برای بهبود عملکرد، با رئیس‌تان کار کنید

«تریسی گوئین»، به‌عنوان دستیار روابط رسانه‌ای در شرکت «تاینی پالس» کار می‌کند. این شرکت، ارائه‌دهنده تکنولوژی‌هایی برای ارزیابی روحیه کارکنان است. تریسی، ژانویه هر سال، با رئیسش می‌نشیند و درباره اهدافش در سال پیش‌رو صحبت می‌کند. او می‌گوید: «این‌طوری همیشه می‌توانم عملکردم را زیر نظر داشته باشم. درست مثل سایر کارشناسان روابط عمومی، وظیفه اصلی من، مدیریت اعتبار برند از طریق پوشش رسانه‌ای است.

در ماه می‌گذشته، نتوانستم به هدفم برسم؛ پوشش مطبوعاتی در هفت رسانه.» او به این فکر کرد که چرا به هدفش نرسیده: «نشستم و متدهایم را بررسی کردم تا ببینم کدام‌ها جواب داده، کدام‌ها نتیجه نداده و کدام‌ها باید اصلاح شوند.» او به این نتیجه رسید که مشکل از عدم توانایی در متقاعدسازی است: «نتوانسته بودم توجه روزنامه‌نگاران را جلب کنم.» سپس کلی تحقیق کرد تا ببیند چطور می‌تواند در متقاعدسازی، مهارت پیدا کند. از همکارانش هم کمک گرفت، سپس خودش را برای صحبت با رئیس آماده کرد.

وقتی روز جلسه فرا رسید، او به رئیسش گفت که به اهدافش نرسیده است. از او عذرخواهی کرد و سپس، مسیر گفتگو را تغییر داد و درباره این صحبت کرد که چطور می‌تواند بهبود پیدا کند: «می‌خواستم توجه مدیرم را به این موضوع جلب کنم، به‌جای اینکه بنشینم تا از من درباره علت‌ها سوال کند.

مصمم بودم که راه‌حل‌هایم را پیشنهاد دهم.» او همچنین از رئیسش خواست که اگر برای تقویت مهارت‌های متقاعدسازی راه‌حلی دارد، ارائه دهد: «با هم به این نتیجه رسیدیم که روش ۲۰/ ۸۰ را امتحان کنیم که یعنی ۸۰ درصد زمان را به هدف‌گیری نشریات متوسط اختصاص دهیم و ۲۰ درصد را به نشریات رده بالا.» آن‌ها برای سنجش اثربخشی این روش، نتایج را با ماه‌های قبل مقایسه کردند. او می‌گوید: «دو ماه بعد، از اهدافم فراتر رفتم.»

اصولی که باید به یاد داشته باشید

* ریشه مشکل را پیدا کنید. روی خودتان تمرکز کنید و افکار و احساسات خود را بررسی کنید.

* ایده‌هایی برای بهبود شرایط ارائه دهید و از مدیرتان راهنمایی بخواهید.

* بیش از حد خوشبینانه رفتار نکنید. لازم نیست افت عملکرد خود را به فال نیک بگیرید.

* بدون آمادگی به دیدن رئیس نروید. صحبت‌هایتان را از قبل آماده کنید و به واکنش احتمالی رئیستان فکر کنید.

*در لفافه صحبت نکنید. گفتگو را با این جمله شروع کنید: «خبر بدی برایتان دارم.» این از هرگونه ابهامی جلوگیری می‌کند.

*زنگ خطر‌ها را نادیده نگیرید. اگر در انجام کارتان با مشکل روبه‌رو هستید، شاید معنایش این است که باید کار‌ها را بیشتر با رئیستان چک کنید، یا باید آموزش ببینید یا حتی شغلتان را تغییر دهید.

توضیحی اجمالی درباره سندرم «برنامه‌ریزی برای شکست»

آیا کارمند شما، به‌رغم نظارت دائمی‌تان با افت عملکرد مواجه است؟ گوش به زنگ باشید. به‌عنوان یک مدیر، شاید این تقصیر شماست. شاید شما ناخواسته دارید سندرمی به نام «برنامه‌ریزی برای شکست» را در او بیدار می‌کنید. ابتدا همه چیز خوب پیش می‌رفت.

اما ناگهان یک اتفاق، مثل مشتری‌ای که از دست رفت یا پروژه‌ای که عقب افتاد، باعث شد عملکرد او را زیر سوال ببرید. سپس شروع کردید به مدیریت ذره‌بینی. او وقتی احساس کرد اعتماد شما را از دست داده، به خودش شک کرد و دیگر نتوانست برایتان سنگ‌تمام بگذارد.

با دیدن این تغییر رفتار، شک شما به یقین تبدیل شد و عرصه را بر او تنگ‌تر کردید.

«فرانسوا مانزونی» و «لویی بارسو» توضیح می‌دهند که این سیکل معیوب به همه صدمه می‌زند: کارکنان دیگر ایده‌هایشان را مطرح نمی‌کنند. سازمان نمی‌تواند از ایده‌هایشان بهره‌مند شود. شما انرژی‌تان را برای انجام سایر فعالیت‌ها از دست می‌دهید و وجهه‌تان به خطر می‌افتد، چون بقیه فکر می‌کنند بی‌انصافید. روحیه تیمی از بین می‌رود.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد

انواع کارکنان بد قِلق و روش مدیریت آن‌ها!

کارکنان بد قلق (Difficult Employees) همه جا هستند. شما به عنوان مدیر در هر محیط کاری، وظیفه مدیریت کارکنان بد قلق و کارکنان سخت را بر عهده دارید. مدیریت این دسته از کارکنان دشوارتر از کارکنان دیگر است. اگر از انواع این دسته از کارکنان آگاه باشیم، بهتر می‌توانیم روش‌ها و استراتژی‌های مدیریت آن‌ها را به کار بگیریم. کارکنان بد قلق کارکنانی هستند که با نگرش‌ها و رفتارهای نامناسب و گاهاً منفی در سازمان و محیط کار، تأثیرات نامطلوبی بر عملکرد و روحیه سایر کارکنان می‌گذارند. پیشتر در نوشتار کارکنان سمّی، درباره ویژگی‌های این کارکنان صحبت کردیم. در این نوشتار می‌خواهیم شش نوع دیگر از این کارکنان بد قلق و سخت را معرفی کنیم

1-  قربانی‌ها (Victim)

قربانی، فردی در سازمان است که کمترین پاسخگویی ومسئولیت را در سازمان بر عهده می‌گیرد. برای مدیریت این دسته از کارکنان، باید به صورت شفاف محدوده‌های پاسخگویی آن‌ها را تعیین کنید. درباره کمیت و کیفیت و زمان کاری که از آن‌ها انتظار دارید، روشن و شفاف برخورد کنید.

2-  سوسک‌ها (Hisser)

این کارکنان همانند ماری هستند که حلقه زده‌اند! این دسته از کارکنان بدقلق، با ایجاد سرو صدا در محیط کاری، با اعمال زور و نشان دادن رفتارهای قلدری سازمانی از خود، آسیب‌های زیادی را به سایر کارکنان در محیط کاری وارد می‌کنند. برای مدیریت این کارکنان، باید به دنبال کشف محرک‌هایی باشید که این رفتارها را در آن‌ها برانگیخته می‌کند. اگر نتوانستید این کار را انجام دهید، باید این کارکنان را از محیط کاری خارج کنید!

3-  منفی‌باف‌ها (Negative Nellie)

این کارکنان همواره منتظر این هستند که اتفاق خوبی که در سازمان در حال رخ دادن هست را به تباهی بکشند. آن‌ها همواره در برابر تغییرات و استراتژی‌ها و فرآیندهای جدید، مقاومت می‌کنند و نگرش منفی دارند. از این کارکنان می‌توانید به عنوان رَجز خوان گروه (Devil’s advocate) و تیم استفاده کنید تا با مخالفت‌های خود مانع از دچار شدن گروه به گروه‌فکری و سایر نقصان‌های گروهی شود. از نگرش منفی او برای به دست آوردن نتایج گروهیِ مثبت استفاده کنید. اما هرگز این کارکنان را در پست‌ها کلیدی و پست‌های رهبری قرار ندهید.

4-  اشباح (Ghost)

این کارکنان همانند شبح وقتی به آن‌ها نیاز دارید، با انواع بهانه‌تراشی‌ها از محل کار ناپدید می‌شوند و خود را از دسترس خارج می‌کنند و وقتی که کار با موفقیت انجام می‌شود، به ناگهان ظاهر می‌شوند! برای مدیریت این دسته از کارکنان، باید با آن‌ها رک باشید و مشخصاً انتظار خود از آن‌ها را برای انجام کاری خاص، با تعیین محدوده زمانی بخواهید.

5-  خودشیفته‌ها (Narcissist)

این کارکنان فقط خودشان را می‌بینند و فقط به خود و کار خود اهمیت می‌دهند. تغییر رفتار این کارکنان خیلی دشوار، اما ممکن است. این ویژگی، نوعی ویژگی شخصیتی است و بنابراین تغییر آن سخت‌تر است. اما اگر بتوانید انگیزه‌های لازم برای تغییر رفتار آن‌ها را پیدا کنید و آن‌ها را در محیط کارهای تیمی قرار دهید، شاید بتوانید این دسته از کارکنان بد قلق را مدیریت کنید.

6-  انیشتین‌ها (Einstein): این کارکنان، کارکنان باهوشی هستند که به باهوش بودن خود آگاه هستند. این کارکنان اغلب نسبت به افکار و نظرات خود سفت و سخت هستند و کمتر پا پس می‌کشند. هوش وافر آن‌ها هم اثرات مثبت و هم اثرات منفی بر سایر کارکنان دارد. برای مدیریت این دسته کارکنان، به آن‌ها اجازه دهید تا تحلیل خودشان را انجام دهند و نظرشان را بگویند، اما سعی کنید با قرار دادن آن‌ها در مسیر برنامه، آن‌ها را به نوعی رهبری کنید.

به طور کلی، مدیریت کارکنان بدقلق، به هیچ وجه ساده نیست. مدیریت آن‌ها نوعی مهارت است که در طول سالیان و با کار کردن با کارکنان متنوع و محیط‌های کاری مختلف، به دست می‌آید. تمام تلاش رهبران و مدیران سازمان باید شناسایی این کارکنان و کم کردن اثر رفتاری و نگرشی آن‌ها بر دیگر کارکنان است.

منبع： اچ آر یار

کارمندان در دوران رکود اخلاق‌مدارترند!

زمانی که فارغ‌التحصیلان سال‌های ۲۰۰۹، ۲۰۱۰ و ۲۰۱۱ وارد بازار کار شدند، چشم‌انداز استخدام آنها به‌طور ناامیدکننده‌ای دور از دسترس بود. نرخ بیکاری بالا و استخدام‌ها بسیار اندک بود. ۹ماه بعد از فارغ‌‌التحصیلی، تنها ۵۶‌درصد از فارغ‌التحصیلان سال ۲۰۱۰ کار پیدا کردند. بسیاریاز آنها که کار پیدا کردند نیز به مشاغل نیمه‌وقت دست یافتند که برای آن هیچ‌گونه مزایایی در نظر گرفته نمی‌شد و اساسا نیازی به مدرک دانشگاهی نداشت.

این تجربه حرفه‌ای در ابتدای کار قاعدتا پیامدهای منفی ماندگاری برای موفقیت‌های حرفه‌ای آینده خواهد داشت. به عنوان مثال، افرادی که در زمان رکود استخدام شدند، درآمد کمتری نسبت به آنها که در شرایط شکوفایی اقتصادی استخدام می‌شوند خواهند داشت، حتی آنها که دهه‌ها بعد استخدام خواهند شد. در عین حال، این افراد مجبورند برای شرکت‌های کوچک‌تر، کم‌اعتبارتر و با پرداخت کمتر کار کنند.

هرچند تردید کمتری وجود دارد که رکود بر دستمزدها و اعتبار شغلی تاثیر منفی ماندگاری بگذارد، اما به‌نظر می‌رسد از جنبه‌های دیگر تاثیرات مثبت شگفت‌انگیزی بر زندگی کاری افراد داشته باشد.

افرادی که در دوره رکود پا به عرصه شغلی می‌گذارند، در مقایسه با افرادی که در زمان شکوفایی اقتصادی فارغ‌التحصیل می‌شوند، از شغل خود راضی‌تر هستند. افراد فارغ‌التحصیل دوران رکود در مورد شغل خود نظر مثبت‌تر و بسیار رضایت‌بخش‌تری دارند. آنها به‌جای آنکه همواره نگران ناامنی‌ها باشند و اینکه چه اتفاقی رخ خواهد داد، بیشتر بر جنبه‌های مثبت شغل خود متمرکز هستند و از شغلی که دارند شکرگزار هستند.

به‌نظر می‌رسد ورود به بازار کار در زمان رکود نه‌تنها بر طرز فکر افراد در مورد شغلشان تاثیر دارد بلکه بر نحوه نگرش آنها بر خودشان نیز موثر است. یکی از معیارهای تمرکز بر خود، خودشیفتگی است، یعنی این باور که یک شخص خاص، بی‌همتا و مستحق دریافت نتایج خوب است. این‌گونه بودن در محیط کار می‌تواند پرهزینه باشد. افراد خودشیفته تمایل دارند تنها بر منافع خود تمرکز کنند، حتی اگر این کار به دیگران آسیب وارد کند. همچنین احتمال عصبانی شدن و بروز خشونت در این افراد بیشتر است و آنها بیشتر از کارفرمایان و سهامداران خود دزدی می‌کنند.

یکی از دلایلی که فارغ‌التحصیلان دوران رکود کمتر احتمال دارد که حس خود‌بزرگ‌بینی از خویش بروز دهند این است که به‌نظر می‌رسد خودشیفتگی با بدبختی و ناکامی تعدیل می‌شود. افرادی که حرفه خود را در زمان رکود اقتصادی آغاز می‌کنند اغلب برای پیدا کردن شغل با سختی‌های بیشتری مواجه هستند و جا افتادن در حرفه‌شان برای آنها مشکل‌تر است. بسیاری از آنها مجبور می‌شوند به خانه برگردند، یا شغلی اختیار کنند که نیاز به مدرک دانشگاهی ندارد یا به مشاغل نیمه‌وقت روی بیاورند.

هر چند چنین چالش‌هایی می‌تواند دستیابی افراد به استقلال خود و ساختن آینده حرفه‌ای را مشکل‌تر کند، در عین حال این احتمال نیز وجود دارد که این مساله مانع ایجاد خودبزرگ‌بینی کاذب در آنها شود.

اگر ورود به بازار کار طی زمان رکود بر حس خودبزرگ‌بینی و حق به‌جانب بودن افراد تاثیر دارد، آیا این امر می‌تواند بر اراده آنها در ورود به روش‌های غیراخلاقی کسب و کار تاثیر داشته باشد؟ برخی شواهد نشان می‌دهد که این امر امکان‌پذیر است. تحقیقات نشان داده است که افراد خودشیفته بیشتر احتمال دارد که رفتارهای غیراخلاقی از خود نشان دهند، همکاران خود را تخریب و تقصیرات یقه‌سفیدها را توجیه کنند. با توجه به اینکه فارغ‌التحصیلان دوران رکود کمتر احتمال دارد که خودشیفته باشند، آیا احتمال زیرپا گذاشتن اخلاق و خط‌قرمزهای اخلاقی نیز در آنها کمتر است؟

پس فارغ‌التحصیلان دوران رکود نه‌تنها کمتر احتمال داشته که خود را یک شخصیت مهم بدانند که مستحق در مرکز توجه بودن و دریافت پاداش است، بلکه در عین حال کمتر احتمال داشته که آنها خود را درگیر رفتارهایی کنند که به قیمت ضربه زدن به سازمان آنها را بیشتر مطرح کند.

بسیاری از افرادی که حرفه خود را در زمان رکود بزرگ شروع کرده‌اند هنوز سختی‌های ورود به بازار کار را در آن دوره بی‌ثباتی و به‌هم‌ریخته از یاد نبرده‌اند. شاید در رزومه آنها فاصله زمانی (زمان بیکاری) وجود داشته باشد و دستمزد آنها از صفرهای کمتری برخوردار باشد، اما این تجربه سخت به آنها کمک کرد از خود افرادی خوشحال‌تر، کمتر خودشیفته و کارمندان اخلاق‌مدارتری بسازند.

منبع: HBR

در بحران های اقتصادی مراقب سندرم کم خونی سازمانی باشید!

سندرم یعنی نشانه بیماری و سازمان ها هم بیماری های مختلفی می توانند داشته باشند. یکی از بیماری هایی که در این شرایط مدیران نیز به آن دامن می زنند سندرم کم خونی سازمانی است؛ یعنی اینکه نیروهای بدرد بخور را کنار می گذارند که در این شرایط یک اشتباه بزرگ است.

نیروی انسانی را به چهار دسته می توان تقسیم نمود:

دسته اول: گلدرمن ها؛ نیروهایی که فراتر از انتظار کار می کند و بسیار توانمند و عالی هستند. حدود یک درصد از نیروهای سازمان را شامل می شود.

دسته دوم: سیلورمن ها؛ 6 درصد از نیروهای سازمانی سیلورمن ها هستند. این دسته هم فراتر از انتظار کار می کند اما نه به اندازه گلدرمن ها.

دسته سوم: برنزمن ها؛ حدود 46 درصد نیروهای سازمان برنزمن ها هستند و وظایف خود را خوب انجام می دهند اما نه بیشتر از حد وظایف.

دسته چهارم: وودرمن ها (نیروهای چوبی)؛ در اکثر سازمان ها چون ارزیابی عملکرد درستی وجود ندارد 47 درصد نیروها در این دسته قرار می گیرند یعنی نیروهایی هستند که اگر از سازمان بیرون روند، شرایط بهتری خواهید داشت.

