فشار_عصبی
با آموختن این مهارت افراد هیجان های مثبت و منفی را در خود و دیگران می شناسند و سعی می کنند واکنشی نشان دهند که این عوامل مشکلی برای آنها ایجاد نکنند.

مهارت مدیریت_هیجان

هر انسانی که در زندگی خود با هیجانات گوناگونی از جمله غم، خشم، ترس، خوشحالی، لذت و موارد دیگر مواجه است که همه این هیجانات بر زندگی او تاثیر می گذارد. شناخت و مهار این هیجانات، همان مدیریت هیجان است. برای کسب این مهارت فرد به طور کامل باید بتواند احساسات و هیجانات دیگران را نیز درک و به نوعی این هیجانات را مهار کند.

مهارت حل_مسئله

زندگی سرشار از مسائل ساده و پیچیده است. با کسب این مهارت بهتر می توانیم مشکلات و مسائلی را که هر روز در زندگی برایمان رخ می دهند، از سر راه زندگی مان برداریم.

مهارت تصمیم_گیری
برای برداشتن هر قدمی در زندگی باید تصمیم گیری کنیم، مسیر زندگی انسان را تصمیم گیری های او مشخص می کند. با آموختن این مهارت هداف خود را واقع بینانه تعیین و از میان راه حل های موجود بهترین را انتخاب می کنیم و مسئولیت عواقب آن را نیز به عهده می گیریم.

مهارت تفکر_خلاق
تفکر یکی از مهمترین مهارت های زندگی است. مهارت تفکر خلاق، همان قدرت کشف، نوآوری و خلق ایده ای جدید است تا در موارد گوناگون بتوانیم راهی جدید و موثر بیابیم. با آموختن تفکر خلاق، هنگام مواجهه با مشکلات و دشواری ها احساسات منفی را به احساسات مثبت تبدیل می کنیم.
هنگامی که تفکر خلاق را می آموزیم دیگر مشکلات زندگی مزاحم ما نیستند، بلکه هر کدام فرصتی هستند تا راه حل های جدید بیابیم و مشکلات را به گونه ای حل کنیم که کسی تاکنون این کار را نکرده باشد.

مهارت تفکر_نقادانه
این مهارت موجب می شود هر چیزی را به سادگی قبول یا رد نکنیم و پیش از آن، موضوع مورد نظر را به خوبی مورد بررسی قرار دهیم و پس از آن، در مورد رد یا پذیرش آن تصمیم گیری کنیم.

با آموختن تفکر نقادانه فریب دیگران را نمی خوریم و به عاقبت امور به خوبی فکر می کنیم و دقیق و درست تصمیم می گیریم و ارتباطات درستی برقرار می کنیم.

مدیریت نسل جدید

سال ۲۰۱۵ با توجه به یافته‌ها و مشاهدات عینی شرکت پیو (Pew)، در اکثر محیط‌های کاری آمریکا، نسل هزاره (نسل متولد حدود سال‌‌های ۲۰۰۰) گوی سبقت را از نسل قبل ربوده‌اند. این مسئله، رهبران کسب ‌و کارها را سردرگم کرده است که چگونه این نسل جدید را در محیط‌های کاری با بیشترین بازده مشغول به کار کنند. به این سؤال اصلی می رسیم که اگر کسانی که ما هدایتشان را بر عهده‌ داریم تغییر کنند، پس ما چگونه آن‌ها را رهبری کنیم؟

در مصاحبه‌هایی که با بیش از ۶۰۰ مدیر کسب ‌و کار انجام شد، یک نکته بارها و بارها تکرار می‌شد، آن نکته تلاش برای جذب مشارکت کارمندان جوان بود که به‌عنوان رویکرد جدید در رهبریت از آن یاد می‌شود. آمارها هم این واقعیت را نشان می‌دادند؛ در نظرسنجی‌های گالوپ (Gallup) برخی از تفاوت‌های جالب بین نسل جدید و نسل‌های قبل‌تر روشن‌ شده است:

1-  پول: این روزها برای جذب کارمندان به مواردی فراتر از پول احتیاج دارید؛ نظیر آشنایی کارمندان با اهداف! همچنین نحوه رهبری از اهمیت بالایی برخوردار است.

2-  فرصت‌های شغلی و اهداف: نسل هزاره با بررسی چشم‌اندازهای حرفه‌ای خود، مطالبات جدیدتری را تعریف می‌کنند. فرصت‌هایی نظیر یاد گرفتن، رشد کردن، پیشرفت و انجام کارهایی که مهم‌ هستند. به‌عبارت‌ دیگر، آنان از اهداف و فرصت‌ها به‌عنوان نیروی محرکه در مسیر دستیابی به اهدافشان استفاده می‌کنند.

3-  رهبری: نسل جدید همچنین کیفیت رهبری و مدیریت کسانی را که برای آن‌ها کار می‌کنند، ارزیابی می‌کنند. آن‌ها به دنبال افرادی هستند که مشوق و پشتیبان تلاش‌های بی‌وقفه‌ی آن‌ها باشند. به عبارتی آن‌ها رهبرانی می‌خواهند که به حرف آنان روح ببخشند نه مدیرانی که از حل مشکلات سرباز می‌زنند.

۸ راه آسان برای بردن آبرویتان در محل کار

در زیر هشت روش ساده برای خراب کردن شهرتتان را مرور کنید:

۱– قبول کردن یک پیشنهاد کاری و سپس انصراف از آن

بعضی از افراد پس از این که به یک پیشنهاد کاری بله گفتند هم چنان به گشتن و مصاحبه دادن ادامه می‌هند تا شاید کار بهتری پیدا کنند. آن‌ها با این کار هزینه‌ی گزافی پرداخت می‌کنند زیرا به عنوان فردی شناخته می‌شوند که حرفشان حرف نیست و به سرعت جا می‌زنند. و اصولاً خیلی از افراد در بیش از یک شرکت از شرکت‌هایی که شما در آن‌ها به دنبال کار هستید حضور دارند. تصور کنید شما شدیداً به دنیال کاری هستید و یکی از افراد تصمیم‌گیرنده، همان فردی است که که قبلاً برای شرکتی که از آن انصراف داده‌اید کار می کرده است. شما واقعاً دوست ندارید چنین جمله‌ای را هنگام مصاحبه بشنوید: «جین در شرکت ما استخدام شد ولی درست قبل از شروع کار کنار کشید.»

۲– بدتر از آن، شروع یک کار و ترک آن به خاطر یک کار دیگر پس از مدتی کوتاه

این که کارتان بسیار نامناسب باشد و یا آنی نباشد که در زمان استخدام به شما گفته شده موضوع دیگری است. اما شروع یک کار و سپس ترک فوری آن فقط به خاطر یک کار بهتر، همان بلایی را سرتان می‌آورد که در بالا اشاره کردیم. اما این حتی از ان هم بدتر است زیرا آن شرکت برای آموزش و معرفی شما به مشتریان و غیره، سرمایه‌گزاری مالی و زمانی کرده است.

۳– عصبانی شدن در محل کار

سرخورده شدن گاه به گاه در کار امری عادی است اما اگر صدایتان را بالا ببرید، درها را به هم بکوبید و بر سر دیگران فریاد بزنید، پایتان را از گلیمتان فراتر گذاشته‌اید. کافی است تنها یک‌بار چنین اتفاقی بیافتاد تا شما به عنوان یک فرد عصبانی شهرت پیدا کنید که هیچ‌کس حاضر نیست با او کار کند. و زدودن این شهرت بد، کار بسیار دشواری است.

۴– دروغ

چه برای پنهان کردن اشتباهتان دروغ بگویید، چه به امید درآمد بهتر درباره‌ی درآمد قبلی‌تان اغراق کنید، در هر صورت اگر دروغتان آشکار شود، شهرتتان نزد هر کسی که از این موضوع مطلع شود قطعاً به گل خواهد نشست. اعتماد به گفته‌های دیگران در محل کار از اصول است و زمانی که شما نشان دهید که قابل اعتماد نیستید، برقراری رابطه‌های کاری برایتان بسیار دشوار خواهد شد.

۵– خلف وعده

وقتی شما بر سر حرفتان باشید و به وعده‌هایتان عمل کنید، نزد دیگران دارای اعتبار می‌شوید. اگر بگویید فلان گزارش را تا دوشنبه ارسال خواهید کرد یا در مورد حساب جدیدتان جلسه‌ای ترتیب خواهید داد اما آن‌ها را فراموش کنید، اعتبارتان را زیر سوال برده‌اید و به عنوان فردی غیرقابل اطمینان و متزلزل شهره خواهید شد.

۶– توصیه کردن فردی برای شغلی که مناسب او نیست

وقتی فردی را برای کاری توصیه می‌کنید به این معنی است که ضمانت او را می‌کنید، کار او مورد قبول شما است و خودتان حاضرید با او همکار شوید. اما اگر آن فرد واقعاً چنین نباشد، چیزی شبیه به این جمله را پشت سرتان خواهند گفت: «او فکر می‌کرد کار جو خوب است ولی جو افتضاح و غیرقابل تحمل است.» به هر حال برداشت شما از کار یک فرد، استانداردها و قضاوت شغلی خودتان را هم نشان می‌دهد.

۷– ترک شغل بدون اطلاع

تنها در صورتی که یک دلیل خیلی، خیلی خوب داشته باشید، ترک کار بدون اطلاع قبلی یعنی خراب کردن پل‌های پشت سر با رئیس (و حتی همکارانتان). فاتحه‌ی نامه‌ی رضایت کاری را نیز بخوانید. خوشتان بیاید یا نه، عرف این است که خروجتان را از ۲ هفته قبل اطلاع دهید.

۸– ارسال ایمیل خصومت‌آمیز پس از یک اتفاق ناگوار

به ایمیل کسی در عصبانیت پاسخ داده‌اید؟ از قانون جدید شرکت ناراضی هستید؟ یا پاسخ نامناسبی به ایمیل مردودی در مصاحبه‌ی کاری ارسال کرده‌اید؟ در هر صورت ادامه‌ی کار با این اتفاق کار بسیار سختی است. شما شهرت فردی را پیدا می‌کنید که نمی‌تواند پاسخ آرام و حرفه‌ای به مشکلات بدهد و بیشتر افراد از شما دور خواهند شد.

چقدر یادگیرنده مستقلی هستید؟

یادگیرنده_مستقل، یادگیرنده‌ای است که به طور فعال و با اتکای به خود دائماً در حال توسعه مهارت‌ها، شایستگی‌ها و قابلیت‌های خود است. برای آنکه بدانید چقدر یادگیرنده مستقلی هستید، ببینید که کدام یک از ویژگی‌های یازده‌گانه ذیل را دارید.
فراموش نکنید که وجود یادگیرندگان مستقل در سازمان، کلید توسعه_پایدار_سازمانی است.

 به طور کلی، ویژگی‌های اصلی یادگیرندگان مستقل عبارت‌اند از؛

1) آن‌ها برنامه‌ریزی پیشاپیش روزانه، هفتگی و یا ماهانه و یا حتی بلندمدت‌تر را دوست دارند.

2) آن‌ها به برنامه خود متعهد هستند، در این راستا به تعدیل برنامه‌ها در طول مسیر می‌پردازند، اما هرگز بدون بهبود آن‌ها برای تطبیق‌شان با شرایط، آن‌ها را کنار نمی‌گذارند.

3) آن‌ها زندگی خود را به گونه‌ای سازمان‌دهی می‌کنند که بتوانند بهترین استفاده ممکن از زمان خود را بکنند که این ویژگی، حیاتی‌ترین عنصر موفقیت در یادگیری مستقل است.

4) آن‌ها به این امر واقف هستند که نمی‌توانند فعالیت یادگیریِ جدیدی را بدون کنار گذاشتن فعالیتی دیگر که تاکنون زمان برده است، شروع کنند.

5) آن‌ها از خواندن، نوشتن، گوش دادن و گفتگو و بحث کردن، لذت می‌برند.

6) آن‌ها برای یادگیری چیزهای جدید ذهن خود را گشوده نگه می‌دارند.

7) آن‌ها از سؤال پرسیدن، آزمون کردن و تحلیل لذت می‌برند.

8) آن‌ها از متفاوت بودن واهمه‌ای ندارند.

9) آن‌ها از شکل دادن به سازمان‌ها، جستجوی اصول و یافتن ایده‌های ساختاریِ مبنایی در هر موضوعی، لذت می‌برند.

10) آن‌ها مهارت خوبی در یادداشت‌برداری، به خاطر سپاری و ارتباط دادن موضوعات به هم، دارند.

11) آن‌ها نسبت به همکاری با دیگران در کار موافق هستند، اما از یادگیری متکیِ بر خود لذت می‌برند.

انواع جلسات کدامند؟

جلسات‌ متفاوتي‌ در سازمانها برگزار مي‌شود. گاهي‌ هدف‌ از جلسه‌ تبادل‌ اطلاعات‌ و گزارش‌دهي‌ است، گاهي‌ توجيه‌ و قانع‌ كردن‌ ديگران‌ براي‌ انجام‌ كار و گاهي‌ تصميم‌گيري‌ درمورد يك‌ مساله‌ است. دويل‌ و استراوس‌ جلسات‌ را به‌ چهار نوع‌ زير تقسيم‌ مي‌كنند: (دويل و استراوس: 1375)

1- جلسه‌ حل‌ مساله: عبارت‌ حل‌ مساله‌ براي‌ افراد گوناگون‌ معني‌ مختلفي‌ دارد. مشكل‌ به‌ موقعيتي‌ اطلاق‌ مي‌شود كه‌ نتوان‌ آن‌ را تغيير داد. مشكل‌ مي‌تواند شامل‌ ابهام‌ درمورد يكسري‌ مقررات‌ جديد، نداشتن‌ نام‌ براي‌ محصول‌ و... باشد، آنچه‌ اهميت‌ دارد اين‌ است‌ كه‌ وضعيت‌ موجود بايد تغيير يابد. تا تمايلي‌ به‌ تغيير نباشد، مشكل‌ حل‌ نخواهد شد. يك‌ جلسه‌ حل‌ مساله‌ زماني‌ خوب‌ جواب‌ مي‌دهد كه‌ تمايل‌ به‌ تغيير در جلسه‌ وجود داشته‌ باشد.

2- جلسه‌ تصميم‌گيري: جلسه‌ حل‌ مسائل، جلسه‌ برخورد با مساله‌ است‌ و الزاماً‌ تصميم‌گيري‌ نيست. درحالي‌ كه‌ در يك‌ جلسه‌ تصميم‌گيري‌ فشار براي‌ تصميم‌گيري‌ نهايي‌ است. اگر سازمان‌ از ساختار سلسله‌ مراتبي‌ پيروي‌ مي‌كند، جلسه‌ بايد تصميم‌گيرنده‌ نهايي‌ داشته‌ باشد. قبل‌ از هر جلسه‌ بايد اطمينان‌ حاصل‌ شود كه‌ همه‌ افراد از نحوه‌ تصميم‌گيري‌ آگاه‌ هستند و آن‌ را قبول‌ دارند. در برخي‌ از موارد مديران‌ قبل‌ از تشكيل‌ چنين‌ جلساتي، تصميم‌ را خود اتخاذ مي‌كنند و از افراد به شكل‌ صوري‌ استفاده‌ مي‌كنند. در چنين‌ مواردي‌ بهتر است‌ به‌ جاي‌ جلسه‌ تصميم‌گيري‌ يك‌ جلسه‌ استفاده‌ از اطلاعات‌ تشكيل‌ شود و مدير تصميم‌ خود را بگيرد.

3- جلسه‌ گزارش‌دهي‌ و اطلاع‌رساني: درصدي‌ از جلسات‌ اداري‌ مخصوص‌ گزارش‌دهي‌ و استفاده‌ از اطلاعات‌ است. هدف‌ مديران‌ از برگزاري‌ چنين‌ جلساتي، برقراري‌ اعتماد و حصول‌ اطمينان‌ از انجام‌ كارهاست. مبادله‌ اطلاعات، حكم‌ اكسيژن‌ براي‌ هر سازمان‌ اداري‌ است. از طريق‌ مبادله‌ اطلاعات‌ است‌ كه‌ كاركنان‌ مي‌توانند مشكل‌ سازمان‌ خود را حل ‌و فصل‌ كنند. يك‌ مدير از راه‌ مبادله‌ اطلاعات، قادر است‌ از تمام‌ دانشها، اطلاعات، تجربيات‌ و عواطف‌ اعضاي‌ خود به‌ منظور پيشبرد اهداف‌ سازمان‌ استفاده‌ كند. در نتيجه‌ عدم‌ اطلاع‌رساني، سوءظن‌ دربين‌ اعضاء سازمان‌ پرورش‌ مي‌يابد و گاهي‌ به‌ حوادث‌ ناهنجار مي‌انجامد. مبادله‌ اطلاعات‌ عمودي‌ كه‌ از بالا به‌ پايين‌ صورت‌ مي‌گيرد نسبت‌ به‌ مبادله‌ اطلاعات‌ افقي‌ كه‌ ميان‌ مقامات‌ همسطح‌ جاري‌ است‌ از اهميت‌ بيشتري‌ برخوردار است. (ماحوزي: 1379)

4- جلسه‌ ارزيابي‌ (بازخور): پويايي‌ جلسات‌ بازخور، متفاوت‌ از جلسات‌ گزارش‌دهي‌ است. در چنين‌ جلساتي‌ افراد زيادي‌ اظهارنظر و پيشنهاد ارائه‌ مي‌كنند. اين‌گونه‌ جلسات‌ ارزشمند است‌ چرا كه‌ هريك‌ از افراد فرصت‌ مشاركت‌ و گوش‌ دادن‌ به‌ نظريات‌ ديگران‌ را دارد. برخلاف‌ جلسات‌ گزارش‌دهي، جلسات‌ بازخور بايد سازمان‌يافته‌ و برنامه‌ريزي‌ شده‌ باشد.

رفتارهای مشخص غرور کاذب مدیریتی را شناسایی کنید

 اینکه می‌بینیم مدیران ارشد اجرایی از غرور کاذب رنج می‌برند، اغلب آزاردهنده است. منظور از غرور کاذب اعتماد به نفس بیش از حد است که می‌تواند آنها و سازمان‌هایی را که آنها هدایت می‌کنند، نابود کند.
قدرت وسیع آنها منجر به این می‌شود که هم احتمالا از غرور کاذب رنج ببرند و هم احتمال بیشتری دارد که در موقعیتی باشند که صدمات بزرگی به سازمان وارد کنند.

 غرور کاذب یک ویژگی اکتسابی و نه یک اختلال شخصیتی ریشه‌دار است. این ویژگی به تدریج و با رشد بیشتر قدرت یک رهبر سازمانی ایجاد می‌شود و البته می‌تواند مدیریت شده و حتی در نطفه خفه شود.

 رفتار‌های فردی بی‌شماری از سوی مدیران اجرایی می‌تواند نشان‌دهنده غرور کاذب اولیه باشد:

سرزنش دیگران یا نیروها در زمان وقوع رخدادهای اشتباه، باور به اینکه تنها آنها می‌توانند کار درست را انجام دهند، شکست در جست‌وجوی بازخورد و مشاهده عدم توافق به‌عنوان تحقیر شخصی.
آنها معتقدند که قوانین سازمان برای آنها کاربردی ندارد. آنها با افراط در خودستایی، رفتار خودبینانه با همکاران یا مشتریان، نقض ارزش‌های شرکت و شکست در مدل‌سازی رفتار نمونه، زمینه رفتارهای نادرست را فراهم می‌کنند و اینها در حالی است که از سایرین انتظار رفتار درست را دارند.

 اینکه این رفتارها نشان‌دهنده غرور کاذب حقیقی هستند یا خیر، می‌تواند بستگی به تکرار، درجه یا تعداد داشته باشد.

«تکرار» را در نظر بگیرید: همه افراد می‌توانند گاهی دچار اعتماد به نفس بیش از حد شوند یا گاهی تلاش کنند تا تقصیرها را گردن فرد دیگری بیندازند. اما فردی که به‌طور مداوم این رفتارها از او سر می‌زند نسبت به کسی که سهوا دچار خطا می‌شود، بیشتر در معرض خطر غرور کاذب قرار دارد.

همین طور برای «درجه» می‌توان چنین توضیح داد که به‌عنوان مثال کسی که هیچ انتقادی را برنمی‌تابد یا بدتر از آن فردی که انتقاد کرده است را تنبیه می‌کند به شدت در معرض قرار گرفتن در تله غرور کاذب است.

غرور کاذب می‌تواند در مورد «تعداد» نیز صدق کند؛ جایی که حجم زیادی از رفتارهای گوناگون مضر وارد یک توده عظیم از سازمان می‌شود.

 اگر سازمانی تنها یک یا دو نفر داشته باشد که قدرت‌شان باعث ایجاد غرور و تکبر در آنها شود، این امر می‌تواند در افراد زیردست دلسردی ایجاد کند، استعدادهای ارزشمند را وادار به فرار از سازمان کند و با تضعیف تیم‌ها منجر به استراتژی‌های غلط و نابجا شود.