معمولاً در دوران بحران اقتصادی، گلدرمن ها و سیلورمن ها تمایل بسیاری برای خروج از سازمان را دارند چون در این شرایط خواستگار پیدا می کنند و از طرفی نیروهای چاپلوس و وودرمن ها به سازمان می چسبند و چون مدیران فکر می کنند بایستی هزینه ها را پایین بیاورند، هزینه ها به شکل اشتباهی کاهش می یابد.

دکتر پرویز درگی

ما چگونه یاد می گیریم؟

یادگیری 4 مرحله دارد. در مرحله اول نمی دانیم که نمی دانیم. حتی لزوم دانستن و این که چرا باید یاد بگیریم را هم نمی دانیم، لذا به دنبال یادگیری نیستیم و شاید اهمیت و ضرورت مهارت و قابلیتی که نداریم را انکار می کنیم. در این مرحله انگیزه ای هم برای یادگرفتن نداریم.

در مرحله دوم تلنگر می خوریم، بازخورد می گیریم، شکست می خوریم، اشتباه می کنیم و می فهمیم که نمی دانیم، لذا به اهمیت نقش آن مهارت و شایستگی که فاقد آن هستیم آگاه می شویم و حداقل در دل خودمان به آنچه نداریم اقرار می کنیم و مهمتر از همه، انگیزه یادگیری به دست می آوریم.

در مرحله سوم، آنچه به عنوان مهارت و قابلیت لازم داریم را جستجو کرده و کسب می کنیم. کلاس می رویم و کتاب می خوانیم و الگوبرداری می کنیم و آنچه کسب کرده ایم را به کار می بریم و تمرین و تکرار می کنیم تا بر آن مسلط شویم.

و بالاخره در مرحله چهارم آن قدر تمرین کرده ایم که روش جدید، رفتارجدید و مهارت جدید کاملا جذب شده و به طبیعت ثانویه و عادت ما تبدیل گشته است. می توانیم آن را به راحتی به کار بگیریم و یا آن را به دیگران یاد بدهیم.

لذا برای یادگیری باید : ارزیابی شویم و بازخورد بگیریم، تلنگر بخوریم، از خواب/غفلت بیدار شویم، انجام دهیم و اشتباه کنیم، بدانیم که چه چیزهائی را نمی دانیم و بالاخره بعد از کسب دانش و مهارت مورد نظر، آن قدر آن را تمرین وتکرار کنیم که به عادت و طبیعت ما تبدیل شود. اگر خود را در معرض ارزیابی شدن قرار ندهیم و انتقاد پذیر نباشیم و اشتباه نکنیم و اشتباهاتمان را نپذیریم و برای تغییر کردن انگیزه جدی و تلاش مجدانه نداشته باشیم یاد نمی گیریم.

◀️ یادگیری را زودتر آغاز کنیم تا زودتر یاد بگیریم.

 دکتر بهزاد ابوالعلایی

توصیه به کارکنانی که با افت عملکرد مواجهند: "با مدیرتان صحبت کنید"

 اینکه گاهی بازدهی‌تان کم شود، طبیعی است. به هر حال، همه ما هر از گاهی عملکردمان افت می‌کند، به مدت چند ماه یا حتی یک سال. در این مواقع، نباید بنشینید و منتظر گزارش ارزیابی عملکردتان باشید (که معمولا یک یا دو بار در سال انجام می‌شود). اگر عملکردتان پایین آمده، باید هرچه زودتر با مدیرتان صحبت کنید. اما چطور این خبر را با او مطرح می‌کنید؟

وقتی کارهایتان خوب پیش نمی‌رود، مثلا پروژه مهمی که در دست داشتید، طبق برنامه پیش نرفته یا فروشتان کمتر از حد انتظار بوده، صحبت با مدیر احتمالا آخرین کاری است که بخواهید انجام دهید. این گفت‌وگو قلق خاصی دارد.

«دیک گروت»، نویسنده و مشاور مدیریت می‌گوید برای حفظ جایگاه حرفه‌ای‌تان، دو نکته را فراموش نکنید: اولا، قبل از اینکه مدیرتان به افت عملکردتان پی ببرد، خودتان صادقانه موضوعش را پیش بکشید. ثانیا، به جای بهانه تراشی، به دنبال راه‌حل باشید.

اما چطور خودتان را برای گفت‌وگو با رئیس آماده کنید و چه باید بگویید؟ با هم چند نکته را مرور می‌کنیم:

▪️عمیقا فکر کنید

اولین گام برای اقرار به افت عملکرد، این است که منشأ مشکل را پیدا کنید. برای شروع، باید اول از خود بپرسید آیا واقعا عملکردتان افت کرده یا نه. اغلب اوقات، زمان زیادی لازم است تا به نتایج مطلوب سازمان برسیم.
اگر افت عملکردتان، یک اتفاق غیرمعمول است یا شرایط‌تان خاص است، می‌توان آن را نادیده گرفت اما اگر نشان‌دهنده یک الگو باشد، باید بیشتر درباره شغلتان فکر کنید. شاید نیاز به آموزش دارید یا باید عملکردتان را بهبود دهید. شاید هم این شغل برایتان مناسب نیست.

▪️آماده باشید

سپس باید از زاویه رئیس تان به این مساله نگاه کنید. از خودتان بپرسید: «او چطور به این خبر واکنش نشان می‌دهد؟» گروت می‌گوید: «اگر رئیس تان از آن دسته آدم‌هایی است که ممکن است از کوره در برود، باید خودتان را آماده کنید. نباید ناشیانه رفتار کنید.» مثلا بگویید: «ریسکی کردم که آن‌طور که انتظار داشتم نتیجه نداد. فکر می‌کردم شرایط بازار عوض می‌شود. همه احتمالات مثبت بودند. یک ریسک منطقی بود اما متاسفانه جواب نداد.» یا شاید مساله‌ای شخصی ذهنتان را درگیر کرده. مثلا پدر یا مادرتان بیمار است و این باعث شده نتوانید مثل همیشه عالی باشید. یک رئیس منطقی این را درک خواهد کرد.

▪️اعتراف کنید

گروت می‌گوید: «صادق و صریح باشید.» گفت‌وگو را این‌طور شروع کنید: «خبر بدی برایتان دارم.» این رویکرد، توجه او را جلب می‌کند و مطمئن می‌شوید که سوء تفاهم یا ابهامی برایش ایجاد نمی‌شود. سپس احساس ندامت و پشیمانی خود را ابراز کنید. یک «متاسفم» خالصانه و از ته دل می‌تواند جادو کند. و در آخر، بدون معطلی توضیح دهید که چطور می‌خواهید جبران کنید. گروت می‌گوید: «به دنبال مقصر نباشید. دنبال سرزنش یا آبروریزی نباشید. روی اصلاح تمرکز کنید.»

▪️راهنمایی بخواهید

همزمان که برای بهبود شرایط، ایده می‌دهید، از مدیرتان هم بخواهید که راهنمایی‌تان کند. با این کار به او نشان می‌دهید که برای هوش او احترام قائلید و به او اعتماد دارید. گروت می‌گوید: «کمک خواستن از او، قطعا خوشحالش می‌کند اما مراقب باشید چاپلوسی نکنید.» او توصیه می‌کند چیزی در این مایه‌ها بگویید: «راه‌حلی که به ذهنم می‌رسد این است. به نظر شما منطقی است؟»

▪️به بلندمدت فکر کنید

اگر افت عملکرد شما، نشان‌دهنده یک مشکل بزرگ‌تر باشد، باید آن را پیدا و رفع کنید. در این حالت، باید یک گفت‌وگوی «جداگانه و طولانی‌تر» با مدیر داشته باشید. گروت پیشنهاد می‌کند که بگویید: «وقتی این دوران سخت را پشت سر گذاشتیم، اگر امکانش هست برنامه‌ریزی کنیم که درباره پیامدهای این مشکل صحبت کنیم و ببینیم چطور می‌توانیم در بلندمدت از وقوع مجدد آن پیشگیری کنیم.» او می‌تواند به شکل‌های مختلف در حل مشکل کمک‌تان کند، مثلا کارهایتان را بیشتر چک کند یا آموزش‌های لازم را در اختیارتان بگذارد.

منبع: HBR

بایدها و نبایدهای یافتن شغل جدید، وقتی هنوز مشغول کار هستید

آیا بدنبال شغل جدید هستید؟ توصیه ما این است پیش از استعفا دادن و زمانی که هنوز مشغول کار هستید به دنبال شغل جدید باشید. چرا؟ به این خاطر که وقتی مشغول فعالیت هستید، ارتباط‌های حرفه‌ای و کاری با دیگران دارید و به واسطه آنها می‌توانید موقعیت‌ها و فرصت‌های خوب را کشف کنید و انتخاب آگاهانه و درستی داشته باشید.

به جای اینکه از روی هیجان و احساسات از شغل خود بیرون بیایید، همچنان در آنجا بمانید و همزمان هم دنبال شغل دلخواهتان بگردید. به این صورت هم درآمد خود را حفظ کرده‌اید و هم بدنبال اهداف جدیدی در زندگی حرفه‌ای خود هستید.

این را به خاطر داشته باشید که بیشتر کارفرماها دوست دارند نیرویی استخدام کنند که در حال حاضر مشغول فعالیت است، زیرا تصور می‌کند که او نیروی خوبی است (چون در حال حاضر کار می‌کند) و ارزش وقت گذاشتن برای مصاحبه دارد.
اما وقتی بیکار باشید سوالات زیادی در ذهن کارفرما ایجاد می‌شود و تصورش این است که مشکلی دارید که تاکنون استخدام نشده‌اید. یا شاید به اندازه کافی قوی و با مهارت نیستید که در هیچ جا مشغول کار نیستید.

از همه اینها مهم‌تر، وقتی شغل خود را دارید و دنبال موقعیت‌های بهتر می‌گردید فشار کمتری هم روی ذهن شما هست. زیرا خیالتان راحت است که فرصت کافی برای یافتن بهترین گزینه را در اختیار دارید.

از دیگر دلایلی که توصیه می‌کنیم برای یافتن کار جدید در نظر داشته باشید این است وقتی هنوز مشغول فعالیت هستید، این برگ برنده را در دست دارید که در مصاحبه تقاضاهای خود را از موضع قدرت مطرح کنید و نگران این نباشید که آیا در مصاحبه قبول می‌شوید یا خیر.

از بزرگ‌ترین خطرات جست‌وجوی شغل جدید وقتی هنوز مشغول کار هستید این است که همکاران یا مدیر شما متوجه این قضیه بشوند. اگر مدیر چنین چیزی را بفهمد ممکن است تصور کند شما وفاداری و تعهد کامل ندارید.

این طرز فکر می‌تواند مشکلات مختلفی برای شما بدنبال داشته باشد زیرا نگاه‌ها به شما منفی خواهد شد. حتی در بدترین حالت ممکن است به اخراج شدن شما منجر شود.

این خطرات زمانی پررنگ‌تر می‌شود که شما در شرکت‌های رقیب دنبال شغل جدید باشید. در چنین حالتی حتی ممکن است یک تهدید جدی برای امنیت شرکتِ کنونی خود محسوب شوید.

از دیگر مشکلاتی که در یافتن شغل جدید وقتی هنوز سر کار هستید می‌توان مطرح کرد این است که از آنجا که بدنبال فرصت‌های بهتر هستید، نمی‌توانید همه توجه و تمرکز خود را روی شغل کنونی بگذارید و این مساله ممکن است اعتبار شما را خدشه‌دار کند.

اما برای اینکه از این خطرات و مشکلات دوری کنید و بتوانید همزمان با کار کردن بدنبال شغل جدید باشید در زیر چندین نکته را مطرح کرده‌ایم:

▪️به هیچ کدام از همکاران خود نگویید که قصد دارید استعفا بدهید و هرگز به دوستی‌های محل کار خود اعتماد نکنید.

▪️مطمئن شوید که پروفایل لینکداین شما ۱۰۰ درصد کامل و درست است، زیرا برخی از کمپانی‌های بزرگ و موفق هنگام استخدام نیروهای جدید حتما سراغ پروفایل لینکداین افراد موردنظرشان می‌روند تا سوابق کاری و ارتباطات آنها را مورد بررسی قرار دهند.

▪️هرگز پشت‌سر مدیر کنونی خود صحبت نکنید، حتی اگر در بدترین و ناراحت‌کننده‌ترین شرایط کاری قرار دارید. در محل کار بهتر است همیشه محافظه‌کار باشید و به تک‌تک کلماتی که بیان می‌کنید حواستان باشد.

▪️به کارفرمای آینده خود بگویید که جست‌وجوی شغلی شما بهتر است محرمانه باقی بماند؛ زیرا ممکن است به گوش مدیر کنونی‌تان برسد.

▪️به هیچ عنوان همکاران یا مدیر کنونی خود را به عنوان مرجعی برای تایید ادعاهای خود معرفی نکنید. حتی اگر یک درصد کارفرمای جدید بخواهد از همکاران کنونی شما در موردتان تحقیق کند، حتما شرایط ناخوشایندی برایتان به وجود خواهد آمد.

▪️مصاحبه‌های کاری خود را در ساعات غیر کاری تنظیم کنید. شما در شغل کنونی باید همچنان کامل و حرفه‌ای کار کنید.

▪️از کامپیوتر، تلفن، فکس و ایمیل شرکت کنونی برای یافتن شغل جدید استفاده نکنید.
بسیاری از شرکت‌ها استفاده اینترنتی کارکنان را رصد می‌کنند. همچنین ممکن است مکالمه‌های تلفنی یا ایمیل‌های سازمانی‌ها هم شنود شوند.

▪️در شبکه‌های اجتماعی به جست‌وجوی کار خود اشاره نکنید. ممکن است همکاران یا مدیر شما این پست‌های اینترنتی را ببینند و این مساله می‌تواند موقعیت‌های خوبتان را از بین ببرد.

▪️رزومه خود را در سایت‌های کاریابی آنلاین به اشتراک نگذارید، زیرا احتمال دارد همکاران یا مدیر کنونی شما رزومه شما را ببینند.

▪️با کارفرمای کنونی خود صادق باشید. تا حد امکان در جست‌وجوی شغل جدید بودن خود را از بقیه پنهان کنید. اما اگر یک درصد مدیر یا کارفرما از شما در مورد این مساله سوال پرسید، به هیچ عنوان دروغ نگویید و این مساله را انکار نکنید.

منبع: forbes

ده مهارت برتر در 2020

اگر میخواهید توسط ربات ها و هوش مصنوعی جایگزین نشوید، یکی از مهارت های زیر را بیاموزید:

1.Complex Problem Solving
 مهارت حل مساله که در زندگی روزمره بسته به نوع مساله (ساده یا پیچیده) نیاز است. گرچه طراحی و ساختار گرایی به روند حل مساله کمک می کند اما تصمیم گیری به موقع در موقعیت، موفقیت را بیشتر خواهد کرد که شامل: شناسایی مساله، ساختن تصویری واقعی از آن، پیدا کردن راه حل مناسب، تصمیم گیری، پیاده سازی و مانیتور کردن فیدبک ها می شود.

2. Critical Thinking
 یا همان تفکر انتقادی
این مفهوم از 2500 سال پیش مطرح شده. فرد با این نوع مهارت توانایی این را خواهد داشت که ارتباط منطقی بین ایده ها را بفهمد و قدرت تشخیص و ارزیابی را داشته باشد. همچنین ارتباط و اهمیت ایده ها را درک کرده و خود قدرت بیان عقاید و نظرات خود را داشته باشد. این مهارت باعث پیشرفت مهارت های زبانی، خلاقیت و... در فرد می شود.

3.Creativity & Innovation
 یا همان خلاقیت و نوآوری که احتمالا همه دوستان با آن آشنا باشند.
خلاقیت و نوآوری در واقع تبدیل یک ایده یا تصویر جدید به یک واقعیت است. توانایی دید و درک جهان به روشی جدید برای پیدا کردن الگوهای مخفی و نادیده شده. البته خلاقیت و نوآوری دو روند دارد. تفکر و تولید.
اگر ایده یا تفکر جدید داشته باشید ولی نتوانید آن را عملی کنید می توان گفت خلاقیتی ندارید.

4.People Management
 مدیریت افراد
که اشاره به نقش پذیری به عنوان یک رویه در تربیت افراد یا انگیزه مند کردن آنها برای بهبود و اجرای بهتر است که سخت ترین و مهم ترین نقش در بحث های مدیریتی است.

5. Coordinating with Others
 مهارت هماهنگ شدن با دیگران
این مهارت شامل توانایی سازماندهی کار خود و لینک آن با دیگران است و توجه به فعالیت های مختلف به طور همزمان دارد. البته با اولویت بندی و تفویض اولویت در صورت لزوم.

6. Emotional Intelligence
 هوش هیجانی
این مهارت اشاره به توانایی فرد برای کنترل احساسات و استفاده از آن برای بالا بردن قدرت تفکر است.
افراد با هوش هیجانی بالا در تشکیل و حفظ روابط بین فردی و گروهی بهتر عمل می کنند.

7. Judgment & Decision Making
 مهارت تصمیم گیری و قضاوت
در این مهارت فرد برای حل مشکلات از بین چند گزینه امکان پذیر،یک گزینه را انتخاب میکند. مساله ای که واضح و مشخص است ریسک پذیری و قبول آن از طرف فرد است.
این مهارت یک جزء کلیدی از مهارت های مدیریت محسوب می شود.

8. Servic- Orientation Management
 مدیریت سرویس گرا
که به توانایی و تمایل به پیش بینی،تشخیص و رفع نیاز دیگران گفته می شود. افراد دارای این مهارت در فراهم آوردن رضایت افراد و در دسترس و تمرکز افراد اطراف خود تلاش می کنند.

9. Negotiation
 یا همان مذاکره
روشی است که افراد آن را برای حل و فصل اختلافات به کار می گیرند.
در این روش افراد برای درک مساله و رسیدن به بهترین نتیجه ممکن تلاش می کنند.
در مذاکره افراد به دنبال منافع متقابل و حفظ یک رابطه کلیدی برای نتیجه ای موفقیت آمیزانه هستند.