چه شما یک عضو هیات‌مدیره باشید یا یک مدیر عامل، یک مدیر ارشد، یک کارمند با پتانسیل بالا یا یک مدیر منابع انسانی، باید بدانید که این غرور کاذب دقیقا چه بلایی سر سازمان می‌آورد و به این ترتیب می‌توانید اثرات مخرب آن را بر مشاغل و شرکت‌تان متوقف کنید.

منبع: strategy-business

مدلهای تغییرذهن

هوارد گاردنر در کتاب خود هفت عامل را مشخص کرده است (گاهی اوقات آن‌ها را اهرم می‏ نامد) که می‏توان در همه موارد تغییر ذهن به کاربرد.

این هفت عامل عبارت‌اند از:

استدلال: کسانی که خود را تحصیل‌کرده می‏ پندارند، به‌ویژه در موضوعات اعتقادی از استدلال استفاده بیشتری می‏ کنند. استدلال می‏ تواند شامل منطق صرف، استفاده از قیاس، یا ایجاد طبقه ‏بندی باشد.

تحقیق: مکمل استفاده از استدلال، جمع‌آوری داده‏ های مربوط است. کسانی که آموزش علمی دیده ‏اند می‌توانند به شیوه ه‏ای نظام‏ مند اقدام کنند و حتی شاید از آزمون‏ های آماری برای تائید روندهای نویدبخش – یا ایجاد تردید در آن‌ها – استفاده کنند.

بازآوایی: استدلال و پژوهش با ابعاد شناختی ذهن سروکار دارد؛ ولی بازآوایی نشانهء جزء عاطفی است.

توصیف مجدد بازنماینده: چهارمین عامل مقوله ‏ای فنی به نظر می‏ رسد ولی بسیار ساده است. تغییر ذهن تا جایی قانع کننده است که برای بازنمایی در شکل‏ های مختلف مناسب باشد و شکل‏ های مذکور یکدیگر را تقویت کنند.

منابع و پاداش‌ها: بعضی‌اوقات تغییر ذهن هنگامی محتمل‏ تر است که بتوان منابع قابل‌توجهی را به کار گرفت.

رویدادهای جهان واقعی: بعضی‌اوقات رویدادی در جامعه ‏ای بزرگ‌تر اتفاق می‏ افتد و بر بسیاری از افراد اثر می‏ گذارد. نمونه ‏های آن عبارت‌اند از جنگ، توفان، حمله تروریستی، رکود اقتصادی و یا در جنبه مثبت؛ دوره‌های صلح و رونق اقتصادی، در دسترس بودن معالجات پزشکی، حاکمیت یک رهبر، گروه یا حزب سیاسی خوب.

مقاومت: شش عاملی که تاکنون مطرح شدند همگی به تلاش برای تغییر ذهن کمک کنند. اما غیرواقع بینانِه است که فکر کنیم تنها عوامل تسهیل ‏کننده وجود دارند. باگذشت زمان تغییر ذهن‏ ها دشوارتر می‏ شود، علت آن است که دیدگاه‏ ها و چشم‌اندازهای قدرتمندی کسب می‏ شوند که در برابر تغییر مقاوم‌اند.

مفهوم بازدارنده در تحلیل رفتار متقابل

بازدارنده ها دستوراتي هستند كه فرد را از انجام كار، رفتار و يا تجربه احساس به خصوصي نهي مي نمايد و او مجاز به انجام دادن آنها نيست،بازدارنده ها نقش مهمي در نمايشنامه زندگي همراه هستند.

اين بازدارنده ها به « نكن » و « نباش » هر فرد اجرا مي كند كه اغلب با كلمات صورت غيركلامي به كودك منتقل مي شوند ولي در اينجا براي سهولت كاربردف از پيام هاي اما به ندرت جمله مذكور به ،« وجود نداشته باش » كلامي واضح و روشن استفاده مي شود؛ مانند اين صورت به كودك گفته مي شود بلكه از مجموعه حالات و رفتارهاي والدين يا جانشينان آنها چنين پيامي استنباط مي گردد،از آنجايي كه بازدارنده ها در مرحله پيش كلامي به ما انتقال داده مي وند آنها را به صورت كلمات در ذهن خود نمي شنويم بلكه به صورت هيجان يا حس هاي بدني، احساس مي كنيم.

غيركلامي بودن بازدارنده ها سبب مي شود اگر با يك بازدارنده به مخالفت برخيزيد احساس تنش و ناراحتي داشته باشيد. اما در برخي موارد بازدارنده ها به صورت كلامي هم ابراز مي شوند دستورات بازدارنده انواع بسياري دارند كه در دوازده موضوع كلي دسته بندي مي شوند.

اين دوازده بازدارنده به صورت زیر هستند:

وجود نداشته باش
این بازدارنده مهلک ترین بازدارنده است. از طرفی تعداد کسانی که این بازدارنده را دارند نیز بالاست. ویژگی بارز این افراد عدم رعایت نکات ایمنی ، عدم مراقبت از خود و در سطوح عمیق تر و شدیدتر میل به آزار رساندن به خود و حتی از بین بردن خود است.

خودت نباش
زمانی که جنسیت فرد به رسمیت شناخته نشود. مثلا اگر خانواده خواهان داشتن فرزند پسر هستند ولی فرزند دختر نصیبشان می شود و از همان ابتدا از فرزند دختر درخواست رفتار پسرانه دارند.
خودت نباش گاهی به صورت عدم پذیرش کودک است و از وی خواسته می شود مانند والدین و یا اشخاص دیگر رفتار کند.

بچه نباش
فرزندانی که این پیام را دریافت می‌نمایند متوجه می‌شوند که هر چه سریع‌تر باید بزرگ شوند و اطرافیان از آنان انتظار رفتار کودکانه ندارد.

بزرگ نشو
والدین نمی‌توانند بزرگ شدن و استقلال فرزند را بپذیرند و تلاش بر این است که وی همچنان به اطاعت بی‌چون‌وچرا از والدین ادامه دهد.

موفق نشو
این پیام بازدارنده با رفتار والدین هنگامی‌که با موفقیت فرزندشان به سردی برخورد می‌کنند دریافت می‌شود و یا اینکه زمانی که والدین در درون از موفقیت فرزندشان دچار رشک می‌شوند و یا اینکه برای محافظت از فرزندشان عدم تمایلشان از موفقیت و استقلال فرزند را در قالب این پیام به وی منتقل می‌کنند.

مهم نباش
پیام بازدارنده مهم نباش این است : تو و آنچه انجام می‌دهی یا می‌گویی اهمیتی ندارید؛ و زمانی دوستت خواهیم داشت که خودت را مطرح نکنی.

هیچ کاری نکن
والدینی که به شدت مراقب فرزندانشان هستند این پیام منفی را به فرزندشان منتقل می کنند. والدینی هم که به کارهای کامل و بی عیب و نقص پذیرش می دهند اجازه انحام کاری را به فرزندانشان نمی دهند.

نزدیک نشو
ترس از صمیمیت و دور ماندن فرد از بعضی افراد و یا ارتباطات نتیجه پیام نزدیک نشو است.

تعلق نداشته باش
تو با همه فرق داری . این پیام به‌صورت مثبت یا منفی منتقل می‌شود
تو متفاوت از دیگرانی . ممکن است به این معنی باشد که دیگران از عهده درک تو برنمی‌آیند . یا اینکه تو لایق ورود در گروه‌ها نیستی

سالم نباش
زمانی که کودک بیشترین توجه حتی توجه یا نوازش منفی را هنگامی که بیمار است و یا از لحاظ روانی تعادل ندارد دریافت می کند یاد می گیرد برای جلب توجه دیگران بیمار یا نامتعادل باشد.

فکر نکن
افراد تحت تاثیر این بازدارنده خود را از فکر کردن و راه حل یابی در مورد مسایل زندگیشان ناتوان می بینند. زمانی که باید روی نکته یا مورد مهمی تمرکز کنند به نظر می رسد مغزشان قفل شده و به اصطلاح هنگ می کنند.

احساس نکن
برخی از احساسات ممکن است در خانواده ای مجاز به حساب نیاید و فردی که در این خانواده رشد یافته باشد مجوز آن احساسات را نداشته باشد.

توصیه های طلایی جف بزوس

جف بزوس موسس آمازون، از ثروتمندترین افراد آمریکا به شمار می‌رود؛ او با بهره‌گیری از اصول خاص و هوش خود به جایگاه کنونی رسیده است. در ادامه ۱۷ پیام الهام بخش از او برای شما آورده شده است که نشان می‌دهد او چگونه طی ۲۰ سال گذشته، آمازون را به شرکتی ۲۰۰ میلیارد دلاری تبدیل کرده است.

1. رضایت‌مندی از خود: "یک شرکت نباید عادت کند که همواره در اوج باشد؛ زیرا درخشش و در اوج بودن، همیشگی نیست."

۲. ابتکار و نوآوری: "وقتی مجبور باشید از کمترین چیزها بیشترین استفاده را ببرید، اینجاست که نوآوری و ابتکار خودش را نشان می‌دهد. برای رهایی از یک جعبه‌ی تنگ و تاریک، تنها راهی که وجود دارد این است که در عمل ابتکار نشان دهی و راهی به سوی بیرون پیدا کنی."

۳. پیشرفت: "اگر تمام توجه‌ خود را به رقبای خود معطوف کنید، در این صورت باید بنشینید و منتظر بمانید تا رقبای شما حرکتی بکنند؛ اما توجه به نیازهای مشتریان و مشتری‌مداری موجب می‌شود که همواره پیشرو باشید."

۴. ارزش‌هایی که باید در شرکت خود ایجاد کنید: "بخشی از این ارزش‌ها در طول مسیرتان مشخص می‌شوند. درس‌ها و تجربیاتی که طی فعالیت حرفه‌ای خود کسب می‌کنید، ارزش‌های شرکت شما را تعیین می‌کند."

۵. ایده‌های نو: "گاهی اوقات خوش اقبالی موجب می‌شود افراد به طور غیر منتظره ایده‌ های بکر و تازه ای را کشف کنند."

۶. منتقدان شما: "اگر نمی‌خواهید مورد انتقاد قرار بگیرید محض رضای خدا، دست به هیچ کار جدیدی نزنید و همچنان به روال گذشته، کارهای خود را انجام دهید."

۷. انگیزش: "من قویا معتقدم نمایندگی‌های یک شرکت نتایج بهتری را بدست می‌آورند. آنها اهمیت بیشتری به کارشان می‌دهند. کاری که آنها انجام می‌دهند صرفا انجام یک وظیفه نیست. در این باره باید کسب و کاری وجود داشته باشد و این کسب‌وکار باید معقول و منطقی باشد؛ اما این تنها دلیلی نیست که باعث می‌شود آنها کارشان را خوب انجام بدهند؛ زیرا اهداف و دلایل خاصی به آنها انگیزه می‌دهد تا کارشان را به خوبی انجام دهند."