10. Cognitive Flexibility
 که از آن به انعطاف پذیری شناختی تعبیر می شود
توانایی ذهن است برای سوئیچ بین تفکر در دو مفهوم متفاوت یا به عبارتی تفکر در مورد مفاهیم متعدد به طور همزمان با در نظر گرفتن جنبه های مختلف فکری.

راهکارهایی برای کاهش عوارض خطرناک شغل های پشت میزی و نشستن طولانی

در جوامع امروزی تقریبا همه ی انسان ها به «بیماری نشستن» مبتلا شده اند. نشستن طولانی مدت چنان عوارض وحشتناکی برای سلامتی ما دارد که از آن به عنوان بیماری ای کشنده یاد می شود.

اگر کارتان از نوع شغل های پشت میزی است یا به هر دلیلی بیشتر روز را نشسته سپری می کنید خطرات این بیماری جان شما را تهدید می کند. اما راهکارهایی وجود دارد که کمک می کند عوارض ناشی از نشستن طولانی مدت را کاهش دهید.

1-  گردن درد

جلو کشیدن گردن هنگام کار با کامپیوتر پشت میز، فشار زیادی به ستون فقرات وارد می کند. وقتی سر خود را ۳۰ درجه جلوتر از بدن تان نگه می دارید، تعداد عضلاتی که درگیر می شوند سه تا چهار برابر بیشتر از زمانی است که سرتان را صاف نگه می دارید.

◀️ راهکار: محل قرارگیری کامپیوتر را به گونه ای تنظیم کنید که مرکز صفحه ی مانیتور هم ارتفاع با چانه ی شما باشد. اگر نمی توانید مانیتور را به این شکل تنظیم کنید، با گذاشتن یک جعبه یا چند کتاب زیر مانیتور، آن را بالاتر ببرید تا مجبور نشوید سرتان را پایین بیاورید. اگر نور صفحه ی مانیتور کم است یا نور پنجره داخل آن می افتد و برای بهتر دیدن صفحه ی مانیتور دائما سرتان را جلو می آورید، نور صفحه را زیاد کنید یا محل قرارگیری مانیتور را تغییر دهید.

2-  عدم تمرکز

نشستن باعث می شود گردش خون در بدن کم شود و اکسیژن کمتری به مغز برسد، در نتیجه دچار حالتی می شوید که اصطلاحا به ان مغز مه آلود می گویند و نمی توانید تمرکز کنید.

◀️ راهکار: اینکه سعی می کنید برای صرفه جویی در وقت تان، همه ی کارهایی که برای انجام آن ها لازم است از جایتان بلند شوید را یکباره و همزمان انجام دهید اصلا خوب نیست. در واقع هر چه بیشتر تحرک داشته باشید، برای سلامتی تان بهتر است. بنابراین هر از گاهی برای انجام هر یک از کارهایتان از جای خود بلند شوید.

3-  مشکلات انسولینی

طبق تحقیقات، تنها یک روز را نشسته سپری کردن می تواند به میزان قابل توجهی از فعالیت ماده ی انسولین در بدن کم کند. وقتی بدن نتواند از ماده ی انسولین به درستی استفاده کند، در معرض خطر ابتلا به دیابت نوع دو قرار می گیرید.

◀️ راهکار: همیشه یک بطری آب به همراه داشته باشید. وقتی بدن کم آب می شود، سطح هورمون وازوپرسین در بدن بالا می رود، در نتیجه قند خون افزایش پیدا می کند و بدن قادر نیست به درستی از ماده ی انسولین استفاده کند.

4-  کمر درد

عوارض ناشی از قوز کردن روی میز برای مدتی طولانی از دردهای جزئی و گاه و بیگاه شروع و به کمر دردی جدی ختم می شود. بد نشستن به دیسک های ستون فقرات فشار می آورد و باعث می شود کناره های سفت تر دیسک ها به مرکز نرم تر آن ها فشار بیاورند.

◀️ راهکار: هنگام کار با کامپیوتر پشت میز، حتی اگر دستگاه تان لپ تاپ است، همیشه از کیبورد جداگانه استفاده کنید تا قوز نکنید. کیبورد را به گونه ای قرار دهید که آرنج هایتان چسبیده به بدن تان قرار بگیرند و مچ دست هایتان تا حدودی کشیده شوند.

5-  پا درد

وقتی پاهایتان را به اندازه ی کافی کشش و حرکت ندهید، عضلات آن دچار درد می شوند. بدن با این دردها سعی دارد به شما بفهماند که باید به آن توجه کنید و اگر این کار را انجام ندهید، دردها شدیدتر خواهند شد.

◀️ راهکار: صندلی خود را به گونه ای تنظیم کنید که پاهایتان حالت راحتی داشته باشند. وقتی می نشینید، پاهایتان را صاف روی زمین نگه دارید و ارتفاع صندلی باید به گونه ای باشد که زانوهایتان کمی بالاتر از لگن تان قرار گیرند.

6-  اضافه وزن

تحرک نداشتن باعث می شود فعالیت آنزیم چربی سوزی به نام لیپوپروتئین لیپاز در بدن کاهش پیدا کند و در نتیجه چربی های بیشتری در بدن ذخیره شود.

◀️ راهکار: هر از گاهی از جای خود بلند شوید و قدم بزنید. اگر نمی توانید از میزتان دور شوید، هر ۱۵ دقیقه بدون آنکه بلند شوید استراحت کوتاهی به خود دهید و در همان حالت، به مدت ۵ ثانیه یک یا چند عضو بدن تان را حرکت دهید.

7-  ضعیف شدن استخوان ها

تحقیقات نشان داده است تحرک نداشتن استخوان های بدن را شکننده می کند و مواد معدنی درون آن ها را کاهش می دهد.

◀️ راهکار: با مصرف مواد غذایی حاوی کلسیم مثل محصولات لبنی و بسیاری از مواد غیر لبنی و همچنین مواد غذایی حاوی ویتامین دی، استحکام استخوان های خود را حفظ کنید. ویتامین دی به بدن کمک می کند بتواند کلسیم را جذب کند.

منبع: rd

چقدر کارکنانمان را می شناسیم؟

شرکت های موفق در عرصه رقابت، مشتریان خود را خوب می شناسند و این شناخت را مرتبا به روزآوری می کنند تا آنچه به بازار عرضه می کنند با خواست و نیاز مشتری تناسب داشته باشد. هر چه دیگران را بهتر و دقیق تر بشناسیم، می توانیم رفتارمان با آنها را هم مناسب تر و موثرتر تنظیم کنیم.

مدیران موفق باید در 3 حوزه مهم، کارکنان خود را بشناسند تا بتوانند روابطی اثربخش را با آنها تنظیم و در مورد آنها اجرا کنند:

1-  نقاط قوت و ضعف

مدیران موفق شطرنج بازی می کنند، آنها از میدان حرکت و مانور هر مهره مطلع هستند و ویژگی های متمایز هر یک از کارکنان را خوب می شناسند. آنها روی همین ویژگی های مثبت متمایز سرمایه گذاری می کنند و البته و در کنار آن نقاط ضعف کارکنان را هم از طریق آموزش و تکنولوژی و ... کنترل می نمایند.

2- محرک ها و عوامل پیش برنده روحی

مدیران موفق می دانند که کارکنان شان چه می خواهند، چگونه به هیجان می آیند و چگونه می توان به آنها انگیزه داد." روانشناسی نیاز و انگیزش" به مدیران کمک می کند تا به هر یک از کارکنان چیزی بدهند که با خواست و نیاز آنها بیشترین تناسب و بر روحیه و رضایت آنها بیشترین اثر مثبت را داشته باشد.

3-  سبک یادگیری

مدیران، مسئول آموزش و یادگیری کارکنان هم هستند، لذا باید بدانند هر کارمند چگونه یاد می گیرد. شناخت سبک یادگیری کارکنان، آموزش آنها را اثربخش تر و سازمان را موفق تر می کند.

در کنار آثار مستقیم حاصل از شناخت کارکنان، به نظرتان وقتی کارمندی می بیند که مدیرش برای شناخت استعدادها، قوت ها، انگیزه ها و سایر ویژگی ها و نیازهای او وقت صرف کرده و حساس بوده چه حالی پیدا می کند؟

 دکتر بهزاد ابوالعلائی

ویژگی های ارتباطی افراد مختلف

افراد درونگرا(introversion)
۱)از تنهایی انرژی میگیرند
۲)نمیخواهند کانون توجه باشند
۳)شنونده های خوبی هستند

افراد برونگرا(extraversion):
۱)از تعامل با دیگران لذت میبرند
۲)بیش از انکه گوش بدهند حرف میزنند
۳)دوست دارند کانون توجه باشند

افراد حسی(sensing)
۱)تمرکز بر دریافت اطلاعاتشان با حواس پنجگانه است
۲)به زمان حال توجه دارند
۳)از تکرار یک مهارت خسته نمی شوند

ویژگی شهودی(Intuition)
۱)به الهام و دریافت قلبی معتقدند
۲)از تکرار یک مهارت خسته می شوند
۳)برای نوآوری و تخیل ارزش زیادی قائلند

ویژگی افراد احساسی(feeling):
۱)به همدلی و درک دیگران اهمیت میدهند
۲)به راحتی از دیگران تشکر می کنند
۳)از طرف دیگران بیش از اندازه عاطفی ارزیابی میشوند

ویژگی افراد منطقی(Thinking):
۱)بیش از حد برای منطق و عدالت بها قائل اند
۲)از طرف دیگران خشک و بی انعطاف ارزیابی می شوند.
۳)بزرگترین انگیزه ی آنها در کار موفق شدن است

ویژگی افراد قضاوت کننده(judging):
۱)معتقدند اول کار بعد تفریح
۲)زمان را منبع تمام شدنی می دانند
۳)نتیجه گرا هستند

ویژگی افراد دریافت کننده(perciving)
۱)اول تفریح بعد کار
۲)زمان را منبع تجدید شدنی می دانند
۳)نتیجه گرا نیستن

توصیه هایی برای کسانی که به شغل خود اعتیاد دارند

▪️زمان خود را مدیریت کنید

تلاش کنید برای همه ی مسائل هفته ی پیش روی خود، حتی زمانی که صرف رفت و آمد می شود برنامه ریزی کنید. علاوه بر این، انجام تفریحات هم باید در فهرست کارهای شما قرار گیرد. این مسأله هم برای کسانی که در یک محل جداگانه کار می کنند اهمیت دارد و هم برای افراد خوداشتغال (به ویژه به دلیل آنکه جدا کردن کار از زندگی شخصی برای این افراد دشوارتر است).

▪️جلسات کاری خود را در طول روز برگزار کنید

این کار به شما اجازه می دهد تا در هنگام شب برای انجام تفریحات، ورزش یا گذران وقت با خانواده آزاد باشید. ابتدا کارهای ضروری را انجام دهید تا در بعد از ظهر بتوانید کمی استراحت کنید.

▪️کار خود را فراموش کنید

وظایف شغلی تان را به خانه منتقل نکنید، برای خود ایمیلی کاری بسازید تا مجبور نباشید در تعطیلات آخر هفته آن را چک کنید و شماره تلفن کاری جداگانه ای داشته باشید تا بتوانید آن را خاموش کنید. بعد از پایان ساعات کاری، ورزش کنید، دوش بگیرید یا در پارک قدم بزنید.

▪️سرگرمی خود را داشته باشید

اگر به شغل تان علاقمند هستید این اتفاق خوبی است، اما باید سعی کنید چیز دیگری را هم که احتمالا به آن علاقمند هستید پیدا کنید. ساعاتی از هفته را صرف سرگرمی خود کنید و به این ترتیب در فعالیت های خود تغییر به وجود آورید.

▪️پست خود را فراموش کنید

اگر در محل کار مدیریت کارکنان به عهده ی شما است، اجازه دهید مدیریت مسائل خانه در دست همسرتان باشد. از طرفی دیگر، اگر در محل کار مسئولیت انجام کارها بر عهده ی شما است، مدیریت مسائل خانه را در دست بگیرید تا اهمیت نقش خود را در زندگی شخصی تان احساس کنید.

▪️«نه» بگویید

به افراد، کارها و اتفاقات بی اهمیت و بی فایده نه بگویید. کارهایتان را بر اساس اولویت سامان دهید و برای وقت ارزشمندتان ارزش قائل باشید.

▪️وظایفی را به دیگران محول کنید

همه ی مسئولیت را به عهده نگیرید و وظایف را تقسیم کنید. بعضی مسائل بدون شما نیز قابل حل است. خانواده و دوستان تان همواره آماده ی کمک به شما هستند. تنها کافی است از آن ها بخواهید.

به تیم‌تان آزادی عمل بدهید!

حداقل از زمان فردریک تیلور، پدر مدیریت علمی، «کنترل» محور اصلی سازمان‌ها بوده است: کنترل هزینه‌ها، قیمت‌ها، سرمایه‌گذاری و مخصوصا افراد.
به نظر می‌رسد که کنترل آن چیزی است که یک مدیر باید انجام دهد: ایجاد اهداف، نظارت بر تبعیت بر روش‌های کار، هدایت و شکل‌دهی آینده کسب‌و‌کار.

با آنکه به نظر می‌رسد کنترل از بالا به پایین، به‌خصوص برای رئیس شرکت، ضروری است، اما این نوع کنترل هزینه‌های جدی به همراه دارد که بسیاری از آنها از معرض دید پنهان هستند. علاوه بر این، یک جایگزین وجود دارد؛ یک جایگزین واقعی و عملی.

این جایگزین طی دهه‌ها در شرکت‌های مختلف در سراسر جهان کار کرده است و به‌طور خاص در فرانسه، عهده‌دار شروع یک جنبش بوده است. شرکت‌هایی به بزرگی میشلن (شرکت تایرسازی) و کارفور (شرکت خرده‌فروشی) ساختارهای کنترل خود را زیر سوال بردند و با جایگزینی آنها نتایج واقعی به‌دست آوردند. این جایگزین هرگز یک نام خاص نداشته است؛ اما اخیرا این موضوع بیشتر برای عموم مطرح شده و آن را آزادسازی شرکتی (corporate liberation) می‌نامیم.

این ایده را می‌توان به سادگی بیان کرد: یک شرکت آزاد که به کارمندانش اجازه می‌دهد تا آزادی و مسوولیت انجام فعالیت‌هایی را داشته باشند که از نظر آنها–نه مدیران‌شان- برای شرکت بهترین تصمیم ممکن است. البته این به آن معنی نیست که این شرکت‌ها مدیریت نمی‌شوند. بلکه برعکس، فعالیت‌های خاصی که از صد شرکت آزاد مشاهده‌ کرده‌ایم، چیزی خلاف این را اثبات می‌کند.

به‌عنوان مثال، هر روز صبح، مدیر چنین شرکتی خواهد پرسید که آیا چیزی وجود دارد که تیم او را از انجام بهترین عملکردش بازدارد. ممکن است این مساله چندان غیرمعمول به نظر نرسد اما نکته اول این است که وقتی تیم او یک مشکل یا یک فرصت را به اشتراک می‌گذارد، یک راه‌حل ارائه نخواهد داد. در عوض، او از آنها می‌خواهد تا راه‌حل خودشان را پیدا کنند. وقتی یک پروژه جدید شروع می‌شود، مدیر آن برنامه‌ای برای انجام آن پیشنهاد نمی‌کند؛ در عوض، از تیم می‌خواهد این کار را انجام دهند.

در ایجاد این انتخاب‌ها، او دو نکته اساسی را رعایت کرد. او به‌جای اینکه به‌عنوان یک ناظر بر تیمش نظارت کند، خودش را در خدمت تیمش قرار می‌دهد و این کار در عوض اثر مستقیمی بر رفتار تیمش دارد: این کار آنها را آزاد می‌گذارد تا به‌جای اینکه منفعلانه منتظر دستور از بالا باشند، ابتکار و خلاقیت‌شان را به‌کار گیرند.

انسان‌ها نیازهای روان‌شناختی همگانی معینی دارند: نیاز به رفتار برابر، نیاز به رشد شخصی و تمرین خودرهبری. هر کدام از این نیازها بارها و به‌طور سیستماتیک با سلسله‌مراتب مدیریتی «دستور و کنترل» انکار شده‌اند. شاید مهم‌ترین منفعت آزادسازی یک سازمان، خلق محیطی است که به‌جای سرکوب این نیازهای همگانی، آنها را تامین کند.

بنابراین یکی از قابل‌توجه‌ترین یافته‌ها در مورد شرکت‌های آزاد، میزان بی‌نهایت بالای تعهد و انگیزه ذاتی بین کارمندان است. در واقع، در شرکت‌های آزاد، کارمندان غیرمتعهد بسیار کمی باقی می‌مانند و کارمندان مسموم خودشان شرکت را ترک می‌کنند. در نتیجه به بهره‌وری تیمی بالاتر و عملکرد شرکتی بهتر می‌انجامد.

اما آزادسازی یک شرکت سنتی ساده نیست. برخی مدیران برای دستیابی به چنین مهارت‌هایی نیاز به آموزش دارند؛ مهارت‌هایی که آنها را از گفتن بایدها و نبایدها به کارمندان بازدارد و در عوض هنر گوش دادن را به آنها بیاموزد.

منبع: HBR

چگونه بازخوردِ درست، می‌تواند به بهبود عملکرد کارکنان کمک کند؟

توانایی دریافت و ارسال بازخورد مهارت مهمی است که وقتی به طور موثر انجام شود، می تواند تغییرات مثبتی ایجاد کند. با این حال ارسال و دریافت بازخورد اغلب یکی از چیزهایی است که ما بیشتر در محیط کار از آن می ترسیم. بنابراین، راهی وجود دارد که اطمینان حاصل کند که مکالمات بازخوردی سازنده و مثبت است، نه چیزی که باید اجتناب کرد.