۸.انتخاب دوست: "زندگی کوتاه‌تر از آن است که صرف کسانی شود که هیچ تدبیر و درایتی ندارند."

۹. اخلاقیات: "چیزی که من را خیلی ناراحت می‌کند این است که وقتی از کنار بانکی عبور می‌کنم تبلیغاتی را ببینم که با استفاده از آن سعی می‌کنند مردم را متقاعد سازند تا برای هزینه‌های غیر ضروری، خانه‌شان را در رهن بانک قرار دهند و وام بگیرند. این یک ترفند شیطانی است."

۱۰. استراتژی: "ما سه ایده‌ بزرگ در آمازون داشته‌ایم که بعد از گذشت دو دهه همچنان به آن ایده‌ ها وفادار مانده‌ایم. این ایده‌ های بزرگ دلیل موفقیت ما بوده‌اند؛ مشتری مداری، نوآوری و شکیبایی."

۱۱. رشد و ترقی: "کسب و کاری باید همیشه جوان باقی بماند. اگر شما پا به پای نیازهای مشتری پیش بروید مانند وول ورث موفق خواهید بود."

۱۲.نقطه‌ی اتکا: "اگر سرسخت و سمج نباشید کارها را خیلی زود و در مرحله‌ی آزمایش و تجربه‌اندوزی رها خواهید کرد و اگر فرد انعطاف‌پذیری نباشید در مواجهه با مشکلات، سر خود را به دیوار خواهید کوبید و نخواهید دید که چه راه حل‌های متفاوتی برای حل مشکلتان وجود دارد."

۱۳. بازاریابی: "در گذشته ۳۰ درصد از زمان خود را صرف این می‌کردید که کالا و خدماتی درجه یک و بی نظیر به مشتری ارائه کنید و ۷۰ درصد از زمان‌تان را صرف تبلیغات آن می‌کردید؛ اما در دنیای امروز، باید دقیقا برعکس عمل کنید."

۱۴. قیمت‌گذاری: "دو نوع شرکت وجود دارد. آن‌هایی که می‌کوشند هزینه‌ی بیشتری را از مشتری مطالبه کنند و آن‌هایی که می‌کوشند هزینه‌ی کمتری را مطالبه کنند. آمازون شرکتی است که در گروه دوم قرار می‌گیرد."

۱۵. قدرت و اختیار دادن به گروه کاری: "زمانی که گروه کاری من بخواهد کاری را انجام دهد، به آن ها " نه" نخواهم گفت. اما اگر گروه کاری من نخواهد کاری را انجام دهد ممکن است خواست آن ها را بپذیرم. وقتی چندین راه برای رسیدن به توافق وجود داشته باشد شما می‌توانید ریسک‌پذیری گروه‌تان را بالا ببرید."

۱۶. جلب توجه مشتری: "ممکن است بهترین فناوری را در اختیار داشته باشید و شاید بهترین نمونه از کسب‌وکار را داشته باشید؛ اما اگر روایت و بیان درستی از برند خود نداشته باشید، هیچ فرقی با بقیه نخواهید داشت و توجهی را جلب نخواهید کرد."

۱۷. انتخاب سود اندک: "کم کردن ما به التفاوت هزینه‌های تولید و قیمت فروش، عاملی بوده که باعث شده است فرصت‌های زیادی پیش روی آمازون قرار بگیرد."

منبع: BUSINESSINSIDER

6 مهارت شغلی تاثیرگذار برای افزودن به رزومه‌تان

در بازار کار امروز که استخدام کنندگان تعداد بالایی از درخواست ها را برای یک موقعیت شغلی مورد بررسی قرار می‌دهند، برای موفقیت می بایست رزومه برجسته و درخوری ارسال نمایید. اما باید از کجا شروع کنید؟

علاوه بر مهارت های تخصصی خاصی که مرتبط با حوزه کاری شماست، مهارت های شغلی دیگری نیز وجود دارند که استخدام کنندگان با دیدنشان در رزومه شما شگفت زده خواهند شد. در ادامه به بیان شش مهارت شغلی اثر گذار برای افزودن به رزومه تان می پردازیم.

◀️ مهارت‌های سخت

خواه شما یک دانشمند علوم داده‌ در صنایع با تکنولوژی‌های سطح بالا باشید یا یک معلم با عملکرد فوق‌العاده، می‌توانید مهارت‌ های سختی را که در ادامه بیان می‌شود فرا بگیرید و در عرصه رقابت ایستادگی کنید.

1- جمع‌آوری و تحلیل داده‌ها
مواردی که در شغل فعلیتان از جمع آوری و تحلیل داده ها استفاده نموده اید را در رزومه خود عنوان کنید. اگر فاقد این مهارت می باشید می توانید در دوره های آموزشی تحلیل داده شرکت کرده و آن را در شغل فعلی خود به کار گیرید.

2- شبکه‌های اجتماعی
صرفنظر از زمینه تخصصی شغلی، داشتن مهارت‌ مدیریت شبکه‌های اجتماعی برای هر کاندیدایی یک امتیاز مثبت محسوب می گردد.
اگر شما دوره ای در مورد مدیریت شبکه های اجتماعی به اتمام رسانده اید یا در شغل فعلیتان درگیر شبکه‌های اجتماعی با کاربرد حرفه ای بوده اید آن را در رزومه‌تان ذکر کنید.

3- سیستم‌های مدیریت محتوا
طراحی و ایجاد وب سایت صرفا مخصوص کدنویسان نیست. یادگیری سیستم های مدیریت محتوا برای طیف وسیعی از مشاغل مفید می باشد.
نحوه استفاده از این پلتفرم‌ها را از طریق کلاسهای آنلاین یا آموزشهای مجازی فرا بگیرید و در قسمت مهارتهای رزومه خود درج کنید.

◀️ مهارت‌های نرم

مدیران استخدام کننده مایل به استخدام کاندیداهایی هستند که مهارت‌های نرم قوی دارند حتی اگر در مهارت‌های فنی لازم کمبودهایی داشته باشند.
لیست کردن صرف مهارت های نرم نیز یک روش غیر حرفه‌ای است و قانع کننده نمی‌باشد. به جای آن، چگونگی بهره گرفتن از این مهارت ها را به تصویر بکشید.

1-  مهارت های ارتباطی
مهارت های ارتباطی جزء مهم‌ترین مهارت‌هایی هستند که متقاضیان کار باید آنها را دارا باشند، هم گفتاری و هم نوشتاری.
رزومه‌تان را با دقت از نظر گرامری، املایی و از نظر رسایی ویرایش کنید و جمله‌های بلند را به جمله‌های کوتاه تبدیل کنید. مهارت های ارتباطی خود را در ایمیل ها، تلفن ها و در هر جایی که با استخدام کنندگان در تعامل هستید به اثبات برسانید.

2-  مهارت حل مسأله
کارکنانی که قادرند راه‌حل‌های خلاقانه برای مسائل پیچیده ارائه کنند، ارزش فوق‌العاده‌ای را برای کارفرما ایجاد می کنند و به یک عضو ضروری سازمان تبدیل می شوند.

بیشتر بر روی راه حل مسائل متمرکز شوید. در نتیجه، استخدام کنندگان می توانند با چگونگی بکارگیری مهارت حل مساله شما آشنا شوند.

3-  نگرش مثبت
درک اینکه چرا کارفرمایان برای این نوع مهارت ارزش خاصی قائلند سخت نیست. این مهارت می‌تواند تقریبا به هر موقعیتی که شما در محیط کار با آن روبرو می‌شوید کمک کند.
نگرش مثبت را در یک مصاحبه آسانتر از یک رزومه‌ می‌توانید به نمایش بگذارید، با استفاده از افعالی مانند "غلبه کردن"، "فائق آمدن"، "موفق شدن" و "برنده شدن" می‌توانید در خلق یک تاثیر کلی مثبت و پرانرژی نقش داشته باشید.

مهم نیست یکی از میلیون‌ها بیکاری هستید که به دنبال شغل است یا در حال حاضر شاغلید اما به دنبال جایگاه های بهتری می باشید، می‌توانید با فراگیری و اضافه کردن هر تعداد ممکن از این مهارت های ذکر شده به رزومه‌ خود شانس استخدام خود را ارتقاء دهید.

دستورالعملی برای بهبود روابط شغلی

اکنون زمان بیشتری را با همکاران خود سپری می‌کنیم. با توجه به میزان سرمایه‌گذاری زمانی که انجام می‌شود، انتظار بازگشت سرمایه قابل قبولی هم وجود دارد. ایجاد روابط بهتر شغلی نیز به یکی از ضروری‌ترین مولفه‌های مورد نیاز برای رشد و ترفیع تبدیل شده است. جین دیوال اشاره می‌کند از آنجاکه پیشرفت شغلی حاصل شبکه‌سازی است، کیفیت روابط کاری می‌تواند به‌طور گسترده بر شانس بالا رفتن از نردبان پیشرفت شغلی بیفزاید.

به باور خانم دیوال «اگر از روابط شغلی مثبت بهره‌مند نیستید، ایجاد شبکه‌ای حرفه‌ای از منابع و طرفدارانی که ارزش شما را درک می‌کنند و خواستار موفقیت شما هستند، دشوار خواهد بود. به روابط مثبت شغلی خود فکر کنید، هرچه طرفدار بیشتری داشته باشید به همان اندازه احتمال پیشرفت شغلی شما بیشتر خواهد بود.» اکنون که از دلایل اهمیت سرمایه‌گذاری در زمینه توسعه و بهبود روابط حرفه‌ای آگاه شده‌اید، جین دیوال توصیه‌هایی برای بهبود ارتباطات با همکارانتان دارد. چه یکی از اعضای تازه وارد تیم باشید یا یک مدیر فصلی، باید با راهکارهای تقویت پیوندهای شغلی برای توسعه مسیر شغلی خود آشنا شوید:

1-  سخت نگیرید.
اگر در حال پیوستن به یک سازمان هستید، دیوال به شما توصیه می‎کند با یک جلسه غیررسمی برای آشنایی بیشتر این کار را آغاز کنید. سعی کنید با آنها به خوبی آشنا شوید. از تجارب آنها بپرسید، از تخصص‎های خاص آنها و اینکه آیا به‌عنوان یک عضو جدید پذیرای سوالات شما خواهند بود یا نه؟

2-  تواضع و قدردانی را تمرین کنید.
هیچ‎کس نمی‎خواهد با شخصیتی «همه چیز دان» وقت بگذراند. اگر چنین خصوصیت رفتاری داشته باشید به احتمال زیاد تعداد زیادی از افرادی را که طالب همکاری با شما هستند از دست خواهید داد. همیشه از افرادی که شما را در یادگیری و پیشرفت به‌ویژه در آغاز فعالیت‌تان در سازمان یاری می‎کنند، قدردانی کنید. چرا که این موضوع احتمال شکل‌گیری روابط مثبت را افزایش می‌دهد.