در این زمینه کن کریوس، مدیر آموزش و توسعه سازمانی در SEEK، استفاده از مدل “وضعیت – رفتار – تاثیر “(SBI) را پیشنهاد می دهد.
روش SBI یک ساختار ساده برای ارائه بازخورد ارائه می دهد که پیام شما را متمرکز و سازنده نگه می دارد و احتمال ارسال و دریافت صحیح آن را افزایش می دهد.

وضعیت (Situation)
اولین گام برای ارائه بازخورد این است که، به طور واضح موقعیتی را که به آن اشاره می کنید، مشخص کنید.
مثلا: “در جلسه هفته گذشته با مشتری ما پیتر …”

رفتار (Behaviour)
گام بعدی، توصیف رفتارهای خاصی است که می خواهید به آن ارجاع بدهید. بسیار مهم است که فقط رفتارهایی را که به طور مستقیم مشاهده کرده اید، بیان کنید نه پیش بینی و یا تصور ذهنی در مورد این رفتارها.اطمینان حاصل کنید که روی رفتارها تمرکز کنید، نه خود شخص .
مثلا: “در طول جلسه هفته گذشته با مشتری ما پیتر، متوجه شدم که شما سه بار با او صحبت کرده اید، و زمانی که او سعی کرد صحبت کند، شما ظاهرا به او بی اعتنا بودید.”

تأثیر (Impact)
آخرین مرحله این است که توضیح دهید که چگونه اقدام فردبر کسب و کار تاثیر گذاشته است. سعی کنید فرد را قانع کنید که در پایان دریافت بازخورد می تواند بر روی بازخورد داده شده اقدام کند و اشتباه و یا رفتار خود را اصلاح سازد. مثلا: “در طول نشست هفته گذشته با پیتر، متوجه شدم که شما سه بار به او صحبت کردید، و زمانی که او سعی کرد صحبت کند، شما ظاهرا به او بی اعتنا بودید. من فکر می کنم این تاثیر منفی بر روابط ما با مشتری داشت و وی با احساس اینکه اصلا حرفش شنیده نشده است از جلسه خارج شد. من از این موضوع ناراحتم چرا که فکر میکنم این فرصت تجاری و همکاری را از دست دادیم

در اینجا چند نکته مفید برای مکالمات بازخوردی را شرح می‌دهیم:

1- هنگام ارسال بازخورد
بازخورد باید به موقع باشد تا فردی که این بازخورد را دریافت می کند، بتواند به راحتی این وضعیت را به یاد بیاورد.
لحظه مناسب را انتخاب کنید، سعی کنید زمانی را انتخاب کنید که هر دو طرف از لحاظ ذهنی آماده هستند.
هنگام ارائه بازخورد کاملا آماده باشید و سعی کنید که افکار و احساساتتان را مدیریت کنید.
سعی کنید در مورد رفتاری که در مورد آن بازخورد می‌دهید، اطلاعات خاصی به طرف مقابل بدهید تا احساس کند که نظرات شما هدفمند است.
در مورد کارهایی که فرد درست انجام داده هم نظرات مثبتی ارائه دهید.

2- هنگام دریافت بازخورد
خوب گوش کنید و ذهن خود را باز نگه دارید.
بازخورد را به عنوان فرصتی برای رشد و یادگیری در نظر بگیرید.
حتی اگر با نظر طرف مقابل موافق نیستید، این موضوع را با او در‌میان بگذارید.
اگر مطمئن نیستید که چگونه بازخوردی را که دریافت می کنید تفسیر کنید، از شخص بخواهید تا با استفاده از مدل SBI موضوع را برای شما روشن کند.

منبع : سایت Seek

سندرم استکهلم سازمانی چیست و چگونه با آن مقابله کنیم؟

سندرم استکهلم سازمانی مشکلی جدی است که با رشدی چشمگیر در محیط کار همراه است؛ به‌طوری که می‌توان از آن به عنوان یکی از بزرگ‌ترین آسیب‌های موجود در محیط کار امروزی نام برد.

کارمندان و کارفرمایان لزوماً از داشتن چنین عارضه‌ای آگاه نیستند. پیش از آنکه ببینیم سندرم اسکهلم سازمانی چیست، بهتر است کمی درباره سندرم استکهلم بدانیم.

سندرم استکهلم دقیقاً چیست؟

سندرم استکهلم به عارضه‌ای روان‌شناختی اشاره دارد که اغلب در موقعیت‌های گروگان‌گیری اتفاق می‌افتد؛ زمانی که گروگان‌ها شروع به شناخت و همدردی با گروگان‌گیر خود می‌کنند. این موقعیت حتی در مواقعی که گروگان‌گیر با گروگان بدرفتاری می‌کند هم اتفاق می‌افتد. در این موقعیت، مدیریت منابع حیاتی (مانند غذا، آب، پناهگاه و غیره) و تنبیه و تشویق توسط گروگان‌گیر صورت می‌گیرد.

اصطلاح سندرم استکهلم (یا Stockholm Syndrome) برای اولین بار، پس از سرقت از بانکی در استکهلمِ سوئد مورد استفاده قرار گرفت و بعدها توسط روانشناسی به نام فرانک اوخبرگ (Frank Ochberg) تعریف و نام‌گذاری شد.

طی این گروگان‌گیری، چهار کارمند بانک به مدت ۶ روز به گروگان گرفته شدند. جالب اینجاست طی این شش روز، قربانیان چنان وابستگی عاطفی به گروگان‌گیرها پیدا کردند که حتی از همکاری با پلیس سرباز زدند و پس از آزادی، در دفاع از گروگان‌گیران خود برآمدند.
جدیدترین فرصت های شغلی را در ایران تلنت مشاهده کنید

سندرم استکهلم سازمانی و زندگی مدرن!

در زندگی مدرن امروز، ارزش هر انسان نشات گرفته از کارش است. بنابراین همه ما اگر برای مدتی طولانی در محیط کاری خاصی قرار بگیریم، احتمالاً سندرم استکهلم را تجربه خواهیم کرد. Corporate Stockholm Syndrome یا سندرم استکهلم سازمانی زمانی اتفاق می‌افتد که کارمندان برای مدتی طولانی در یک شرکت کار می‌کنند و به آن شرکت وفادار می‌شوند. در این موقعیت، کارفرما از این وفاداری سوءاستفاده کرده و با آن‌ها بدرفتاری می‌کند.

این بدرفتاری‌ها می‌تواند در کلام کارفرما، ساعات کار طولانی یا عدم توجه کارفرما به سلامت همکار و سلامتی کارمند باشد. اگر رابطه میان کارفرما و کارمند به رابطه گروگان و گروگانگیر تبدیل شود، سرنوشت کارمند در اختیار کارفرما قرار می‌گیرد؛ به‌طوری که اگر لحظه‌ای احساس کنند کارمندش اوامر او را به خوبی انجام نمی‌دهد، عذر او را خواهد خواست.

کارمندانی که از سندرم استکهلم سازمانی رنج می‌برند میل عجیبی به برقراری رابطه احساسی با شرکت خود دارند. این روابط معمولاً به سلامتی‌شان آسیب‌های بسیار شدیدی وارد می‌کند. این افراد معمولاً رفتار بد کارفرما با خودشان یا دیگران را برای پیشرفت شرکت توجیه کرده و کاملاً منطقی می‌پندارند؛ به‌طوری که وقتی فردی از بیرون رفتارهای کارفرما را زیر سوال می‌برد با عصبانیت از او دفاع می‌کنند. به بیان دیگر، موضوعی به این سادگی را انکار می‎کنند.

فرهنگِ سازمانیِ شرکتی که در آن سندرم استکهلم سازمانی حاکم است، ویژگی‌های خاصی دارد. برای مثال چنین شرکت‌هایی در اغلب اوقات، روحیه سوءاستفاده از همکاران را تحمل کرده یا حتی کارمندان را به آن تشویق می‌کنند. در این سازمان‌ها حس وفاداری به شرکت به عنوان یک اصل مهم به کارکنان تفهیم و تلقین می‌شود. این در حالی است که سازمان، هیچ‌گونه تعهد و وفاداری نسبت به سلامتی کارمندان و آینده شغلی‌شان ندارد.

نکته اصلی که در پیشرفت سندرم استکهلم سازمانی تاثیر دارد این است که طرفِ قدرتمند (کارفرما)، منبع تهدید و در عین حال مهربانی برای طرفی است که قدرت کمتری دارد (کارمند). در این حالت آسایش روانی فرد به راحتی تحت کنترل قرار می‌گیرد.

کارمندانی که این علائم را تجربه می‌کنند در معرض اختلال‌های بزرگ روحی و روانی قرار می‌گیرند. گفته می‌شود گذراندن یک روز کاری با این میزان فشار روانی و در چنین محیطی، شدیداً به سلامت فرد آسیب خواهد زد. علاوه بر آن، این سندرم به سلامت دوستان و اعضای خانواده او نیز که هدف اصلی خشم‌های فرو خورده او هستند نیز آسیب می‌رساند.

بر هم زدن این شرایط بسیار مشکل است به خصوص در جامعه‌ای که کار کردن و رفاه مادی را بر سلامت روانی ترجیح می‌دهد. یادتان باشد که مدیران سوءاستفاده‌گر مطلقاً مستحق وفاداری نیستند زیرا آسایش خیال از هر چیز دیگری با ارزش‌تر است.

تفاوت‌های بسیاری میان گروگان‌گیری در دنیای واقعی و گروگان‌گیری در محیط کار وجود دارد. واقعیت این است که رئیستان، شما را در اتاق زندانی نکرده و شما را به مرگ تهدید نکرده است، اما در محیط کار آن‌قدر فشار روی شما زیاد است که وضعیت را می‌توان به چنین شرایطی تشبیه کرد.

اما برای اینکه گرفتار گروگان‌گیری و همین‌طور سندرم استکهلم در محیط کار نشوید باید چه کارهای انجام دهید؟

"فرسودگی شغلی" بیماری اعلام شد:

سازمان جهانی بهداشت (WHO) فرسودگی شغلی یا کارزَدگی را به طور رسمی یک بیماری اعلام کرد.

این سازمان که در حال حاضر مجمع جهانی بهداشت را در ژنو برگزار می‌کند، روز دوشنبه یک سال پس از توصیه کارشناسان جهانی سلامت، فرسودگی شغلی را به فهرست خود در طبقه‌بندی بین‌المللی بیماری‌ها (ICD) اضافه کرد.

این بیماری از سال ۲۰۲۲ میلادی به طور جهانی به رسمیت شناخته خواهد شد و نمونه‌هایی برای تشخیص، درمان و پوشش‌دهی علائم فرسودگی شغلی برای ارائه‌دهندگان خدمات درمانی و بیمه‌گران فراهم خواهد شد.

سازمان جهانی بهداشت، فرسودگی شغلی را "استرس مزمن محیط کار که به درستی مدیریت نشده است" توصیف کرده و سه نشانه زیر را برای آن در نظر گرفته است:

- احساس کمبود انرژی، خستگی و فرسودگی

- افزایش فاصله روحی با شغل یا احساسات منفی‌گرایی یا احساس پوچی نسبت به شغل

- کاهش کارآمدی حرفه‌ای و شغلی....

همه مشاغل مهم هستند، اما بعضی مشاغل مهم ترند!

این عنوان را از کتاب خواندنی قلعه حیوانات اثر جورج اورول به امانت گرفته ام آنجا که می نویسد "همه انسان ها برابرند اما بعضی ها برابرترند"!!
مشاغل کلیدی مشاغلی هستند که شکست و یا پیروزی سازمان را رقم می زنند. آنها تعیین کننده و تغییر دهنده سرنوشت بازی هستند. می گویند حدود 20 درصد از مشاغل سازمان را می توان شغل کلیدی محسوب کرد. این 20 در صد است که تکلیف 80 درصد عملکرد سازمان را روشن می کند.

یکی از اجزاء نظام های پرداخت حقوق و مزایا، پرداخت بر اساس "ارزش شغل" است. به این ترتیب که باید ابتدا مشاغل را از نظر اهمیتی که برای سازمان دارند و ارزشی که برای ذینفعان سازمان تولید می کنند ارزیابی و سپس طبقه بندی کنیم تا بتوانیم به مشاغل کلیدی (و شاغلین آنها)حقوق و مزایای بیشتر و جذاب تری بپردازیم.

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

من معیارهای زیر را برای شناسائی مشاغل کلیدی و ارزیابی و ارزش گذاری آنها پیشنهاد می کنم:

شغل کلیدی شغلی است که :

▪️با ماموریت اصلی سازمان ارتباط نزدیک دارد.

▪️برای سازمان سود و درآمد تولید می کند.

▪️در ارتباط مستقیم با مشتری و بازار و سهم بازار قرار دارد.

▪️تامین نیروی انسانی شایسته برای آن، آسان و ارزان نیست.

▪️انجام آن نیاز به سطوح بالائی از دانش و مهارت دارد.

▪️در آن، تصمیمات پیچیده و مهم گرفته می شود.

▪️روی سایر مشاغل سازمان اثرگذار است.

▪️غیبت شاغل آن به سرعت احساس می شود.

▪️با اطلاعات محرمانه و با ارزش سر و کار دارد.

▪️در زنجیره تولید ارزش قرار دارد و برای سازمان مزیت رقابتی ایجاد می کند.

▪️به راحتی و ارزانی قابل پیمان سپاری نیست.

▪️اشتباهات و ابتکارات در آن، آثار عمیق و بلند مدت بر سازمان دارد.

▪️پیچیده است و متغیرهای زیاد و پرتعدادی بر آن موثر است.

▪️حفظ و نگهداشت کارکنان شایسته آن، آسان نیست.

مشاغل سازمان مان را خوب بشناسیم و آنها را با معیارهای مناسب ارزیابی و مقایسه و طبقه بندی کنیم تا بتوانیم با آنها و شاغلین شان برخورد و رفتار مناسب و مقتضی داشته باشیم.

همچنین به خاطر داشته باشیم که این مشاغل را نباید فقط در سطوح بالای سلسله مراتب سازمان و در میان مشاغل مدیریتی جستجو و پیدا کنیم، برخی شغل های ظاهرا کم اهمیت و غیر مدیریتی گاهی و در بعضی شرایط ، تعیین کننده و به شدت اثر گذار هستند.

دکتر بهزاد ابوالعلائی

اشتباهات فاحش در مصاحبه استخدامی

میانگین زمان یک مصاحبه استخدامی حدود 40 دقیقه است، اما 33 درصد از 2000 مدیر شرکت‌کننده در یک نظرسنجی اظهار کردند که آنان در 90 ثانیه اول مصاحبه خواهند فهمید که آیا داوطلب را استخدام می‌کنند یا خیر.

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

در همان نظرسنجی، مدیران اشتباهات زیر را به عنوان دلایل اصلی رد داوطلب برشمردند:

70 درصد اعتقاد داشتند داوطلبان استخدام از نظر ظاهر و پوشش بیش از حد غیررسمی در جلسه مصاحبه ظاهر شدند.

67 درصد گفتند متقاضیان استخدام قادر نبودند تماس چشمی برقرار کنند.

55 درصد به خاطر نحوه از در وارد شدن مصاحبه‌شونده به اتاق مصاحبه.

47 درصد مدیران ابراز می‌کردند که داوطلبان استخدام هیچ اطلاعاتی درباره شرکتی که برای مصاحبه آمده‌اند نداشتند.

38 درصد مدیران به خاطر کیفیت صدا و میزان اعتماد به نفس و هم‌چنین نداشتن لبخند متقاضی را رد کردند.

33 درصد دلیل رد کردن را نوع نشستن متقاضی هنگام مصاحبه بیان کردند.

26 درصد بد دست دادن متقاضی را دلیل رد شدن می‌دانند.

21 درصد یکی از دلایل رد شدن متقاضی را دست به سینه نشستن او هنگام مصاحبه عنوان کردند.

تفاوت ریسک و عدم قطعیت

دو جعبه داریم. جعبه (الف) حاوی صد توپ است، پنجاه تا قرمز و پنجاه تا مشکی. جعبه (ب) هم صد تا توپ دارد، اما نمی دانی چندتای شان قرمزند و چندتای شان مشکی. اگر بدون نگاه کردن یکی از جعبه ها را برداری و توپ قرمز از آن بیرون بیاوری، صد دلار برنده می شوی. کدام جعبه را انتخاب می کنی؟ (الف) یا (ب)؟ اکثر مردم جعبه (الف) را انتخاب می کنند.

بیایید با همین جعبه ها یکبار دیگر بازی کنیم. این دفعه اگر توپ مشکی برداری، صد دلار می بری. الان سراغ کدام جعبه می روی؟ اغلب مردم دوباره جعبه (الف) را انتخاب می کنند. اما این غیر منطقی است! در دور اول، تو فرض کردی جعبه (ب) توپ قرمز کمتر (و توپ مشکی بیشتری) دارد. بنابراین، به لحاظ منطقی باید این بار جعبه (ب) را انتخاب کنی. نگران نباش.

بر خلاف انتظار در این خطا تنها نیستی. به این نتیجه پارادوکس السبرگ می گویند که به احترام دانیل السبرگ (Daniel Ellsberg)، روان شناس سابق هاروارد، این طور نامگذاری شده است. پارادوکس السبرگ به طور تجربی ثابت می کند ما احتمالات معلوم را به احتمالات نامعلوم ترجیح می دهیم. بنابراین به مباحث ریسک و عدم قطعیت (یا ابهام) و تفاوت بین آنها می رسیم.

یسک یعنی این که احتمالات معلوم اند. عدم قطعیت یعنی احتمالات نامعلوم اند. بر اساس ریسک، شما می توانید تصمیم بگیرید قمار بکنید یا نه، اما در قلمرو عدم قطعیت اتخاذ تصمیم بسیار دشوارتر است. واژه های ریسک و عدم قطعیت به اندازه کاپوچینو و اسپرسو اشتباه گرفته می شوند، البته با عواقب جدی تر. تو با ریسک می توانی محاسباتت را انجام بدهی، ولی با عدم قطعیت نمی توانی.

دانش سیصد ساله ریسک، آمار نامیده می شود. استادان فراوانی با آن سروکار دارند، اما حتی یک کتاب درسی هم درباره موضوع عدم قطعیت وجود ندارد. به همین دلیل، تلاش می کنیم عدم قطعیت را در طبقه بندی های ریسک وارد کنیم، اما واقعاً جایی برایش نیست. به این دو مثال دقت کن: یکی درباره پزشکی (که صدق می کند) و یکی از اقتصاد (که صدق نمی کند).

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

میلیاردها انسان روی زمین زندگی می کنند. اندام های ما تفاوت زیادی با هم ندارند. همه مان قامت تقریباً یکسانی داریم (قد هیچ کس سی متر نیست) و سن و سال مشابه (هیچ کس ده هزار سال یا یک هزارم ثانیه عمر نمیکند). اغلب ما دو چشم، چهار دریچه قلب و سی و دو دندان داریم. در واقع، متجانس هستیم؛ شبیه به همدیگر، همان طور که موش ها شبیه هم اند. به همین دلیل، بیماری های مشابهی هم وجود دارند و کاملاً منطقی است اگر مثلاً بگوییم «سی درصد ریسک وجود دارد که به خاطر سرطان بمیری.»

♦️به عبارت دیگر، این ادعا بی معناست «سی درصد احتمال دارد ارزش یورو ظرف پنج سال آینده با کاهش مواجه شود.» چرا؟ چون اقتصاد در حوزه عدم قطعیت قرار می گیرد. میلیاردها واحد پولی قابل مقایسه وجود ندارد که از پیشینه تاریخی آنها بتوانیم چنین احتمالاتی را محاسبه کنیم. تفاوت بین ریسک و عدم قطعیت تفاوت بین بیمه عمر و قرارداد معاوضه اعتباری (CDS) را توصیف می کند. CDS نوعی سیاست بیمه ای در قبال مشکلات خاص مانند ناتوانی شرکت در پرداخت هاست.

در مورد اول (بیمه عمر)، در حوزه قابل محاسبه ریسک هستیم؛ در مورد دوم (CDS)، با عدم قطعیت مواجه ایم. این سردرگمی در ایجاد بحران مالی سال ۲۰۰۸ نقش داشت. اگر چنین عباراتی را شنیدید، نگران نشوید «ریسک تورم حاد فلان درصد است» یا «ریسک ارزش خالص دارایی بهمان است».

برای اجتناب از قضاوت عجولانه، باید یاد بگیری عدم قطعیت را تحمل کنی، کار سختی است و نمی توانی همواره بر آن تأثیر بگذاری. آمیگدال تو نقشی حیاتی ایفا می کند. آمیگدال منطقه ای به اندازه بادام در وسط مغز انسان است که مسئولیت پردازش احساسات و خاطرات را بر عهده دارد.
 بسته به ساختار آمیگدال ذهنت، عدم قطعیت را آسان تر یا دشوارتر تحمل می کنی. این به خصوص در جهت گیری های سیاسی ات آشکار است. هر چه از عدم قطعیت متنفرتر باشی، محافظه کارانه تر رأی می دهی. دیدگاه های سیاسی تو تا حدی ریشه های بیولوژیکی هم دارند.

در هر دو حالت، هر کسی که امیدوار است شفاف فکر کند باید تفاوت بین ریسک و عدم قطعیت را متوجه بشود. فقط در چند حوزه محدود می توانیم روی احتمالات حساب کنیم: کازینوها، پرتاپ سکه و کتاب های احتمالات. اغلب اوقات با مشکل عدم قطعیت مواجه ایم. یاد بگیر با آن کنار بیایی.

برگرفته از کتاب هنر شفاف اندیشیدن، نوشته رولف دوبلی

قدرت بخشیدن به کارکنان، مفید یا مخرب؟

طی سال‌های اخیر، بسیاری از محققان به موضوع «توانمندسازی» کارکنان پرداخته‌اند. توانمندسازی یعنی کارکنان استقلال و آزادی عمل بیشتری داشته باشند؛ یعنی بتوانند برای حل مشکلات یا بهبود خدمات یا عملکرد، خودشان تصمیم بگیرند و خودشان اقدام کنند. تحقیقات زیادی در این راستا انجام شده است.

نتیجه بسیاری از این تحقیقات در یک جمله خلاصه می‌شود: میان احساس قدرتمند بودن کارکنان و عملکرد مثبت، رضایت شغلی و تعهد به سازمان، ارتباط مثبت وجود دارد.

 اما ما در تحقیق اخیر خود دریافتیم که این سبک رهبری، فقط روی بعضی از کارکنان و بعضی از شاخص‌های عملکرد تاثیر دارد. «رهبران توانمندساز» باید بدانند که تلاش‌هایشان در راستای توانمندسازی چه زمانی و کجا بیشترین تاثیر را دارد.

ما برای یافتن پاسخ این سوال، نتایج تمام تحقیقاتی را که در رابطه با توانمندسازی کارکنان انجام شده جمع‌آوری و بررسی کردیم. ۱۰۵ تحقیق در این رابطه انجام شده بود، روی بیش از ۳۰ هزار کارمند از ۳۰ کشور جهان.

نتایج تحقیقات ما به‌طور خلاصه عبارتند از:

▪️رهبران توانمندساز، بیش از هر چیزی روی خلاقیت و رفتار شهروندی تاثیر دارند.
کارکنانی که فکر می‌کردند رهبرانشان توانمندساز هستند، احساس می‌کردند اختیار و کنترل بیشتری روی کارشان دارند؛ احساس می‌کردند کارشان معنادار و با ارزش‌هایشان در یک راستا است و حس می‌کردند در حوزه تخصص شان استادند و می‌توانند تفاوت ایجاد کنند.

▪️رهبرانی که سعی در توانمندسازی کارکنان دارند، در مقایسه با سایر رهبران، اعتماد کارکنان را بیشتر جلب می‌کنند.

کارکنان به رهبرانی که از نظرشان توانمندسازتر بودند، اعتماد بیشتری داشتند. آنها به رهبر خود ایمان داشتند و برای او سنگ تمام می‌گذاشتند؛ بدون آنکه احساس کنند مورد سوء‌استفاده قرار گرفته‌اند. وقتی یک رهبر سعی می‌کند به کارکنان قدرت بدهد، به آنها چالش‌ها و مسوولیت‌های اضافی محول می‌کند. وقتی توانمندسازی، با آموزش و حمایت از کارکنان همراه باشد، بین طرفین اعتماد ایجاد می‌شود.

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید 

▪️توانمندسازی کارکنان در فرهنگ‌های شرقی بیشتر موثر بوده تا فرهنگ‌های غربی.

علتش می‌تواند این باشد که در جوامع شرقی، از کسانی که در جایگاه قدرت قرار دارند انتظار می‌رود که از کسانی که در جایگاه‌های پایین‌تر قرار دارند، حمایت کنند. از زیردستان هم انتظار می‌رود که وفادار باشند و از دستورات رهبر سازمان پیروی کنند. اما در کشورهای غربی، کارکنان ترجیح می‌دهند از رهبر سازمان مستقل باشند. در چنین بستری، توجه بیش از حد رهبر سازمان‌ها به کارکنان ممکن است مزاحمت، دخالت یا حتی تلاش برای کنترل کردن تلقی شود.

▪️تاثیر این اقدامات بر کارکنانی که سابقه کار کمتری در سازمان داشته‌اند، بیشتر بوده است.

اعضای جدید با اشتیاق از فرصت‌ها استقبال می کنند. آنها احتمالا دوست دارند در برخوردهای اول، تصویر خوبی از خودشان ارائه دهند. می‌توانیم به کارکنان جدید این فرصت را بدهیم که مسوولیت کامل کار خود را بپذیرند. این یک ابزار قدرتمند مدیریتی است.

◀️ احساس توانمندی همیشه باعث افزایش عملکرد نمی‌شود

یافته‌های ما نشان داد که تاثیر توانمندسازی بر کارکنان، کاملا به این بستگی دارد که کارکنان رفتار رهبر را چطور برداشت می‌کنند. از نظر بعضی کارکنان، آزادی عمل بیشتر و حق تصمیم‌گیری، نشانه این است که رهبر فرصت‌های رشد و پیشرفت را برایشان فراهم می‌کند. اما از نظر بعضی دیگر، این رفتارها یعنی رهبر می‌خواهد از تصمیم‌گیری‌های سخت شانه خالی کند. در حالت دوم، کارکنان ممکن است دلسرد شوند و این به کاهش عملکرد روزمره منجر می‌شود.

به‌عنوان رهبر یک سازمان، اگر به کارکنان قدرت می‌دهید، حواستان باشد که زیاد به آنها فشار وارد نکنید یا عدم قطعیت ایجاد نکنید. راهش این است که انتظارات کارکنان را درک کنید. تحقیقات اخیر نشان داده که هر کارمندی انتظارات خاص خودش را دارد. اگر تلاش‌های شما با انتظارات کارکنان همخوانی نداشته باشد، ممکن است از هرگونه تلاش شما در راستای توانمندسازی برداشت منفی کنند. نباید بیش یا کمتر از حد انتظارشان به آنها قدرت و مسوولیت دهید.

در کل، یافته‌های ما نشان داد که توانمندسازی می‌تواند در کارکنان انگیزه ایجاد کند و خلاقیت آنها را تقویت کند یا برعکس، در آنها استرس ایجاد کند. مدیران باید بدانند که توانمندسازی، محدودیت‌های خاص خودش را دارد و عواملی مثل اعتماد و تجربه کارکنان می‌تواند در برداشت کارکنان از رفتار آنها تاثیر داشته باشد.

منبع: HBR

استعفای عاطفی چیست؟

به قلم محمدرضا شعبانعلی

استعفا یکی از نقطه های عجیب در زندگی شغلی هر انسان است. لحظه ای که تمام تلاش و کوشش و ساخته ها و خاطره ها را، در یک اتاق رها میکنی، کیف ات را بر می داری و از ساختمانی بیرون می آیی که هفته ها، ماهها و سالها، بهترین بخش روزت را در آنجا گذرانده ای. دردی کشنده دارد و هر چه مدت کارکردنت بیشتر باشد کشنده تر.

اما در فضای امروز جامعه ما، در کنار «استعفای قانونی» که با نامه نگاری و تسویه حسابهای بیمه و مالیات و … همراه است، شکل دیگری از استعفا پدید آمده که من آن را «استعفای عاطفی» می نامم. در این نوع از استعفا، فرد هنوز به محل کار خود مراجعه می کند، هنوز در لیست بیمه و حقوق شرکت وجود دارد، هنوز صبح ها و عصرها ساعت ورود و خروج خود را ثبت می کند اما ارتباط عاطفی خود را با مجموعه خود قطع کرده است. دیگر دغدغه اش رشد و پیشرفت شرکت نیست. دیگر با پوشیدن لباس فرم شرکت، احساس غرور نمی کند. در شرکت هست اما دیگر در شرکت «حضور» ندارد.

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

استعفای عاطفی در همه جوامع و در همه کشورها و فرهنگ ها وجود دارد. اما برخی عوامل محیطی این پدیده را پررنگ تر می کنند. یکی از این عوامل، رکود اقتصادی است. در رکود اقتصادی، امید به پیدا کردن فرصت های شغلی جدید کم می شود. به همین دلیل کارکنان زیادی را می بینید که از کار خود راضی نیستند اما گزینه دیگری هم ندارند. ماههاست استعفای عاطفی داده اند اما هنوز در محل کار حاضر می شوند.

دیر پرداخت شدن حقوقها، خود عامل دیگری است که این پدیده اجتماعی را تشدید می کند. زمانی که یک عضو از سازمان مجبور می شود بخشی از درآمد خود را با کارهای بیرون مجموعه تأمین کند، طبیعتاً انرژی و انگیزه اش برای کار کاهش می یابد. ضعیف بودن مهارت های ارتباطی و اجتماعی مدیران از جمله سایر دلایل است.

به هر حال به عنوان یکی از اعضای این جامعه، که سالهاست در نقش مربی و مشاور در کنار مدیران ارشد سازمان های بزرگ و کوچک این کشور بوده ام، احساس می کنم پدیده «استعفای عاطفی» مشکلی است که دامنگیر فضای کاری امروز ما شده است و به نظر می رسد که اگر به آن توجه نکنیم، این مشکل می تواند اثرات بلندمدت جبران ناپذیری بر روی اقتصاد میهنمان داشته باشد.

 در وضعیت رکود اقتصادی، مشکلات نقدینگی و تورم و …، اداره مکانیکی سازمان، کارکرد خود را بیشتر از همیشه از دست می دهد. ایجاد ارتباط اثربخش با کارکنان و بهبود ارتباط عاطفی کارکنان با یکدیگر، مدیریت و سازمان و در یک کلام، نگاه پر رنگ تر به عوامل انسانی می تواند مهمترین راهکار عبور از این بحران باشد. نقش ارتباطات و مذاکره در این حوزه انکار ناپذیر است.

حق و حقوق کارکنان فقط پول نیست!

جبران خدمات تنها حقی نیست که کارکنان به ازای کار در سازمان از آن برخوردار می‌شوند. قرارداد استخدامی نوعی توافق رسمی و روان‌شناختی است که میان کارکنان و سازمان یا شرکت مشخصی انعقاد می‌شود. به موجب این قرارداد تکالیفی برعهده کارکنان گذاشته می‌شود و آن‌ها در قبال انجام این تکالیف و وظایف، حقوق و دستمزد و مزایا دریافت می‌کنند.

هر فردی برای کار در سازمان و شرکت، از حقوقی برخوردار است که در سال‌های اخیر مجموعه مهم‌ترین این حقوق در اسنادی تحت عنوان «منشور حقوق کارکنان» می‌آید.

مفاد منشور حقوق کارکنان از سازمانی به سازمان دیگر و از شرکتی به شرکت دیگر متفاوت است. اما برای مثال، در زیر به برخی از مواردی که در این منشور می‌آید اشاره می‌کنیم:

▪️کارکنان در خصوص ارائه خدمات مطلوب و مفید حق دارند که در محیطی آرام و امن فعالیت کنند.

▪️کارکنان حق برخورداری از رفتار محترمانه از سوی مدیران و مشتریان سازمان را دارند.

▪️کارکنان در خصوص امنیت روحی و جسمی از حقوق مشخصی برخوردارند.

▪️کارکنان در انجام وظایف خود و در چارچوب قوانین، حق دارند از استقلال کاری برخوردار باشند.

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

▪️کارکنان از حق اظهار نظر، پیشنهاد و انتقاد در راستای بهبود مستمر کیفیت فعالیت‌های سازمان برخوردار هستند.

▪️کارکنان حق مشارکت در تصمیم‌سازی‌های سازمان در راستای تحقق رسالت و اهداف دارند.

▪️کارکنان دارای حق امنیت شغلی هستند.

▪️کارکنان درخصوص رسیدگی به مسائل و مشکلات شغلی‌شان از سوی مسئولان ارشد سازمان از حقوق لازم برخوردار هستند.

▪️کارکنان حق استفاده از انوع مرخصی‌های استحقاقی سالانه، استعلاجی، و ساعتی را دارند.

▪️کارکنان حق دارند در خصوص تازه‌های مرتبط با فعالیت حرفه‌ای‌شان از آموزش‌های لازم بهره‌مند شوند.

هرچند موارد فوق همه حقوقی نیست که کارکنان در سازمان و یا شرکت خود از آن‌ها برخوردار هستند، اما رعایت حتی بخشی از این حقوق مهم نیز در بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌های ایرانی محقق نشده یا با چالش‌های اساسی روبرو است.

با این وجود سازمان‌ها باید متوجه این نکته باشند که رعایت حقوق کارکنان، انگیزه آن‌ها برای بهبود عملکردشان را بالا خواهد برد و آن‌ها را برای ماندن در سازمان ترغیب خواهد کرد.

منبع: hryar

مدیران بزرگ چه ویژگی‌هایی دارند؟

در این عصر مدیران شرکت‌ها بی‌شک با بحران مواجه شده‌اند. تقریبا یک‌سوم از کارمندان به مدیریت شرکت‌ها اعتماد ندارند. علاوه بر این، اکنون کارفرمایان باید نیازهای نسل جوان را فراهم سازند. به‌طور متوسط، یک فرد جوان پس از فارغ‌التحصیلی از دانشگاه و تا قبل از ۳۲ سالگی چهار مرتبه شغل خود را تغییر می‌دهد. اکثر آنها نیز در شغل فعلی خود احساس قدرت نمی‌کنند.

بدیهی است که بسیاری از مدیران نمی‌توانند حس اعتماد و وفاداری در کارکنان خود ایجاد کنند. خوشبختانه، موضوع این نیست. به گفته دانیل وانگ، خالق و بنیانگذار بنیاد لوپرینگ، مدیرانی که کیفیت بالایی در رهبری نشان می‌دهند، می‌توانند به تیمشان انگیزه انجام کارهای شگفت‌انگیزی بدهند.

در این مقاله حاصل گفت‌وگو با وانگ، در قالب هشت اصل که ضروری‌ترین خصوصیات یک مدیر بزرگ هستند، بیان شده است.

1-  اشتیاق خالصانه:

کارمندان مدیر غیرواقعی را از ده‌ها فرسخ دورتر هم تشخیص می‌دهند. اما وقتی مدیران خالصانه مشتاق و راغب هستند، این حالت آنها به کارمندان نیز سرایت می‌کند. وانگ می‌گوید اشتیاق به مدیر کمک می‌کند مشکلات اصلی صنعت خود را شناسایی کند. او می‌گوید: «همه نوآوری‌ها و خلاقیت‌ها از این مشکلات آغاز و به محصولات و خدمات منتهی می‌شوند، ضمن اینکه مسائل کلیدی نیز باید حل ‌شوند.»

2-  ثبات عمل:

چه در فهم و تشویق متناسب دستاوردهای کارکنان باشد، چه درک اشتباهات و چه مقدم شمردن ایمنی و کیفیت، مدیران برجسته همیشه ثبات عمل دارند. وانگ می‌گوید: «هنگامی که افراد شواهدی دال بر عدم ثبات مدیران ببینند، تقریبا غیرممکن است نظر آنها نسبت به این موضوع برگردد. جلب اعتماد از دست‌رفته کار بسیار دشواری است.»