3-  مشاهده‌گر خوبی باشید.
قبل از هرگونه اظهار نظری زمان کافی برای درک فرهنگ و هنجارهای موجود اختصاص دهید. اطمینان حاصل کنید که برای تصمیمات سازمان احترام قائل هستید. این احترام و کنجکاوی به پیوندهای عمیق حرفه‌ای ختم خواهند شد.

4-  در سخت‌ترین شرایط هم صریح و صادق باشید.
به باور دیوال باید برای اصلاح برخی روابط شکست خورده اقدام کنید. بهترین توصیه وی در این خصوص تشخیص چالش یا مساله‌ای است که منجر به ایجاد مشکل شده است، مسوولیت آن را بر عهده بگیرید. جلسه‌ای خصوصی با فرد مورد نظر ترتیب دهید تا با او گفت‌وگو کرده و عذرخواهی کنید. هرگز برای عذرخواهی دیر نیست.

5-  از روابط کاری خود انتظارات روشنی داشته باشید.
مدیرانی که به دنبال توسعه فرهنگ سازمان یا تیم خود هستند، قدم‌های کوچکی را در راستای تغییر بر می‌دارند. به نظر خانم دیوال کسب اطمینان از شفافیت انتظارات شما از اعضای تیم نکته‌ای مهم است. هر چه صراحت بیشتر باشد اعتماد به نفس اعضای تیم بیشتر خواهد بود و آنان از تمام توان خود برای برای انجام خواسته‌های شما استفاده خواهند کرد.

6- د تعامل و مشارکت را فراموش نکنید.
دست کم هر دو هفته یکبار برای جلسات تشویق و تقدیر برنامه‌ریزی کنید. افراد احتیاج دارند در محل کار دیده شوند، می‌خواهند مطمئن شوند که برای سازمان مهم هستند. تقدیر و تشویق راهکاری برای اطمینان دادن به کارکنان است، اطمینان از اینکه ارزشمند هستند. هرچه این اطمینان بیشتر باشد بیشتر برای موفقیت سازمان تلاش خواهند کرد.

7-  به یاد داشته باشید همکاران و اعضای تیم هم انسان هستند
صرف‌نظر از سمتی که هر شخصی در سازمان دارد، او یک انسان است، درست مثل شما. با آنها مانند هر فرد دیگری تعامل داشته باشید. علایق آنها را بشناسید، با رویاها، زندگی شخصی، عادات و سرگرمی‌های مورد علاقه آنها آشنا شوید. هر چه بیشتر با آنها آشنا شوید روابط عمیق‌تر و بهتری خواهید داشت.

8-  تفاوت‌های فردی را بپذیرید.
دانستن اینکه چه رفتاری مناسب تعامل با هر یک از همکاران است، به مهارت‌های خاصی نیاز دارد. خانم دیوال بر این باور است که داشتن حسن نیت در این زمینه بهترین اصل است. همه ما انسان هستیم و تجربیات و پیش زمینه‌های مختلفی داریم که شکل‌دهنده شخصیت ما هستند. به این تفاوت‌ها احترام بگذارید.

منبع: Fastcompany

چگونه می‌توان از انرژی احساسی کارمندان بهره‌برداری کرد؟

هنگامی که از کارمندان شرکت‌های موفق جویا می‌شویم که چه چیزی آنان را از کار در آن محیط خشنود می‌سازد، اغلب شگفت‌زده می‌شویم که چگونه پاسخ‌های دریافتی از تمامی افراد یک سازمان، جدا از رده، کارکرد یا گروه‌شان، یکپارچه و هم‌راستا هستند. این تکیه‌گاه‌های فرهنگی برای افراد خارج از این محیط همیشه به سرعت قابل مشاهده نیستند.

ممکن است نیروی محرکه کارمندان یک مرکز درمانی خیریه، این باشد که کار آنان سبب افزایش طول عمر و سلامت بیماران خواهد شد؛ کارکنان یک شرکت معروف ممکن است از کار کردن در یک برند برتر و در سطح جهانی شناخته شده احساس افتخار کنند؛ افراد شاغل در شرکت‌های تازه تاسیس شاید ساختار شکنانه بودن شرکت خود را همچون یک نشان افتخار بدانند؛ کارگران یک کارخانه شاید به سهم خود در نقش مولد کارخانه بنازند. این تفاخر، سوخت «انرژی احساسی» را تامین می‌کند که مفهومی حیاتی هم برای درک ما از فرهنگ سازمانی و هم برای بازدهی حداکثری کارمندان است.

البته امتیازهای بالا در بازدهی حداکثری کارمندان همواره به این معنا نیست که فرهنگ شما پشتیبان راهبردهای شما است یا به‌عکس، امتیاز‌های بازدهی پایین الزاما به این معنا نیست که فرهنگ شما نابسامان است. ضرورتا، پیشرفت فرهنگی مترادف با بهبود بازدهی کارمندان نیست. بیایید نگاهی ژرف‌تر به چیستی این امر بیندازیم.

انرژی احساسی، فارغ از مشوق‌های بیرونی نظیر پاداش یا مزایا، کارمندان را تشویق می‌کند که ادامه دهند و پیش بروند. منبع تغذیه این انرژی احساسی نقاط قوت به‌خصوصی هستند که منشا حس افتخار در داخل یک شرکتند که افراد را به سوی سختکوشی بیشتر در جهت ارتقای سازمان هدایت می‌کند. احساس غروری که از این دستاورد حاصل می‌شود خود منبع تامین انرژی احساسی بیشتری خواهد شد که افراد را تشویق می‌کند برای دستیابی به موفقیت‌های افزون‌تر باز هم بکوشند و به همین شکل این چرخه تکرار می‌شود.

درباره اینکه چرا احساس افتخار از پول اهمیت بیشتری دارد: جان کاتسن باخ در قدرتِ بزرگ‌ترین نیرو محرکه جهان چنین توضیح می‌دهد که احساس افتخار، یک اوج احساسی است که به دنبال کسب موفقیت پدید می‌آید. پیش‌بینی موفقیت‌‌های آتی همچون یک منبع نیرو محرکه ذاتی‌ عمل می‌کند که اغلب اوقات قدرتمندتر از مشوق‌های رسمی و پاداش‌هاست.

توانایی بهره‌وری از این منابع احساس افتخار به‌ویژه در دوره‌های دگرگونی و اختلال اهمیت پیدا می‌کند. در هنگام تلاش برای ایجاد دگرگونی‌هایی با مقیاس بزرگ، شرکت‌هایی که تعهد کارمندی بر پایه افتخار، احساسات یا فرهنگ موجود را به عنوان منبعی برای قدرت خود به‌کار می‌برند تقریبا دو برابر بیش از شرکت‌هایی که از این منابع استفاده نمی‌کنند، احتمال دستیابی به دگرگونی پایدار را دارا هستند.

تلاش‌های ایجاد دگرگونی می‌تواند منابع احساس افتخار و در پی آن انرژی احساسی کاری شما را به مخاطره بیندازد. هنگامی که این معیارهای فرهنگی مورد حمله قرار می‌گیرند، کارمندان دچار بی‌اعتمادی و تشویش خاطر شده و ممکن است در مقابل تغییرات مقاومت کنند. در این شرایط رفتارهایی ضدتولید پدید می‌آیند، ازجمله زبان‌بازی برای پُربازده کردن اهداف و پنهان‌سازی اطلاعات به‌منظور حمایت از گروه‌های جداگانه (در درون یک سازمان).
در چنین حالتی دیگر جای تعجب نیست که پس از دو، سه سال، هزینه‌ها کم کم افزایش یافته، سازمان‌های مقلد شکل گرفته و شرکت خود را ناگزیر از رفتن زیر بار یک برنامه بازسازی دیگر می‌بیند.

برای بهره‌وری کامل از انرژی احساسی یک سازمان، بایسته است که اهداف آن سازمان با چیزهایی که سبب ایجاد احساس افتخار در افراد از کار کردن در آن مکان می‌شود، پیوند بخورد.

نویسنده: Alice Zhou

پسرعموی عیاش من!

یه سال و خرده‌ای پیش عموی ما صد میلیون تومن داد دست دوتا پسرهاش. به هر کدومشون. گفت با این ۱۰۰ تومن هر کاری می‌خواین بکنین. اون موقع دلار ۳ و۴۰۰ بود. این دو نفر خوشحال بودن که یهو نفری ۱۰۰ میلیون تومن پول بهشون رسیده. یکی از پسرعموها ۵ تومن گذاشت رو پولش و رفت یه رنوی ۱۰۵ تومنی خرید. عاشق تفریح و جاده و عشق و حاله. همیشه یا تلو تلو می‌خوره یا یه چیزی دود می‌کنه. به این معروفه که تا حالا یه روز هم تو زندگی‌ش کار نکرده.

اون یکی پسرعمو ۱۰۰ تومنش رو ریخت تو کار شیرینی خونگی. کم کم کارش گرفت و صفحه‌ش تو اینستاگرام هم کلی مخاطب پیدا کرد. بعد از چند ماه، یه کارگاه شیرینی‌پزی کوچیک گرفت، سه نفر رو استخدام کرد.

زمان گذشت و اون پسرعموی عیاش، یه کم ته دلش نگران بود که کاش مثل داداشش یه کاری راه می ا‌نداخت.یه ذره که به این فکر (فکرراه انداختن کسب وکار مانند برادرش، پسر عموی پرتلاش) فرو می‌رفت، موبایلش زنگ می‌خورد و برنامه بعدی جور می‌شد. اون هم دوباره فراموش می‌کرد که چنین مسئله‌ای اصلا وجود داشته.