3-  مهارت‌های عالی ارتباطی:

مدیران باید افراد زیرنظر خود را آموزش دهند، به نظم وادارند و در آنها انگیزه ایجاد کنند. اگر مهارت بالایی در برقراری ارتباط نداشته باشند قادر به انجام هیچ‌یک از این موارد نخواهند بود. علاوه بر این، ارتباطات ضعیف می‌تواند منجر به نتایجی ضعیف نیز بشود. همچنین باید به‌یاد داشت که گوش دادن بخش مهمی از ارتباطات است.

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

4-  وفاداری:

بهترین مدیران می‌دانند که وفاداری واقعی دوجانبه است. وانگ می‌گوید: «مدیران بزرگ خود را در مقام خدمت‌رسانی به اعضای تیم خود می‌بینند. کارکنانی که معتقدند مدیرشان به آنها وفادار است، در زمان لازم، احتمالا وفاداری بیشتری از خود نشان خواهند داد.»

5-  تصمیم‌گیر بودن:

یک مدیر خوب تنها به دلیل موقعیت و قدرتش نیست که قدرت تصمیم‌گیری دارد. او حاضر است خطرات تصمیم‌گیری‌ها را بپذیرد. او این تصمیمات را اتخاذ می‌کند و خطرات موثر واقع‌نشدن آن را قبول می‌کند و در درجه اول خود را مسوول و پاسخگو می‌داند. علاوه بر این، روسایی که تصمیم‌گیر نیستند اغلب تاثیرگذار هم نیستند.

6-  شایستگی مدیریت:

بسیاری از سازمان‌ها سعی می‌کنند مدیران را از میان افرادی تربیت کنند که در کارشان موفق هستند. آنها کسانی هستند که درک بسیار بالایی از محصولات و خدمات شرکت دارند. آنها اهداف، فرآیندها و خط مشی شرکت را درک می‌کنند. و همه اینها مهم است.
از سوی دیگر، خوب بودن در یک شغل لزوما به این معنی نیست که فرد سایر شایستگی‌ها را هم دارد. برای مثال، آیا می‌توانند الهام بخش باشند، انگیزه بدهند، مربیگری و هدایت کنند؟

7-  توانمندسازی :

مدیران خوب به توانایی خود در آموزش و توسعه کارکنان تحت نظارتشان ایمان دارند. به همین خاطر، حاضرند به افراد تحت هدایتشان قدرت دهند تا مستقل عمل کنند.

8-  کاریزما :

صد البته که مردم بیشتر از کسانی پیروی می‌کنند که دوستشان داشته باشند. مدیران خوب بیان خوبی دارند، خوش‌برخورد و خونگرم هستند. توجه صادقانه‌شان را به دیگران نشان می‌دهند. وانگ نتیجه گرفت که «افراد در تمام سطوح سازمانی می‌توانند به راحتی با مدیران ارتباط برقرار کنند و از مسیر آنها پیروی کنند.»

منبع: Forbes

برای آنکه شایسته‌تر به نظر برسیم باید اعتماد به نفس بالاتری داشته باشیم

این یک حس مشترک است: در حالی که خود را عمیقا مشغول کار کرده‌اید و تصور می‌کنید که کارتان عالی است، به نظر می‌رسد دیگران در کار خود پیشرفت بسیار سریع‌تری دارند. چه اتفاقی افتاده است؟ در بسیاری از موارد پاسخ این است که کار شما به خوبی دیده نشده و دیگران از آن اطلاع ندارند.

نتایج به خودی خود گویای واقعیت نیستند، حتی زمانی که همه چیز حول محور اعداد و ارقام باشد. اغلب مشکل است که بتوان محرک‌های اصلی کارآیی را از هم تفکیک کرد، مثلا اینکه شانس یا سطح مشکلات چه نقشی در این زمینه ایفا می‌کنند. به همین خاطر، افراد تمایل دارند کارآیی را بر مبنای عوامل دیگری ارزیابی کنند، یعنی اینکه برای نشان دادن تجربه و تخصص خود نیاز به عواملی فراتر از نشان دادن نتیجه دارید. یکی از این روش‌ها نشان دادن اعتماد به نفس در مورد توانایی‌هایتان است.

یک تحقیق پیشگام از سال ۱۹۸۲ این ارتباط میان اعتماد به نفس و برداشت از کارآیی را نشان داد. به این صورت که اگر کسی از شما پرسید انتظار داری چه کارآیی در این موضوع داشته باشی، شما باید یک جواب مثبت و با اعتماد به نفس بدهید. یک پیش‌بینی منفی می‌تواند این برداشت را به وجود آورد که شما کارآیی ضعیفی خواهید داشت حتی اگر واقعا کارآیی خوبی از خود نشان دهید.

طی چند دهه گذشته، دانشمندان دریافتند که نشان دادن اعتماد به نفس بالا به اثرات مثبتی می‌انجامد، اما تنها زمانی که در محیط غیر مقایسه‌ای بررسی شود. به عبارت دیگر، به نظر می‌رسد ستایش شایستگی‌های خودتان مفید است تا زمانی که ادعا نکنید دیگران بی‌کفایت هستند. اما چرا انسان‌ها افرادی را که اعتماد به نفس دارند شایسته‌تر می‌بینند، حتی زمانی که کارآیی آنها واقعا این‌گونه نیست؟

یک دلیل آن این است که ما تمایل داریم آنچه می‌شنویم را باور کنیم و اعتقادات خود را با انتخاب اطلاعاتی که بر آنها صحه می‌گذارند تایید کنیم. لغتی که برای آن می‌توان به کار برد تعصب تایید است. بنابراین اگر از خود اعتماد به نفس نشان دهید، دیگران تمایل دارند باور کنند که شما می‌دانید درباره چه صحبت می‌کنید و سپس اطلاعات مبهم را فیلتر می‌کنند (مثلا اینکه شانس چقدر به شما کمک کرده یا ضربه زده است).

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

هر چند داشتن اعتماد به نفس دروغین چندان هوشمندانه نیست، آن هم زمانی که خودتان می‌دانید کارآیی خوبی نخواهید داشت، اما بیش از حد فروتن بودن هم چندان به نفع شما نیست. برداشت افراد از فروتنی، پیش‌دستی علیه شکست احتمالی است و نوعی اقدام اولیه برای جلوگیری از انتقادات آینده، تلقی می‌شود. اگر این فرد متخصص به توانایی‌های خودش اعتماد ندارد، ‌دیگران چگونه اطمینان کنند.

برای آنکه دیگران را نسبت به توانایی‌های خود متقاعد کنید،‌ باید این عادت را در خود به وجود آورید که در مورد اینکه کارتان را خوب انجام می‌دهید با دیگران صحبت کنید بدون هیچ‌گونه خودبزرگ‌بینی درباره شایستگی‌های دیگری که دارید. البته این کار همیشه آسان نیست.

برای آنکه در نشان دادن اعتماد به نفس خود معتبر باشید، باید ابتدا خودتان آن را باور کنید. از خودتان بپرسید: من چه کاری را خوب انجام می‌دهم؟ تاکنون بزرگ‌ترین موفقیت من چه بوده است؟ دیگران چرا باید از راهبری من پیروی کنند؟ من چه می‌دانم که آنها نمی‌دانند؟ اگر پاسخ به این سوالات برای شما سخت است پس مشکل دارید. دیگران چگونه باید درباره تخصص‌های شما قانع شوند وقتی خودتان هنوز قانع نشده‌اید؟

فرانسیس بیکن فیلسوف می‌گوید: «خودتان را با جسارت مورد ستایش قرار دهید چرا که چیزی است که همیشه باقی می‌ماند.» اگر می‌خواهید مطمئن شوید که دستاوردهایتان دیده می‌شوند، به این موضوع فکر کنید که مدیران و همکارانتان شما و توانایی‌هایتان را چگونه می‌بینند. آیا فکر می‌کنید که نسبت به شایستگی‌ها و مهارت‌های شما احساس خوبی دارند؟ اگر نه،‌ آیا می‌توانید اعتماد به نفس بیشتری در کارهای خود نشان دهید؟

این امر الزاما به معنای ستایش خودتان در همه موقعیت‌ها نیست؛ بلکه به معنای پیش گرفتن یک ویژگی خوش‌بینانه است. اگر اعتماد به نفس بیشتری در توانایی‌های خود داشته باشید، پس می‌توان گفت که خود را آماده کرده‌اید تا برای شایستگی‌ها و مشارکت خود به چشم بیایید.

منبع: HBR

توصیه های برایان تریسی برای افزایش بهره وری

به عقیده برایان تریسی، «تفاوت اصلی افراد موفق با ناموفق در این است که افراد موفق به طرز مشهودی اهمیت زیادی برای زمان و ارزش آن قائلند.». در اینجا میخواهیم 5 درس با ارزش افزایش بهره وری برایان تریسی را با هم مرور کنیم؛ درس هایی که به ظاهر ساده و بدیهی می آیند اما آیا تا به حال در زندگی تان از آنها استفاده کردید؟

1-  اگر دو قورباغه دارید، ابتدا زشت ترین رو بخورید !

خوردن قورباغه نمادی از انجام وظایف سخت و ناخوشایند اما مهم روزانه در مسیر اهداف تان است. پس با این اوصاف، شما باید ابتدا قورباغه هایی که باید در طول روز بخوریدشان را مشخص کنید (وظایف مهم روزانه تان که دوست ندارید) و روزتان را با خوردن زشت ترین قورباغه آغاز کنید و تا زمانی که کامل آنرا نخوردید، سراغ قورباغه های بعدی نباید بروید.
با انجام مهم ترین کار در ابتدای روز، بار فکری زیادی از فکرتان خالی میشود و شما با آسایش خاطر بیشتری به سراغ کارهای بعدی میروید.

2- از قانون 90/10 بیشتر استفاده کنید

این قانون مخصوص افرادیست که در ابتدای روز سردرگم هستند که از کجا شروع کنند. بر اساس قانون 90/10 برایان تریسی، شما 10% از زمان ابتدای روزتان را صرف برنامه ریزی برای کارهای روزانه تان کنید که این کار 90% زمان شما را در طول روز ذخیره میکند.

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

3-  این واقعیت را بپذیرید که شما نمیتوانید همه کارهایی که باید انجام دهید را انجام دهید.

ما می توانیم یک روز با بهره وری بالا داشته باشیم اما هیچوقت نمی توانیم با راندمان 100% کارهایمان را انجام دهیم (یعنی حتی یک دقیقه هم زمان پرت نداشته باشید، که غیرممکن است!) اما می توانیم با افزایش بهره وری استفاده بیشتری از زمان مان ببریم. بنابراین، قبول کنید که باید یک سری از کارهایتان را به بعد موکول کنید. اما چه کارهایی؟ کارهای کم اهمیت، کارهایی که انجام آنها کمکی به تحقق اهداف تان نمی کند اما زمان تان را می گیرند.

4- هیچوقت زمان کافی برای انجام همه کارها نخواهید داشت. شما فقط زمان کافی برای انجام مهم ترین کارها خواهید داشت.

برایان تریسی نام این درس را «قانون اجبار بهره وری» نهاده که در آن توصیه می کند شما در طول روز فقط کافیست بر روی 10 کار مهمی که در آن روز باید انجام شوند، تمرکز کنید و زمانی که این 10 کار مهم را به انجام رساندید، میتوانید لیست بعدی را تشکیل دهید.

5- هدف اصلی مدیریت زمان و افزایش بهره وری این است که شما زمان بیشتری در اختیار داشته باشید تا با کسانی که دوست شان دارید و با انجام کارهایی که لذت می برید بگذرانید.
اگر بخواهید بدانید چقدر خوشبخت هستید، کافی است سه فاکتور خوشبختی یعنی ثروت، سلامتی و روابط تان را زیر ذره بین بگذارید. کدام یک از این سه فاکتور شما نواقصی دارند که باید برطرف شوند؟

ده کار که روابط عمومی ادارات هرگز نباید انجام دهند

فرزام معماری

نویسندگان حرفه ی روابط عمومی در نوشته های خود بیشتر به نکاتی می پردازند که برای افزایش کارایی و بهره وری باید انجام گیرد.برخلاف رویه معمول نگارش قصد دارم نکاتی را یادآور شوم که اگر توسط روابط عمومی یک مجموعه به انجام برسد آسیب و لطمات جبران ناپذیری به کل مجموعه وارد خواهد کرد.

1-  دروغ گفتن یا گمراه کردن
هرگز به مخاطبین و به ویژه خبرنگاران دروغ نگویید. اگر مخاطبین شما متوجه شوند که به آنان دروغ تحویل داده اید هرگز به شما اعتماد نخواهند کرد.این مطلب را می بایست همه کارکنانی که با ارباب رجوع سر و کار دارند در اولویت قرار دهند.اینکه شما و مجموعه تحت مدیریتان به عنوان منبعی غیر قابل اعتماد شهرت پیدا کنید حتی اگر بعد ها بسیار حقیقت گو نیز باشید هرگز برگشت پذیر نخواهد بود.

2- دیوار سنگی
هرگز در مواجهه با اصحاب رسانه به آنان نگویید که "نظری ندارم" عدم ارائه نظر شما در منظر شخص ثالت به این معنا است که شما گناهکار هستید! ممکن است از شما سوالی پرسیده شود که بنابه هر دلیلی تمایلی به پاسخ دادن آن ندارید در این شرایط بگویید : "می دانید که ما همیشه پاسخگوی رسانه ها هستیم ولی من صلاحیت پاسخ دادن به این پرسش را ندارم، و پس از تحقیق اطلاعات مستندی به شما خواهم داد"

3- امروز و فردا کردن
همیشه خوش قول باشید. رسانه نگاران زمان بندی های دقیقی دارند به ویژه آنان که در رسانه ها مکتوب مشغول به کار اند.اگر قول اطلاعاتی را به آنان می دهید ولی نمیتوانید اطلاعات را در موعد مقرر به آنان تحویل دهید طبیعی است که دلخور و یا شاید عصبی شوند.

4-  غیرقابل دسترس بودن
من همیشه به فراگیرانم توصیه می کنم اگر رسانه ها با شما تماسی تلفنی گرفتند همیشه به گونه ای رفتار کنید که آن تماس مهمترین تماس کاری شمااست.در گفتگو با مدیر مجموعه متبوعم همیشه این مثال را یادآوری می کنم که چسپاندن نان وقتی هنوز تنور داغ است تنها راه دستیابی به جریانی دائمی ازاختصاص فضای رسانه ای به شما است.

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

5-  پیشنهاد رشوه
هرگز به سردبیر یا خبرنگار نگویید "اگر فلان اعلان مطبوعاتی را به چاپ برسانید در نشریه شما سفارش آگهی تبلیغاتی خواهم داد". فراموش نکنید که بخش های تحریریه، آگهی ها و فروش سه بخش منفک از یکدیگر هستند. اگر این پیشنهاد از طرف نشریه مطرح شد مقبول است. برای مثال اگر مسئول پذیرش آگهی یک روزنامه به شما پیشنهاد داد که در ازای سفارش آگهی یک رپورتاژ از مجموعه شما به چاپ می رسد پیشنهادی حرفه ای تلقی می شود.

6-  فخرفروشی
آگهی دادن امر رایجی است. امروز وکلا و پزشکان شاید بیشترین آگهی ها را به خود اختصاص داده اند. منظور از آگهی پخش یک تیزردر ساعات پایانی شب و یا یک کادر در صفحه ای از روزنامه نیست.یک روابط عمومی موفق می تواند آگهی را با درج مطلبی در ستون هفتگی یک نشریه تلقی کند.دیدگاهی حرفه ای نسبت به آگاهی بخشی داشته باشد .

7-  کسل کردن مردم
یک روابط عمومی ناموفق از کار دیگر افراد موفق کپی برداری می کند.بعضا این کپی برداری های از فعالیت هایی صورت می گیرد که مدیران روابط عمومی های موفق در پایش های خود به این نتیجه دست یافته اند که کارشان کاستی هایی داشته و آن را موفقیت آمیز تلقی نمی کنند.بنابراین چنین کپی برداری های ناشیانه ای برای مردم کسالت آور است.روابط عمومی موفق به دنبال هسته های هیجان برانگیز است.

8-  منفی باف بودن
خیلی از برنامه های عالی روابط عمومی از روی ترس و به دلیل منفی باف بودن مدیر روابط عمومی یا مجموعه اجرایی نمی گردد.برخی افراد می گویند که ایده شما را دوست ندارند اما هیچ ایده ای هم در سر ندارند.به عنوان یک مدیر روابط عمومی از مشورت با چنین افرادی اجتناب کنید. تنها افرادی مجاز به انتقاد هستند که خود آنها نیز درگیر پروژه هستند و از آنان دعوت شده است.

9-  قربانی کردن روابط دراز مدت به خاطر نتایج کوتاه مدت

چندی قبل بر روی یکی از گزارش های سازمانی که مدیریت روابط عمومی اش را بر عهده دارم حساسیت زیادی به خرج دادم، یکییا دو جمله از آن گزارش ناصحیح بود.از خبرنگار پاسخ خواستم و سپس با سردبیر نیز گلاویز شدم.به خاطر یک گزارش که بعدا به این نتیجه رسیدم که زیاد هم مهم نبوده روابط طولانی مدت ما دچار چالش شد.سعی کنید خشنودی بلند مدت طرفین را بر هر چیز دیگری ترجیح دهید.

10- رفتار غیراخلاقی
اصول اخلاقی را به خاطر هیچ چیزی زیرپا نگذارید.شهرت سازمان شما مهمترین دارایی آن است شما حتی میتوانید از شهرت سازمانی تان انتفاع شخصی نیز داشته باشید اما فراموش نکنید که اگر با رفتار خیر حرفه ای و غیر اخلاقی سازمانتان را بد نام سازید در واقع خود را بدنام ساخته اید چرا که روح سازمان در شما تجلی یافته است، بنابراین تحت هیچ شرایطی رفتار غیراخلاقی و حرفه ای بروز ندهید.