اوضاع کارگاه داشت خوب پیش می‌رفت که یهو همه چی ریخت به هم. بعد از چند ماه پسرعموی پر تلاش مجبور شد که کارگاه رو تعطیل کنه و به این فکر می‌کرد که کجای کار رو اشتباه کرده؟ داداشش یه روز هم تو زندگی‌ش کار نکرده و الان با گذشت چند ماه، ماشین ۱۰۰ میلیونیش شده ۳۰۰ میلیون. پسر عموی عیاش رنو رو فروخت و رفت چندتا پراید خرید و دوباره، کلی سود کرد. پسر عموی پرتلاش هم چند وقتیه تو هایپرمارکت داره دسر می‌فروشه. راستی شما برای پسرعموی من کاری سراغ ندارین؟ آدم اخلاق‌مدار و پرتلاشیه!!! (رفرنس: آرش ترابی، راه پرداخت)

تحلیل و تجویز راهبردی:
در ایران، دست کم پنچ دسته پول‌دار داریم:

▫️رانت خوارها: کسانی که روابط ویژه و دسترسی به اطلاعات یا افراد مهم دارند و از طریق همین دسترسی ها، می تواند یک شبه قراردادهای میلیاردی ببندند، معاملات کلان انجام دهند و فقط در عرض یک ماه، به اندازه حقوق یک کارمند در کل دوران کاری سی ساله درآمد داشته باشند.

▫️باج گیرها: باج گیرها کسانی هستند که رشوه می گیرند، به خاطر موقعیت کاری شان در منصب هایی هستند که تشخیص شان در یک پرونده تسهیلاتی، مالیاتی، گمرکی، قضایی و ... می تواند یک دفعه 10 میلیارد تومان این ور و آن ور کند، بدیهی است که آن کسانی که از این 10 میلیارد این ور و آن ور شدن نفع می برند، حاضرند 10 درصد، آن را هم با فرد مذکور شریک شوند. به نظر شما 1 میلیارد تومان برای یک پرونده کافی نیست؟

▫️موج سوارها: کسانی هستند که آگاهانه یا ناآگاهانه در جهش های قیمتی، یک شبه ره صد ساله می روند، خرید و فروش سکه، طلا، ارز، خانه و ماشین باعث می شود که بدون زحمت و فقط به خاطر تلاطم های قیمتی دارایی شان چند برابر شود.

▫️خوش شانس ها: خوش شانس ها معصوم ترین بخش پولدارهای ایران هستند. اینها یا صاحب ارث هستند (ارثی که از پدر، مادر، یا خانواده خود می برند) و یا اینکه در یک قرعه کشی برنده می شوند. ولی باز هم بدون زحمت و ارزش افزوده به ثروت می رسند.

▫️تولیدکننده ها: کسانی که یک کالا یا خدمت برای جامعه تولید می کنند و در ازای آن درآمد کسب می کنند. مواد اولیه، نیروی انسانی، ساختمان، تجهیزات فیزیکی را به لطف تدبیر و تکنولوژی، ترکیب می کنند و خلق ارزش افزوده ایجاد می کنند.

اختلاس گرها و کلاهبردارها هم هستند البته. چهار دسته اول (رانت خوارها، باج گیرها، موج سوارها، خوش شانس ها) تفاوت اساسی با آخری ها (تولیدکننده ها) دارند، چهار دسته اول، ارزش افزوده تولید نمی کنند اما کسب ثروت می کنند و همچنین چهار تای اول، نه درگیر مساله پرداخت حقوق سر برج کارکنان هستند، نه نگران عدم ورود مواد اولیه به خاطر تحریم ها، نه نگران تصمیمات دولت و نه درگیر بیمه و مالیات و شهرداری و عوارض. اما تولیدکنندگان علاوه بر این بدبختی ها، باید با رانت خوارها و باج گیرها هم هر روز بجنگند.

اصل اول اقتصاد، بهینه یابی است؛ بدین معنا که افراد می ‌‌‌کوشند بهترین گزینه در دسترس را انتخاب کنند. در کشوری که شرایط به نفع گروه پنجم (تولیدکنندگان) نباشد، آنگاه می شود بهشت باج گیران، رانت خواران و موج سواران و شانس آوران! چرا؟ چون آن گزینه ها، بر اساس اصل بهینه یابی مطلوب ترند.

هنر کشورداری آن است که مجموعه سیاست ها، قوانین و مقررات به گونه ای طراحی شود که شرایط را به نفع گزینه پنجم (تولیدکنندگان که ارزش افزوده برای جامعه دارند) تغییر دهد و گزینه های دیگر نامطلوب تر شود، مثلا به خاطر قاعده «پولت را از کجا آورده ای»، گزینه باج گیری، نامطلوب تر شود. لازم نیست گزینه ها را از بین ببریم یا ایجاد کنیم، بلکه تنها کاری که باید کرد این است که مطلوبیت گزینه ها را بالا-پایین کنیم، مردم خودشان انتخاب هایشان را بهینه خواهند کرد.

مجتبی لشکربلوکی

موسسه ثامن، سلبریتی‌ها و "سیستمهای مالنایی"

▫️مالنا(Malèna) نام فیلمی ایتالیایی است که در سال 2000ساخته شد. داستان فیلم مربوط به یک زن زیبا به همین نام در دوران جنگ جهانی است. همسر مالنا، نینو اسکوردیا به جنگ رفته است و مالنا در شهر کوچکی همراه با امید به پایان جنگ و بازگشت شوهرش تنها می‌ماند.

▫️مدتی میگذرد و خبر کشته شدن شوهرش می آید. حالا دیگر تنهایی او تشدید شده است. از میدان شهر که میگذرد نگاههای شهوت آلود مردان است که او را دنبال میکنند و پیشنهادهای مکرر ایشان. دندانپزشکی او را مورد هتک حرمت قرار میدهد و در عین نجابت باید در دادگاه برای اتهام "رفتار نانجیبانه" از خودش دفاع کند و یا اینکه به مدت دو سال به زندان برود.

وضعیت قحطی و بمباران دوران جنگ کار را به جایی میرساند که مالنا مجبور میشود برای زنده ماندن تبدیل به روسپی مردان محلی و سپس افسران آلمانی بشود. مردانی که اوایل آرزوی او را داشتند الان دیگر به راحتی او را در اختیار داشتند!

▫️پس از جنگ اما مردم میخواهند خودشان را بازسازی کنند. دیگر حضور این زن خراب در روستا قابل تحمل نیست!
زنان روستا مالنا را گرفته، کتک زده، سرش را میتراشند و به میدان می آورند و مردان هم کاملا خونسرد نظاره گر این ماجرا هستند. تکاندهنده ترین سکانس این فیلم لحظه ای است که مالنا با صورتی خون آلود به چشم مردهایی که خرابش کردند نگاه میکند و از عمق وجود ضجه میزند...

داستان مالنا داستان سیستمهایی است که افراد خوب را هم وادار به بد بودن میکنند.

▫️در سیستمهای خوب آدمهای بد هم خوب عمل میکنند و در سیستمهای بد آدمهای خوب هم بد عمل میکنند. بعضی سیستمها با افراد همان کاری را میکنند که با مالنا در آن فیلم شد و من اسم این گونه سیستمها را "سیستمهای مالنایی" میگذارم!

▫️نحوه کار این سیستمها چنین است:
1-در مرحله اول شخص را خراب و لگدمال میکند.
2-در مرحله دوم شخص خراب را بخاطر خراب بودن مجازات میکند.

سه مثال:

▫️یک قاضی جوان باسواد و متعهد وارد سیستم قضایی میشود و میخواهد هستی را پر از عدل کند، اما باندهای قدرت(با بازوی امنیتیها) خرابش میکنند و اگر شانس بیاورد بخاطر همین فساد مجازات نمیشود ولی درهرصورت زندگی تاسف باری خواهد داشت.

▫️یک کارمند(مدیر) تازه استخدام شده تمام آنچه در دانشگاه خوانده را در ذهنش آماده کرده تا در دنیای واقعی پیاده کند ولی سیستم ناامید و خرابش میکند. اگر بخواهد بهتر از متوسط عمل کند سیستم او را مجازات خواهد کرد و بمرور آموزش میبیند که باید وقت کشی کند، زیرآب زنی کند، رشوه بگیرد و... .

▫️کارآفرین یا تاجر جوان وارد بازار میشود. میبیند که "مجبور است" دروغ بگوید وگرنه ورشکست خواهد شد، پس دروغگویی را یاد میگیرد. قاچاق و...راهم یاد میگیرد. برای دور زدن تحریمها تلاش میکند، ولی قواعد بازی دایم در حال عوض شدن است! مدتی بعد تبدیل میشود به بابک زنجانی و... !

مثالهای متعددی میتوان آورد اما حالا که اسم مهران مدیری و احسان علیخانی هم بواسطه فساد موسسه ثامن مطرح شد دوباره به یاد سیستمهای مالنایی افتادم! من هيچوقت به این دو سلبریتی علاقه نداشته ام ....و با اطمینان میتوانم بگویم اگر حمایت های سازمان های خاص... از ایشان نبود هرگز به این موفقیت نمیرسیدند...

اما با اینحال، قضاوت در مورد ایشان بخاطر دریافت هدیه از یک موسسه بظاهر خصوصی را با درنظرگرفتن همه جوانب باید انجام داد! بخصوص که اصل خبر هم ممکن است درست نباشد. شرایط به گونه ای شده است که اگر در یک روز اسم کسی مطرح شد دقیقا باید بالعکس به فکر حمایت از او افتاد، چون او همان مالنای آن روز است!

همه افراد هم این را میدانند، اما گاهی برای تفریح هم که شده و یا برای کم کردن بار خودشان و یا پایین آوردن آنتروپی یک قربانی انتخاب میکنند و او را قربانی میکنند!

تجویز رفتاری:

▫️زمانیکه به دنبال نفع شخصی خودتان هستید بشدت از ورود به چنین سیستمهایی پرهیز کنید و اگر در آنها قرار گرفتید هرچه زودتر فرار کنید! مگر آنکه هیجان اضافه برایتان مطلوبیت داشته باشد! در حالت کلی هم این پدیده صفر یا صد نیست و میتوان درجه ای از مالنایی بودن برای هر سیستم تعریف کرد.

▫️اما اگر صرفا دنبال نفع شخصی نیستید سعی کنید سیستمهای مالنایی را اصلاح کنید و یا از ایجاد یک مالنا جلوگیری کنید! تصور کنید که مثلا در داستان مالنا اگر غذا و مایحتاج او تامین میشد او مجبور به روسپیگری نمیشد.

بنابراین از یک طرف باید کاری کرد که سیستم افراد را خراب نکند و از طرف دیگر، در مجازات کردنها از انصاف خارج نشود.(البته این خودش یک کار سخت و پیچیده و گاهی مترادف با اصلاح کلی سیستم است)

اقتصاد رفتاری

چگونه فرهنگ کاری مناسب بسازیم؟

در میان بسیاری از فاکتورهای مهم برای اداره‌ی یک شرکت موفق، فرهنگ مثبت و سالم در محل کار، بسیار اهمیت دارد که در آن بهره وری، استعداد، مهارت و روحیه پرورش پیدا می‌کند. در کسب و کارها، ایجاد سیستم ارزشمندی که مأموریت شرکت و چگونگی رسیدن به آن را نشان دهد بسیار مهم است.