5 توصیه کاربردی در مورد بازخورد

1-  به یاد داشته باشید بازخوردها و انتقادهایی که مطرح نشوند روزی مثل بمب خواهند ترکید:

همان طور که در زندگی شخصی افراد نیز اتفاق می‌افتد سکوت کردن بیش از حد و فروخوردن انتقادها و مطرح نکردن آنها، پس از مدتی به بحرانی تبدیل خواهد شد که مثل بمب خواهد ترکید و همه چیز را ویران خواهد کرد.
بنابراین یک مدیر باید برای کارکنان خود روشن کند که چه نظری در مورد عملکرد آنها دارد و نباید آنها را در خلأ و بی‌خبری قرار دهد و بازخورد نشان دادن چه به‌صورت تشویق و چه به‌صورت انتقاد نسبت به عملکرد کارمندان خود را جزو اولویت‌های اصلی خود قرار دهد.

2-  تا حد امکان به‌صورت خصوصی بازخورد نشان دهید:

مدیران همیشه باید به یاد داشته باشند که قضاوت درباره بازخوردهایی که آنها نسبت به کارکنان نشان می‌دهند در گوش کسانی که این بازخوردها را می‌شنوند شکل می‌گیرد، بنابراین هر چه تعداد این گوش‌ها کمتر باشد، احتمال سوءبرداشت در مورد آنها کاهش می‌یابد.
به همین دلیل توصیه می‌شود بازخوردها و به ویژه انتقادها به‌صورت خصوصی و تنها با حضور مدیر و افرادی که سوژه و هدف بازخورد هستند، ارائه شوند.
از سویی دیگر یک مدیر می‌تواند بر اساس، متغیرهایی چون زبان بدن افراد، وضعیت روحی و رفتاری آنها، چگونگی بازخورد نشان دادن به او را تنظیم کند. چیزی که در قالب بازخورد نشان دادن عمومی امکان پذیر نیست.

3-  بهترین کانال‌های بازخورد نشان دادن:

بازخورد نشان دادن نسبت به فردی که در محل کار شما حضور دارد، پیچیدگی کمتری نسبت به کسی که در شهر یا کشور دیگری برای شما کار می‌کند دارد.
برای بازخورد نشان دادن به فردی که در محلی دور از محل کار شما مشغول کار است می‌توانید از تکنولوژی‌های دیجیتالی از جمله ویدئوکال و تماس تلفنی، بهره ببرید. در این میان استفاده از ایمیل یا ارسال نامه باید در اولویت‌های بعدی قرار گیرند، چرا که استفاده از چنین کانال‌هایی، مدیران را از مزایای بازخورد نشان دادن مطابق با احساسات، عواطف و زبان بدن افراد محروم می‌سازد.

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

4-  تشویق در برابر دیگران، انتقاد در خلوت:

این یک قانون جهانی است که کارکنان را به‌صورت عمومی و در برابر دیگران تشویق کنیم و انتقاد از آنها را، به‌صورت خصوصی و به دور از چشم همکاران انجام دهیم. به‌طور کلی انتقاد از افراد در برابر دیگران موجب می‌شود آنها علاوه بر سرخوردگی و احساس حقارت، موضع دفاعی بگیرند و به سختی بپذیرند که مرتکب اشتباه شده‌اند.
در نقطه مقابل، ستایش از افراد در برابر دیگران بر تاثیرگذاری و اشتیاق آنها خواهد افزود و فرد مورد ستایش و سایر کارکنان را به کار بیشتر و بهتر ترغیب خواهد کرد.

5-  بازخورد نشان دادن را شخصی نکنید:

یکی از مواردی که تمام مدیران باید به آن توجه ویژه‌ای داشته باشند این است که تفاوت فاحشی بین توجه به افراد به‌عنوان شخص و شخصی‌سازی بازخوردها وجود دارد. توجه به فردیت و انسانیت کارکنان، امری خوب و توصیه شده است حال آنکه شخصی‌سازی رابطه بین مدیر و کارکنان و دخالت آنها در فرآیند بازخورد نشان دادن، پدیده‌ای نکوهش شده و مردود است.
در ادامه به چند توصیه درباره خودداری از شخصی‌سازی فرآیند بازخورد (تشویق و انتقاد) اشاره خواهد شد.

▪️هیچ گاه به کارکنان خود توهین نکنید و به آنها برچسب نزنید:
یک مدیر به هیچ عنوان و تحت هیچ شرایطی نباید چنین جملاتی را خطاب به کارکنان به زبان آورد: «تو بی‌عرضه‌ای»، «تو خیلی تنبلی»، «تو به درد هیچی نمی‌خوری» و... بیان چنین توهین‌هایی نسبت به ضعیف ترین افراد نیز خطایی نابخشودنی و غیر قابل جبران است و هیچ دردی نیز دوا نخواهد کرد.

▪️مدیر موفق و تاثیرگذار کسی است که هیچ گاه حتی در صورت بروز بدترین مشکلات و اشتباهات از سوی کارکنان به آنها نمی‌گوید: «تو اشتباه کردی» بلکه به شکلی قاطعانه می‌گوید: «من فکر می‌کنم این کار اشتباه بوده است.»
در این جمله نکات متعددی نهفته است: اول اینکه با عبارت «من فکر می‌کنم» از مطلق کردن قضیه جلوگیری می‌کند و دوم اینکه می‌گوید «این کار اشتباه بوده است» و توجه همگان را به کاری که اشتباه انجام شده جلب می‌کند نه فردی که مرتکب اشتباه شده است و این یعنی شخصی نکردن قضیه.

منبع: HRM

چانه‌زنی برای افزایش حقوق: ۶ نکته که کارجویان باید بدانند

بهترین زمان برای چانه‌زنی بر سر حقوق، قبل از استخدام است، یعنی زمانی که به تو پیشنهاد داده‌اند اما هنوز جوابی از تو نگرفته‌اند. می‌پرسی چطور؟ با رعایت این نکات:

1-  تحقیق درباره حقوق

قبل از هر مصاحبه‌ای، درباره حقوق شغل مربوطه تحقیق کن تا ببینی در صنعت و منطقه جغرافیایی شما، نرخ چقدر است. این مهم است چون ممکن است کارفرما در هر مرحله‌ای از تو بپرسد: «شما چه مبلغی را مدنظر داری.» حتی در اولین تماس تلفنی. نباید غافلگیر شوی و فکر نکرده جواب دهی چون ممکن است با گفتن یک رقم خیلی پایین، سطح خودت را پایین بیاوری یا با گفتن یک رقم نجومی، از رقابت حذف شوی.
وقتی فهمیدی محدوده حقوق چقدر است، ببین چه عواملی باعث می‌شوند جایگاهت در آن محدوده بالا یا پایین برود. چقدر تجربه داری؟ آیا مهارت‌های اضافه‌ای داری که کارفرما را به وجد آورد؟ و سایر عوامل.

2-  پاسخ به سوال «حقوق مد نظرتان چقدر است؟»

طی مصاحبه، دیر یا زود این سوال را از تو می‌پرسند. خیلی از مقالات توصیه می‌کنند که جواب دقیقی به این سوال ندهیم. مثلا: «من به دنبال یک حقوق منصفانه هستم.» اما بسیاری از مسوولان مصاحبه با این جواب قانع نمی‌شوند. آنها نمی‌خواهند وقت خود را تلف کنند چون ممکن است حقوق مد نظر تو خیلی از حقوق پیشنهادی آنها بیشتر باشد.
می‌توانی این‌طور پاسخ‌دهی: «امکانش هست بگویید محدوده حقوق این شغل چقدر است؟» بعضی از مسوولان مصاحبه به این سوال جواب می‌دهند.
در غیر این صورت، اگر می‌خواهی گفت‌وگویتان ادامه پیدا کند، باید از قبل رقمی را در ذهن داشته باشی.

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

3-  چطور حرف حقوق را پیش بکشیم؟

گاهی کارفرما طی فرآیند مصاحبه اصلا اشاره‌ای به حقوق نمی‌کند و معمولا اگر کارجو این موضوع را پیش بکشد، همه فکر می‌کنند کار ناپسندی کرده است. این خنده‌دار است. تو برای پول کار می‌کنی و حق تو است که درباره آن اطلاعات به دست آوری چون این اطلاعات روی تصمیم‌گیری‌ات تاثیر می‌گذارد.
بهترین موقع برای مطرح کردن حقوق، زمانی است که می‌دانی اگر این موضوع را مطرح نکنی، وقت خودت و کارفرما هدر می‌رود. مثل وقتی که برای ادامه مصاحبه باید به یک شهر دیگر بروی یا باید در چند مصاحبه دیگر شرکت کنی. در این صورت، اگر موضوع حقوق را مطرح کنی و رقم تو با مبلغ پیشنهادی آنها خیلی فرق داشته باشد، از اتلاف وقت طرفین جلوگیری کرده‌ای. در این صورت می‌توانی بگویی: «چون مصاحبه‌ها چندمرحله‌ای هستند می‌خواستم ببینم آیا امکان دارد محدوده حقوق را بفرمایید؟ چون برای وقت شما احترام قائلم.»

4-  اگر پس از دریافت پیشنهاد شغلی به این نتیجه رسیدیم که حقوقش کم است، چه باید بکنیم؟

کافی است درخواست خود را در یک یا دو جمله مطرح کنی. مثلا: «امکانش هست x دلار بیشتر پرداخت کنید؟». پس از گفتن این جمله، سکوت کن. ممکن است یک دقیقه طول بکشد تا او فکرش را جمع و جور کند و همین ممکن است معذبت کند و وسوسه شوی که سکوت را بشکنی. این کار را نکن چون ممکن است باعث شود او مبلغ را پایین بیاورد.

5-  درخواست حقوق بیشتر

وقتی پیشنهاد شغلی را دریافت کردی می‌توانی درخواست حقوق بیشتر کنی، چون در این مرحله، حقوقی که کارفرمایان اعلام می‌کنند معمولا قطعی نیست و جای چانه زدن وجود دارد. اما گاهی اوقات نباید درباره حقوق مذاکره کنی: مثلا اگر در مراحل قبلی به توافق رسیده باشید یا اگر مبلغ پیشنهادی آنها خیلی بیشتر از نرخ بازار باشد. اما اگر با وجود تحقیقات در بازار، هنوز هم مطمئن نیستی که چه مبلغی معقول است، می‌توانی از آنها بخواهی که مبلغ را ۱۰درصد بالاتر ببرند. این‌طوری حتی اگر مبلغ پیشنهادی آنها منصفانه بوده باشد، ۱۰درصد باعث نمی‌شود فکر کنند پرتوقع هستی. نگو «۱۰درصد اضافه کنید.» مبلغ مورد نظر را در ذهنت حساب کن و بگو.

6-  اگر جواب منفی بود، چه کنیم؟

اگر درخواست پول بیشتر کردی و جواب منفی بود، هنوز هم اگر بخواهی می‌توانی شغل را قبول کنی. بعضی‌ها فکر می‌کنند اگر در این مرحله، شغل را قبول کنند احمق به نظر می‌رسند. اما این‌طور نیست. کافی است بگویی: «از اینکه درخواستم را بررسی کردید ممنونم. آن‌قدر به این شغل علاقه دارم که صرف نظر از تمام صحبت‌ها پیشنهادتان را می‌پذیرم.» و فراموش نکن که مذاکره بر سر حقوق، کاملا طبیعی است.

نویسنده: Alison Green
منبع: the Cut

آیا داشتن یک رئیس بد باعث می‌شود شما هم رئیس بدی باشید؟!

تحقیقات نشان می‌دهد که سوء‌استفاده مدیریتی می‌تواند سالانه به میلیون‌ها دلار ضرر شرکت‌ها در قالب کاهش بهره‌وری، افزایش نرخ گردش کارمندان و شکایت‌های قضایی بینجامد. تحقیقات قبلی نشان داده‌اند که رفتار رهبران سازمان می‌تواند در سطح پایین‌تر سازمان بر رفتار و عمل کارمندان اثر بگذارد، اما با این حال نمی‌توان نتیجه گرفت مدیرانی که مورد آزار قرار گرفته‌اند، خود نیز به آزار کارمندان خود مبادرت ورزند.

روانشناس آلبرت بندورا نظریه شناختی اجتماعی را مطرح کرد تا توضیح دهد رفتارها (از جمله رفتارهای آزاردهنده) از الگوها فراگرفته می‌شوند. نظر بندورا این است که برای یک مدل‌سازی موفق، مشاهده‌گر باید رفتار الگو را زیر نظر بگیرد، آن را به خاطر بسپارد و انگیزه پیروی از آن را داشته باشد.

بندورا و همکارانش در یک تحقیق کلاسیک این تئوری را با مدل‌سازی رفتارهای خشن و غیرخشن در مورد کودکان مهد‌کودک دانشگاه استنفورد مورد بررسی قرار دادند. کودکانی که شاهد مدل بزرگسالان در پرتاب و ضرب و شتم با پتک و چکش بودند به وضوح دارای احتمال بیشتری برای انجام همان حرکات خشونت‌آمیز در مقایسه با کودکانی بودند که شاهد بازی بزرگسالان با اسباب‌بازی‌های بی‌سروصدا بوده‌اند.

 تحقیقات دیگر نشان می‌دهند که بسیاری از افراد رفتارهایی را که مشاهده می‌کنند الگو قرار نمی‌دهند. دریافت چنین نتایج متضادی از تحقیقات نشان می‌دهد فرآیندهایی که سیکل بدرفتاری را متوقف می‌کنند خوب درک نشده‌اند. به همین خاطر ما تحقیقات خود را حول محور هویت و شناسایی آن پیش بردیم. چه وقت و چرا مدیرانی که مورد بدرفتاری قرار می‌گیرند رفتار خود را طوری تغییر می‌دهند که بدرفتاری کمتری داشته باشند و رهبران با اخلاق‌تری باشند.

ما چند تحقیق را در این راستا انجام دادیم. در یک آزمایش از ۲۸۸ شرکت‌کننده آنلاین خواستیم نقش سرپرست یک کافه را برعهده بگیرند. به آنها گفته شد کافه برنامه‌ای دارد که به پیشنهاد‌های کارمندان جایزه می‌دهد و کارمندان باید به مدیر خود برای بهبود بهره‌وری کافه پیشنهاد بدهند. در مورد برخی شرکت‌کننده‌ها مدیر عصبانی می‌شد و ایده آنها را در مقابل سرپرست‌های‌ دیگر تحقیر می‌کرد. برای برخی دیگر از شرکت‌کننده‌ها، مدیر ایده آنها را به سادگی به رده بالا‌تر مدیریت ارسال می‌کرد. ما حتی کاری می‌کردیم که افراد از مدیر خود ناامید شوند. (مثلا از اینکه مثل او نیستند به خود افتخار کنند.)

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

سپس به شرکت‌کننده‌ها این فرصت داده شد تا شیوه رهبری خود را امتحان کنند. در این سناریو یکی از کارمندان این شرکت‌کننده‌ها، به آنها یک ایمیل می‌فرستاد که در آن پیشنهادی برای ارتقای کافه داشت. آن کارمند خودش یک کارزار فیس‌بوکی برای تبلیغ راه می‌انداخت اما این تبلیغ دارای اشکالات تایپی و گرامری بود. آیا آن شرکت‌کننده (که اکنون نقش سرپرست دارد) از حسن‌نیت کارمند قدردانی می‌کند یا اجرای ضعیف عمل او را مورد سرزنش قرار می‌دهد؟

بعد از بررسی پاسخ‌های شرکت‌کنندگان متوجه شدیم وقتی افراد از مدیر خود ناراضی هستند، آنهایی که بدرفتاری از طرف مدیر را تجربه کرده‌اند در مقایسه با آنها که هیچ بدرفتاری با آنها نشده رهبری اخلاق‌مدارانه‌تری از خود نشان دادند.

به عبارت دیگر، رفتار سوء‌استفاده‌‌آمیز مدیران و اینکه خودتان را متفاوت از او ببینید، باعث شد شرکت‌کننده‌ها با اخلاق‌تر از آنهایی باشند که هرگز از طرف رئیس خود مورد سوء رفتار قرار نگرفتند.

برای آنکه بفهمیم آیا تحقیقات ما در دنیای واقعی هم نتیجه مشابه دارد، از ۵۰۰ کارمند و مدیرانشان که در سازمان‌ها و صنایع مختلف در هندوستان کار می‌کنند تحقیق کردیم. نتیجه این بود که در مجموع بدرفتاری از سوی مدیران به ۱۲ درصد افزایش در ناامیدی سرپرستان از آن شخص منتج شد. اما بیشترین میل به ناامید شدن در سرپرست‌هایی مشاهده شد که دارای هویت اخلاقی قوی بودند. در مقابل، وقتی سرپرست‌ها کمتر بر هویت اخلاقی خود تکیه داشتند، بدرفتاری از سوی مدیرانشان به ناامیدی عمده‌ای منجر نشد.

نتایج به دست آمده این ایده را تقویت می‌کند که سرپرست‌هایی که مورد بدرفتاری قرار گرفته‌اند با زیردستان خود اخلاق‌مدارانه‌تر و با بدرفتاری کمتری رفتار کرده‌اند و علت آن است که این سرپرست‌ها از مدیران بدرفتار خود ناامید شده‌اند و اینکه احتمال وقوع این امر زمانی که سرپرست‌ها دارای هویت اخلاقی قوی هستند بیشتر می‌شود.