علاوه بر این، فرهنگ کاری مناسب، چگونگی انجام کارها، نحوه تعامل کارکنان با یکدیگر و مسیر هدایت شرکت را مشخص می‌کند. بنابراین یک فرهنگ سازمانی سالم دارای تأثیرات بلندمدت است که توسط پرورش افراد و ارزش‌های خوب می‌توان به آن دست یافت.

در اینجا چند نکته برای ساخت شرایط مناسب و فرهنگ درست در محل کار را معرفی می کنیم.

شفافیت را تشویق کرده و انتظارات واقع بینانه تعیین کنید

شفافیت در محل کار فضای اعتماد و صداقت بین رهبران و کارکنان آن‌ها را ایجاد میکند. اگر محل ‌کار فاقد شفافیت باشد، به محیطی سمی‌ تبدیل خواهد شد.
اگر با الگویی مناسب رهبری کرده و سعی کنید در موقعیت‌های مختلف منصفانه و شفاف باشید، کارکنان شما به طور دائمی از این رفتارتان پیروی می‌کنند. توانایی شما برای نشان دادن آنچه که شرکت عنوان می‌کند، یک راه عالی برای ساخت فرهنگی است که در ذهن دارید.
سعی کنید صریحاً انتظارات خود را شرح دهید و از هر انحرافی جلوگیری کنید.

افرادی مناسب که به فرهنگ شما می‌خورند انتخاب کنید
در طول فرآیند استخدام باید افرادی را انتخاب کنید که ارزش‌هایشان با شما سازگار است. در این موقعیت، پرسیدن سؤالات درست می‌تواند برای شما بسیار مفید باشد. به عنوان مثال، در مورد کار خود چه چیزی را دوست دارید؟ چه چیزی به شما الهام می‌دهد؟

ارتباط کلیدی است
ارتباطات مؤثر یک ابزار ضروری برای ایجاد محیطی است که به افراد انگیزه میدهد و پیشنهادات و انتقادات را تشویق می‌کند. این کار باعث مشارکت کارمندان می‌شود و به آن‌ها امکان میدهد نوآور باشند، همکاری کنند و به فردی کارآمد تبدیل شوند.

تلاش‌های ارزشمند را بشناسید و به آن‌ها پاداش دهید
قدردانی و شناخت تلاش‌های کارکنان برایشان بسیار مهم است. افرادی که فکر می‌کنند ارزشمند هستند در مورد خود حس مثبت دارند و توانایی آن‌ها برای کمک کردن تقویت می‌شود.

بنابراین برای جلب توجه کارمندان خود چه کاری می‌توانید انجام دهید؟ آن‌ها هر از گاهی نیاز به تنوع و جشن دارند. شما می‌توانید یک مهمانی خوب برای آن‌ها برگزار ‌کنید و کارت‌های هدیه به آن‌ها بدهید. این شناسایی تلاش کارکنان پیامی بسیار قدرتمند برای آن‌ها میفرستد. بنابراین، یک روش ارتباط قوی است.

به کارکنان خود بگویید که آن‌ها یک تیم هستند، نه یک دسته از افراد
قدرت کار در یک تیم آنچنان قوی است که حتی کارهای ظاهراً غیرممکن قابل اجرا به نظر می‌رسد. کار گروهی اساساً باعث حس اتحاد، شور و شوق برای منافع مشترک و تعهد به انجام بهتر می‌شود.
شما باید این سیستم ارزش را در کارکنان خود ایجاد کنید که کار تیمی برای موفقیت شرکت حیاتی است. به کارکنان خود بگویید در همه پروژه های مرتبط با کار با همدیگر کار کنند و در صورت لزوم به یک دیگر کمک کنند.

 نتیجه‌گیری
یک فرهنگ سازمانی سالم، پایه‌ای برای ادغام دانش، باور و رفتار انسانی است که نسل‌های بعد را پرورش می‌دهد. داشتن یک فرهنگ مثبت در شرکت راهی برای این است که اطمینان حاصل کنید همه در مورد انتظارات شرکت ایده‌ای مشترک دارند.

منبع: Lifedev

باکلاس های بی شخصیت

ما در جامعه مان یک مشکل جدید پیدا کرده ایم. افرادی هستند که ظاهرشان کاملا امروزی، مدرن و کار درست است اما بی شخصیت هستند. این افراد دست کم شش ويژگی دارند:

1- این افراد ساعت لاکچری دارند اما ....
این افراد ساعت های لاکچری و گران قیمت می بندند مانند برموند، شوپارد، امگا، پیاژه، رولکس. اما تفاوت بین 8 تا 8:15 را نمی دانند. ساعت را نه برای آن تایم (سروقت) بودن و مدیریت بهینه وقت خودشان و دیگران، بلکه برای زینت می بنندند. بدقول اند. در هر جلسه ای دیر می رسند. به قول شان وفا نمی کنند. تفاوت 60 دقیقه و 61 دقیقه را درک نمی کنند و بابت تاخیر خجالت نمی کشند.

2- مدرک دانشگاهی عالی دارند اما ....
این افراد مدرک دانشگاهی دارند، اما سطح تحلیل شان، سطح نگاه شان، با یک فرد فاقد تحصیلات دانشگاهی هیچ تفاوتی نمی کند. این افراد عاجزند از اینکه بر اساس یک مدل، یک تئوری، یک چهارچوب فکری روشن صحبت و تحلیل کنند. از آن بدتر دارای ثبات فکری نیستند و چون چارچوب فکری منسجم ندارند به تناسب شرایط، حس و حال و مخاطب، افکار و مواضع خود را تغییر می دهند. در یک گفتگوی یک ساعته سه موضع متفاوت راجع به یک موضوع می گیرند چرخش های 180 درجه ای در کمتر از 15 دقیقه!

3- این افراد ماشین های گران قیمت سوار می شوند اما ....
این افراد ماشین های گران قیمت عمدتا خارجی دارند. اما توجه ندارند که صدای ضبط شان را در محدوده خودروی خود نگاه دارند. آن قدر با شخصیت نیستند که برای خانمی که کودکش را بغل کرده ماشین را کاملا متوقف کنند تا با خیال راحت از خیابان رد شود. خیابان را سطل آشغال خود فرض می کنند و ته سیگارشان را به راحتی در سطل آشغال شخصی شان (همان خیابان عمومی شهر) می اندازند و علایم و خطوط راهنمایی و رانندگی را چیزهای زایدی می دانند.

4- این افراد خوش صحبت هستند و خوش محضر اما ...
این افراد از واژه های امروزی استفاده می کنند. علاوه بر اینکه خوب و سلیس صحبت می کنند، زبان خارجی هم بلدند و از برخی اصطلاحات زبان خارجی هم استفاده می کنند، اما دایره واژگان ان ها شامل برخی واژه ها نمی شود، آنها بلد نیستند بگویند اشتباه کردم، نمی توانند بگویند من این موضوع را بلد نیستم و نمی دانم. بلد نیستند بگویند فعلا حرفی ندارم باید مطالعه کنم و یا باید فکر کنم.

5- این افراد سفر خارجی می روند اما ...
این ها درآمدشان و سبک زندگی و کارشان به گونه ای است که سفر خارج می روند. اما بلد نیستند که آداب خوب، افکار خوب، رفتارهای پسندیده را با خود به هدیه بیاورند. آن ها فقط سرکوفت، حسرت، مرغ همسایه غاز است را برای ما تکرار می کنند.

6- این افراد گوشی های به روز دارند اما ....
این ها گوشی های گران قیمت دارند، همچنین شماره گوشی هایشان نیز رُند است اما سواد رسانه ای ندارند، هر مطلبی را می خوانند. هر مطلبی را فوروارد می کنند. تفاوت یک رخداد واقعی و یک رخداد رسانه ای را نمی دانند. متوجه نیستند که رسانه ها چگونه اطلاعات را به صورت نامحسوس دستکاری می کنند. از آن مهم تر در زمینه رعایت مالکیت معنوی از هفت دولت آزاد هستند و دزدی محتوا و مطلب می کنند.

تجویز راهبردی:
آنچه گفتم را همه ما کمابیش داریم. حالا یکی هست که همه این ويژگی ها را دارد و دیگری ممکن است دو تا را داشته باشد.ما برای آنکه توسعه یافته شویم، نیازمند انسان هایی هستیم که روی شخصیت شان کار کرده اند به عبارتی دیگر توسعه یافته اند. ما زمانی توسعه خواهیم یافت که؛

• فرق هشت و هشت و ربع را بفهمیم.
• قاعده مند فکر و گفتگو (دیالوگ) کنیم.
• در زندگی جمعی، انضباط رفتاری نشان دهیم (نمونه اش انضباط ترافیکی)
• همانگونه که پول و وسایل و دوچرخه کسی را نمی دزدیم، مطلب و نوشته و ایده و نقاشی دیگران را ندزدیم.
• بیاموزیم که خجالت نکشیم و بگوییم «بلد نیستم، باید کمی فکر کنم، دانش من در این زمینه ناقص است و نمی دانم!»
• کشورهای پیشرفته را نقد کنیم، حسرت و سرکوفت و ناامیدی را پشت سر بگذاریم و آنچه خوب است را برای کشور خود برداریم.

ساعت باکلاس، سفر خارجی، مدرک دانشگاهی، گوشی های آخرین مدل و ماشین گران قیمت، توسعه نمی آفریند. برای حرکت باثبات و پایدار به سمت توسعه یافتگی، به ذهنیت توسعه یافته و شخصبت توسعه یافته نیازمندیم.

✏️مجتبی لشکربلوکی

کانون ارزیابی نباید بازنده داشته باشد ...

هفده سال پیش همراه با تعدادی از مدیران ایران خودرو بازدیدی از شرکت هندی "تاتا" داشتیم. در آنجا به شکل دقیق و مفصل با کانون ارزیابی و برنامه های جانشین پروری آشنا شدم. پس از بازگشت از این سفر، طرح "مدیران فردا" را آغاز کردیم و خوشبختانه، مشابه این طرح در سازمانهای دیگر هم رونق و رواج پیدا کرد.

این طرح بدنبال پیداکردن مدیران آینده شرکت از میان کارشناسان جوان بود. از همان ابتدای کار و با توصیه مهم یکی از مشاورانمان بنا را بر این گذاشتیم که طرح ما بازنده نداشته باشد؛ زیرا بازندگان از آنجا که ممکن است احساس کنند صلاحیت و شایستگی آنها در ارزیابی های کانون ارزیابی زیر سئوال رفته است، میتوانند اساس کار کانون های ارزیابی را زیر سئوال ببرند.

حال، با توجه به اینکه استفاده از کانون های ارزیابی با استقبال روز افزونی روبرو است، اقداماتی را که بصورت تجربی آموخته ام و در این فرایند به کار میگیرم جهت استفاده دست اندرکاران پیشنهاد میکنم:

1-در ابتدای کانون راجع به پیشینه این کار در دنیا، خاستگاه این روش و چرایی رواج آن توضیح میدهم.
2-اعتبار ابزارها بویژه آزمونهای روان شناختی را که استفاده میکنیم، مطرح میکنم.
3-ارزیابان را از نظر صلاحیت و تجاربی که در این کار دارند و نیز، بی طرفی شان معرفی میکنم.
4-ارزیابی شدن را بعنوان یک ضرورت برای خودشناسی و یک فرصت که باید قدردان آن باشیم، مطرح میکنم.
5-به ارزیابی شوندگان میگویم که ما (تیم ارزیابی) خیرخواه آنها و سازمانشان هستیم و برای وصل کردن آمده ایم نه فصل کردن.
6-توضیح میدهم که کار ما لازمه و مقدمه استقرار شایسته سالاری است که همه ما بدنبال آن هستیم.
7-به نسبی بودن ارزیابی ها، صادقانه اعتراف میکنم .
8-به ارزیابی شوندگان توضیح میدهم که برنده اصلی این فرایند آنها هستند؛ زیرا میتوانند با بازخوردها و اطلاعات دریافتی، خودشان را بهتر از قبل بشناسند و سفر جدیدی را به سوی تعالی و توسعه فردی آغاز کنند.
9-به ارزیابی شوندگان توضیح میدهم که با بازخوردهایی که دریافت خواهند کرد چگونه "مثبت و سازنده" برخورد کنند.
به آنها میگویم که در آینده فرصتهای دیگری برای حضور در کانون در اختیار آنها قرار خواهد گرفت.

توضیح میدهم که بازخورد گرفتن یکی از مؤثرترین راه های یادگیری است؛ چرا که کمک میکند مسأله خودمان را پیدا کنیم و برای بهبود، یادگیری ها و آموزش های خود را روی آن متمرکز کنیم.

 دکتر بهزاد ابوالعلایی

علائمی که نشان می دهند برای قبول پست مدیریت آماده نیستید

پیشنهاد پست مدیریتی جدید، معمولاً برای همه کارمندان وسوسه کننده است؛ ولی تصمیم به قبول یا رد آن نیز بسیار پیچیده به نظر می رسد. به منظور ارائه راهکارهایی که به تصمیم درست در این موارد منجر شود، پیشتر در مقاله ای جداگانه در دیجیاتو به علائمی پرداختیم که نشان از آمادگی پذیرش پست مدیریت داشتند.

اکنون قصد داریم 10 نشانه ای را بررسی کنیم که به معنی عدم آمادگی پذیرش سمت مدیریت است:

1- اگر به منظور راحت شدن فعالیت هایتان قصد قبول پست مدیریت را دارید، در این صورت باید از پذیرفتن آن خودداری نمایید.

2- اگر تنها دلیل شما برای پذیرش سمت جدید، دریافت حقوق بیشتر باشد، در این صورت آمادگی لازم برای پذیرش پست جدید را ندارید.

3- در صورتی که به خاطر عنوانِ پست شغلی قصد تصدی سِمت جدید را دارید، باید بدانید که جاه طلبی مانع موفقیت در مدیریت می شود.

4- آیا تصور می کنید به محض اینکه مدیر شوید، باید برخی از کارمندان را توبیخ کنید؟ در این صورت الان زمان مناسبی برای قبول جایگاه مدیریت توسط شما نیست؛ زیرا ترفیع شما ممکن است منجر به تسویه حساب های فردی در سازمان شود.

5- اگر برای فخر فروشی سِمت شغلی خود به دیگران، قصد قبول پیشنهاد مدیریت را دارید، نباید آن را بپذیرید.

6- در صورتی که اظهار نظر در موارد مرتبط با کسب و کار سازمان برایتان سخت است، پس جایگاه پیشنهادی برایتان مناسب نیست؛ زیرا در آینده نیز نمی توانید در مورد امور مهم سازمان تان اظهار نظر کنید.

7- شاید تصور کنید سایر کارمندان تنبل هستند و می خواهند از فعالیت هایشان شانه خالی کنند، در این حالت نیز پذیرفتن سِمت مدیریت از جانب شما، تصمیم درستی نیست. زیرا ممکن است از جانب شان این گونه برداشت شود که آنها را دست کم گرفته اید.

8- در صورتی که به افراد گروه کاری که در آن فعالیت می کنید، اعتماد ندارید یا نمی توانید با آنها ارتباط برقرار کرده و مشکلات را با هم حل نمایید، به سوی پست مدیریت قدم بر ندارید.

9- آیا تصور می کنید که مدیران ارشد سازمان بی کفایت و بی نزاکت هستند؟ در این صورت سمت مدیریت را قبول نکنید؛ زیرا ممکن است در حین فعالیت در پست جدید، با مدیران ارشد روبرو شوید و احترام دو طرفه بین تان از بین برود.

10- اگر تصور می کنید که سمت مدیریت آتی، ساده است، مطمئن باشید که از کار فعلی تان ساده تر نخواهد بود. در صورت ساده انگاری پست پیشنهادی، باید از پذیرش آن خودداری نمایید.

منبع: Forbes

وظیفه‌ای خطیر به نام مدیریت رشد کارکنان

یکی از واقعیت‌های غیرقابل انکار در دنیای مدیریت و روابط کاری بین مدیران و کارکنان این است که کارکنان هر چقدر هم از موقعیت شغلی و پستی که در حال حاضر دارند راضی و خشنود باشند باز هم میل به رشد و بالا رفتن از نردبان ترقی دارند و در این میان انتظار دارند که مدیران‌شان در این مسیر به آنها کمک کنند و رشد و پیشرفت شان را تسهیل و تسریع کنند.

این همان وظیفه مدیریتی است که از آن با عنوان «مدیریت رشد کارکنان» یاد می‌شود. در واقع مدیران باید به خوبی بدانند که هر کدام از کارکنان شان به چه نوع فرصت‌هایی برای رشد و تعالی نیاز دارد و چگونه می‌توان این فرصت‌ها را برای او فراهم آورد.

به عقیده بسیاری از کارشناسان لازم است سالی یک بار، مدیران تمام اجزای یک برنامه مدیریت رشد منسجم را برای هر کدام از کارکنان، سازماندهی کنند و برای این کار ضروری است آنها تمام اعضای تیم تحت رهبری خود و مدیرانی که به‌طور مستقیم گزارش می‌دهند را مورد بررسی قرار دهند تا به این وسیله دریابند که چگونه می‌توان خواسته‌ها و رویاهای هر فرد را با مسیر پیشرفت او پیوند زد و در عین حال، همه این عوامل را در چارچوب نیازها و چشم‌اندازهای تیم شکل بخشید.

برای موفقیت در این مسیر گام‌هایی مشخص و از پیش تعیین شده باید برداشته شود و نکاتی مهم و کلیدی در زمینه مدیریت رشد کارکنان توسط مدیران باید مدنظر باشد که در اینجا به برخی از مهم‌ترین آنها اشاره خواهد شد.

▪️اسامی کارکنان‌تان را موقتا در جعبه‌های مختلف قرار دهید:

اولین گام برای مدیریت رشد کارکنان این است که سوپراستارها و ستارگان سختکوش اما معمولی‌تان را از هم تفکیک کنید و برای این‌کار می‌توانید نام آنها را روی برگه‌هایی جداگانه نوشته و در جعبه‌هایی مجزا قرار دهید. در مرحله بعد آن دسته از کارکنان متوسط و ضعیفی که از نظر عملکرد، از سوپراستارها و ستارگان سختکوش پایین‌تر هستند اما مطمئن هستید که با کمک شما می‌توانند عملکردهای بهتری از خود ارائه دهند را در جعبه دیگری قرار دهید و سرانجام آن دسته از کارکنان ناکارآمدی که امیدی به بهبود عملکردشان نیست را در جعبه دیگری قرار دهید.

▪️برنامه‌های رشد ویژه‌ای را برای هر کدام از کارکنان تان بنویسید:

در مرحله بعد باید یک برنامه رشد مختص هر فرد با سه تا پنج آیتم طراحی کنید و در زمان انجام این‌کار باید مطمئن شوید که فرصت‌های مناسبی را در این برنامه‌ها گنجانده باشید که هماهنگ با قابلیت‌های تک‌تک افراد باشد. به‌عنوان مثال، برنامه مخصوص شما برای سوپراستارهای تیم باید به گونه‌ای باشد که نیاز و اشتیاق آنها برای موثر و مولد بودن را ارضا کند یا برای کارکنان ضعیف امیدبخش باشد و آنها را نسبت به بهترشدن عملکرد امیدوارتر سازد.

▪️بیش از حد سختگیر یا بیش از حد آسان‌گیر نباشید:

شما باید از افراط و تفریط در تقسیم‌بندی کارکنان و قرار دادن نام ایشان در جعبه‌های مختلف پرهیز کنید. به‌عنوان مثال، این اصلا عاقلانه نیست که بخش عمده‌ای از کارکنان را در زمره افراد دارای عملکرد ضعیف یا در گروه سوپراستارها قرار دهید. چرا که این کار، تعادل درون تیمی و در نتیجه آن، متوازن بودن برنامه رشد موردنظر شما را به مخاطره خواهد انداخت.
به همین منظور باید توانایی‌ها، عملکردها و پتانسیل‌های تک تک افراد را از زوایای مختلف مورد بررسی قرار داده و تقسیم‌بندی را برمبنای بررسی‌های چندوجهی صورت دهید.

◀️ رهنمون‌های همکاران برای یکدیگر

مدیران باید به یاد داشته باشند که رهنمون‌های خوب بین همکاران که در قالب گفت‌وگوهای کاری بین افراد رد و بدل می‌شوند می‌توانند به ابزاری برای رشد و تعالی هر کدام از آنها تبدیل شوند. در این میان، مدیران می‌توانند نقش تسهیل ‌کننده رشد را بازی کنند و با تشویق کارکنان برای راهنمایی یکدیگر و برطرف ساختن ضعف‌ها به ارتقای سطح کیفی کل سازمان کمک کنند.
این نوع یاددهی و یادگیری درون تیمی دارای پیامدهای مثبت بیشتری در مقایسه با راهنمایی بالا به پایین و از سمت مدیریت به کارکنان است، چرا که کارکنان سازمان و اعضای یک تیم کاری زبان یکدیگر را بهتر می‌فهمند و از هم بیشتر اثر می‌پذیرند.

منبع: hrm