منبع: hbr

ساعات کاری انعطاف‌پذیر، یک استراتژی برد-برد

مزایای ساعات کاری انعطاف‌پذیر برای افراد شامل تعادل بهتر بین کار و زندگی، رفت‌وآمد کمتر، خستگی و فرسودگی کمتر، روزهای تعطیل بیشتر و نرخ پایین‌تر ابتلا به بیماری است. منافعی که از طریق این طرح به کسب‌وکارها می‌رسد، عبارتند از: نیروی کار با انگیزه، عملیات کارآتر و اثربخش‌تر، کارکنان فرسوده کمتر و در نتیجه کاهش اشتباهات و حوادث نامطلوب کاری را در پی دارد. این سیستم همچنین باعث می‌شود کسب‌وکارها از نیروی کار در زمان‌های اضافه‌کاری منتفع شوند، بدون آنکه مجبور باشند حقوق اضافه‌کاری پرداخت کنند، تسهیلات کمتری مورد نیاز بوده و نرخ بیماری و مرخصی استعلاجی نیز کاهش می‌یابد.

ساعات کاری انعطاف‌پذیر همچنین به کارکنان آزادی بیشتری برای سازماندهی کارهای خود به‌منظور انطباق با نیازهای شخصی می‌دهد. از طرفی، سفر برای آنها به دلیل فراهم شدن امکان آن در خارج از فصول اوج سفر، ارزان‌تر تمام خواهد شد.

در برخی از صنایع و زمینه‌های خاص مانند فناوری اطلاعات، زمان انعطاف‌پذیر موجب می‌شود که کارکنان بتوانند جدول زمانی خود را تغییر دهند. به عنوان مثال، یک نفر ممکن است تمایل داشته باشد ۴ روز کاری ۱۰ ساعته در هفته داشته باشد و سه روز به استراحت بپردازد یا ۵ روز کاری ۸ ساعته داشته و ۲ روز به استراحت اختصاص دهد. کارکنان می‌توانند در صورتی که مسوولیت‌هایشان پوشش داده شود، ساعات و روزهای تعطیلی خود را تعیین کنند.

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

سایر کارکنان ممکن است تمایل داشته باشند که کار خود را از صبح زود مثلا ساعت ۵ یا ۶ آغاز کرده و اواسط روز محل کار خود را ترک کنند؛ یا اینکه کار خود را دیرتر شروع کرده و تا دیروقت سر کار بمانند. یکی از مزایای این جدول زمانی، فرار از ترافیک و زمان‌های اوج رفت‌وآمد است. زمان کاری انعطاف‌پذیر همچنین به والدین برای هماهنگی کمک می‌کند. مثلا ممکن است پدر یا مادر از ۱۰ صبح تا ۶ بعدازظهر کار کرده و مسوولیت فرزند را پیش از مدرسه برعهده داشته باشد و دیگری از ۷صبح تا ۳ بعدازظهر کار کرده و مسوولیت فرزند را پس از مدرسه بر عهده داشته باشد. این راهکار به والدین کمک بسیاری می‌کند. زمان انعطاف‌پذیر همچنین برای کارکنان که در حال آموختن یا تحصیل رشته‌ای درسی یا مهارتی خاص هستند، مفید است. برای کارفرمایان، ساعات کاری انعطاف‌پذیر می‌تواند منجر به بهبود جذب و حفظ نیروی کار نیز شود. در سال ۲۰۰۹ و در خلال بحران بزرگ اقتصادی این گزینه در بین مدیران برای کاهش هزینه‌های نیروی انسانی بدون توسل به تعدیل و اخراج محبوبیت ویژه‌ای پیدا کرد. همچنین می‌تواند فعالیت‌های بیشتری را در ساعات معمول کاری پوشش داده و نیاز به اضافه‌کاری را کاهش دهد. ساعات کاری شناور می‌تواند فرصت‌های برابری را برای کارکنانی فراهم کند که نمی‌توانند مانند سایرین در ساعات کاری استاندارد در محل کار خود حاضر شوند.

البته کارکنان شیفت کار و سایر افرادی که باید خدمات خاصی را در ساعت معینی ارائه دهند، معمولا موفق به تغییر ساعات کاری خود نمی‌شوند. این موضوع یکی از مهم‌ترین ایرادات ساعات کاری انعطاف‌پذیر است که برای تمامی مشاغل قابل تعمیم نیست. در حالی که طیف گسترده‌ای از افراد، اعم از کارکنان تبلیغاتی، مشاوره‌ای، روزنامه‌نگاران و… می‌توانند از منافع این طرح برخوردار شوند، اما بسیاری از افراد نیز باید در ساعات خاصی با مشتریان یا ارباب رجوع در ارتباط باشند که سبب محروم شدن آنها از این طرح می‌شود؛ هر چند امروزه، پیشرفت تکنولوژی امکان ارائه بسیاری خدمات را بدون حضور فیزیکی کارکنان فراهم آورده است.

فارغ از جنبه‌های قانونی این مساله امروزه شرکت‌های بیشتری به منظور حفظ نیروی انسانی با ارزش و با استعداد خود اقدام به ارائه ساعات کاری شناور به آنها می‌کنند. از طرفی ظهور تکنولوژی‌های جدید امکان دورکاری و انعطاف بیشتری را در ساعات کاری آنها پدید آورده است. پس نمی‌توان تنها به ساعات کاری انعطاف‌پذیر به‌مثابه یک پیشنهاد نگریست، بلکه امروزه این مزایا لزوم ادامه فعالیت شرکت‌ها است. هر چند هنوز هم بسیاری از مدیران به شیوه سنتی به مسائل نگریسته و در تمامی شغل‌ها حضور کارکنان را موجب افزایش بهره‌وری و خروجی‌های سازمان می‌دانند.

منبع: نوشتار رشد

چطور درخواست ارتقای شغلی کنیم؟

درخواست ارتقای شغلی می‌تواند سخت و اعصاب‌خردکن باشد. اما اگر فکر می‌کنید آماده‌اید که یک پله بالاتر روید، باید بتوانید درخواست خود را مطرح کنید. چطور خود را برای گفت‌وگو با مدیرتان آماده می‌کنید؟ چه اطلاعاتی باید به همراه داشته باشید؟ چطور می‌خواهید مقدمه‌چینی کنید؟

«سابینا نواز»، نویسنده، سخنران و مربی مدیران ارشد اجرایی می‌گوید: «درخواست ارتقای شغلی باعث می‌شود احساس آسیب‌پذیری کنید. کنترل در دست شما نیست. خودتان را به دست مدیرتان می‌سپارید تا قضاوتتان کند و ممکن است به این نتیجه برسد که ارزشمند نیستید.»

اما «جوزف واینتراب»، استاد دانشگاه کسب وکار «بابسون» معتقد است برای پیشرفت در شغلتان، باید دفاع از خودتان را یاد بگیرید و بتوانید حق خود را بگیرید. او در ادامه می‌گوید: «نباید تصور کنید که سازمان، صرفا به خاطر اینکه کارتان را خوب انجام می‌دهید، حواسش به شما خواهد بود.

این چند توصیه را رعایت کنید:

▪️عمیقا فکر کنید

به‌عنوان اولین قدم، باید خوب فکر کنید و ببینید چه می‌خواهید. واینتراب می‌گوید: «آیا قدرت بیشتر می‌خواهید؟ پول بیشتر؟ مسوولیت مدیریتی بیشتر؟» آیا جایگاه شغلی خاصی را مدنظر دارید یا می‌خواهید «یک جایگاه جدید ایجاد کنید؟» همچنین باید درباره مهارت‌هایتان فکر کنید و ببینید چطور با اهداف سازمان در یک راستا قرار می‌گیرند.

▪️تحقیق کنید

نواز می‌گوید: «عقل حکم می‌کند که اطلاعاتی از خارج از کارگروه خود به‌دست آورید. سایر مدیرانی که هم‌سطح مدیر شما هستند نیز نظراتی دارند.» او توصیه می‌کند که از آنها بخواهید درباره نقاط ضعف و قوت شما نظر بدهند. با افراد هم‌سطح خودتان هم صحبت کنید تا وجهه خود را در سازمان ارزیابی کنید.

▪️طرح خود را آماده کنید

وقتی مشخص شد که دقیقا دنبال چه چیزی هستید، باید طرح خود را آماده کنید؛ یعنی دلایل قانع‌کننده خود را بنویسید و بگویید چرا سزاوار ارتقای شغلی هستید. نواز می‌گوید: «شما می‌خواهید ثابت کنید کارهایی که انجام می‌دهید بالاتر از سطح فعلی شماست و مربوط به همان سطحی است که می‌خواهید به آن ارتقا یابید.»

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

▪️زمان مناسبی را انتخاب کنید

برای درخواست ارتقای شغلی، هیچ زمان ایده‌آلی وجود ندارد، اما واینتراب می‌گوید نباید زمان را نادیده بگیرید و باید حواستان باشد که درخواست خود را چه موقع مطرح می‌کنید. مثلا، یک هفته پس از تعدیل نیرو یا روزی که یکی از مشتریان اصلی را از دست داده‌اید، زمان مناسبی نیست. بهتر است «پس از یک اتفاق خوب» درخواست خود را مطرح کنید. مثلا وقتی که یک قرارداد مهم را امضا کرده‌اید یا وقتی گزارش درآمد شرکت منتشر شده و نتیجه مطلوب بوده است.

▪️بذر بکارید

درخواست ارتقای شغلی، مساله‌ای نیست که یک بار درباره‌اش حرف بزنید و تمام شود، بلکه یکسری گفت‌وگوهای ادامه‌دار است. نواز توصیه می‌کند از یادداشتی که نوشته‌اید به‌عنوان راهنما استفاده کنید تا بدانید در هر مرحله چه چیزهایی باید بگویید.

▪️بذر را پرورش دهید

وقتی بذر را کاشتید، باید «به مرور زمان آن را پرورش دهید.» نواز پیشنهاد می‌کند که از مدیر خود بازخورد بخواهید، البته نه آنقدر که او را اذیت کنید. مثلا ماهی یک‌بار. دقیق و مشخص صحبت کنید. مثلا می‌توانید بگویید: «من در یک ماه گذشته، با مشتریان کلیدی صحبت کرده‌ام و اینها را یاد گرفته‌ام. نظر شما چیست؟»

▪️مراقب باشید

اگر شرکتی در خارج از سازمان به شما پیشنهاد شغلی داده، می‌توانید از آن برای رسیدن به ارتقای شغلی استفاده کنید. اما به‌عنوان استراتژی‌ای برای جلب حمایت مدیر، این کار ریسک‌های زیادی دارد. نواز تاکید می‌کند: «آدم‌ها معمولا به اولتیماتوم‌ها واکنش خوبی نشان نمی‌دهند. این تاکتیک روی روابط تاثیر منفی می‌گذارد و باعث ارتقای افرادی می‌شود که هنوز آماده نیستند.» اگر می‌خواهید این روش را امتحان کنید، مراقب باشید.

▪️صبور باشید (اما نه تا ابد)

ارتقا معمولا یک شبه اتفاق نمی‌افتد. اگر بلافاصله به هدفتان نرسیدید، دلسرد نشوید. نواز در ادامه می‌گوید: «واقع بین باشید. همزمان که انتظار می‌کشید، کارهای خوب انجام دهید، خالصانه به دنبال راه‌هایی برای تاثیرگذاری باشید و سطح خود را بالا ببرید.» با این وجود، اگر حس کردید شرایط آن‌طور که می‌خواهید پیش نمی‌رود، به این فکر کنید که آیا می‌خواهید در این سازمان بمانید یا به دنبال کار در جای دیگری باشید. حداقل حالا می‌دانید کجای ماجرا ایستاده‌اید.

منبع: hbr

چطور درخواست ارتقای شغلی کنیم؟

درخواست ارتقای شغلی می‌تواند سخت و اعصاب‌خردکن باشد. اما اگر فکر می‌کنید آماده‌اید که یک پله بالاتر روید، باید بتوانید درخواست خود را مطرح کنید. چطور خود را برای گفت‌وگو با مدیرتان آماده می‌کنید؟ چه اطلاعاتی باید به همراه داشته باشید؟ چطور می‌خواهید مقدمه‌چینی کنید؟

«سابینا نواز»، نویسنده، سخنران و مربی مدیران ارشد اجرایی می‌گوید: «درخواست ارتقای شغلی باعث می‌شود احساس آسیب‌پذیری کنید. کنترل در دست شما نیست. خودتان را به دست مدیرتان می‌سپارید تا قضاوتتان کند و ممکن است به این نتیجه برسد که ارزشمند نیستید.»

اما «جوزف واینتراب»، استاد دانشگاه کسب وکار «بابسون» معتقد است برای پیشرفت در شغلتان، باید دفاع از خودتان را یاد بگیرید و بتوانید حق خود را بگیرید. او در ادامه می‌گوید: «نباید تصور کنید که سازمان، صرفا به خاطر اینکه کارتان را خوب انجام می‌دهید، حواسش به شما خواهد بود.

این چند توصیه را رعایت کنید:

▪️عمیقا فکر کنید

به‌عنوان اولین قدم، باید خوب فکر کنید و ببینید چه می‌خواهید. واینتراب می‌گوید: «آیا قدرت بیشتر می‌خواهید؟ پول بیشتر؟ مسوولیت مدیریتی بیشتر؟» آیا جایگاه شغلی خاصی را مدنظر دارید یا می‌خواهید «یک جایگاه جدید ایجاد کنید؟» همچنین باید درباره مهارت‌هایتان فکر کنید و ببینید چطور با اهداف سازمان در یک راستا قرار می‌گیرند.

▪️تحقیق کنید

نواز می‌گوید: «عقل حکم می‌کند که اطلاعاتی از خارج از کارگروه خود به‌دست آورید. سایر مدیرانی که هم‌سطح مدیر شما هستند نیز نظراتی دارند.» او توصیه می‌کند که از آنها بخواهید درباره نقاط ضعف و قوت شما نظر بدهند. با افراد هم‌سطح خودتان هم صحبت کنید تا وجهه خود را در سازمان ارزیابی کنید.

▪️طرح خود را آماده کنید

وقتی مشخص شد که دقیقا دنبال چه چیزی هستید، باید طرح خود را آماده کنید؛ یعنی دلایل قانع‌کننده خود را بنویسید و بگویید چرا سزاوار ارتقای شغلی هستید. نواز می‌گوید: «شما می‌خواهید ثابت کنید کارهایی که انجام می‌دهید بالاتر از سطح فعلی شماست و مربوط به همان سطحی است که می‌خواهید به آن ارتقا یابید.»

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

▪️زمان مناسبی را انتخاب کنید

برای درخواست ارتقای شغلی، هیچ زمان ایده‌آلی وجود ندارد، اما واینتراب می‌گوید نباید زمان را نادیده بگیرید و باید حواستان باشد که درخواست خود را چه موقع مطرح می‌کنید. مثلا، یک هفته پس از تعدیل نیرو یا روزی که یکی از مشتریان اصلی را از دست داده‌اید، زمان مناسبی نیست. بهتر است «پس از یک اتفاق خوب» درخواست خود را مطرح کنید. مثلا وقتی که یک قرارداد مهم را امضا کرده‌اید یا وقتی گزارش درآمد شرکت منتشر شده و نتیجه مطلوب بوده است.

▪️بذر بکارید

درخواست ارتقای شغلی، مساله‌ای نیست که یک بار درباره‌اش حرف بزنید و تمام شود، بلکه یکسری گفت‌وگوهای ادامه‌دار است. نواز توصیه می‌کند از یادداشتی که نوشته‌اید به‌عنوان راهنما استفاده کنید تا بدانید در هر مرحله چه چیزهایی باید بگویید.

▪️بذر را پرورش دهید

وقتی بذر را کاشتید، باید «به مرور زمان آن را پرورش دهید.» نواز پیشنهاد می‌کند که از مدیر خود بازخورد بخواهید، البته نه آنقدر که او را اذیت کنید. مثلا ماهی یک‌بار. دقیق و مشخص صحبت کنید. مثلا می‌توانید بگویید: «من در یک ماه گذشته، با مشتریان کلیدی صحبت کرده‌ام و اینها را یاد گرفته‌ام. نظر شما چیست؟»

▪️مراقب باشید

اگر شرکتی در خارج از سازمان به شما پیشنهاد شغلی داده، می‌توانید از آن برای رسیدن به ارتقای شغلی استفاده کنید. اما به‌عنوان استراتژی‌ای برای جلب حمایت مدیر، این کار ریسک‌های زیادی دارد. نواز تاکید می‌کند: «آدم‌ها معمولا به اولتیماتوم‌ها واکنش خوبی نشان نمی‌دهند. این تاکتیک روی روابط تاثیر منفی می‌گذارد و باعث ارتقای افرادی می‌شود که هنوز آماده نیستند.» اگر می‌خواهید این روش را امتحان کنید، مراقب باشید.

▪️صبور باشید (اما نه تا ابد)

ارتقا معمولا یک شبه اتفاق نمی‌افتد. اگر بلافاصله به هدفتان نرسیدید، دلسرد نشوید. نواز در ادامه می‌گوید: «واقع بین باشید. همزمان که انتظار می‌کشید، کارهای خوب انجام دهید، خالصانه به دنبال راه‌هایی برای تاثیرگذاری باشید و سطح خود را بالا ببرید.» با این وجود، اگر حس کردید شرایط آن‌طور که می‌خواهید پیش نمی‌رود، به این فکر کنید که آیا می‌خواهید در این سازمان بمانید یا به دنبال کار در جای دیگری باشید. حداقل حالا می‌دانید کجای ماجرا ایستاده‌اید.

منبع: hbr

فرهنگ سازترین ابزار مدیران

در بین نظام ها و سیستم های مدیریت منابع انسانی، هیچکدام، قدرت و نفوذ و اثرگذاری نظام ارزیابی عملکرد یا به تعبیر امروزی آن " مدیریت عملکرد کارکنان " را ندارد

معیارهائی که برای ارزیابی عملکرد کارکنان انتخاب و اعلام می کنیم بسیار تعیین کننده است. اگر این معیارها را درست انتخاب کنیم، آنها را درست اندازه بگیریم و آنها را به نظام های متنوع پاداش سازمان متصل کنیم معجزه اتفاق می افتد.

سال ها قبل، رئیس سازمان زندان های انگلستان" فرار نکردن زندانی" را به عنوان شاخص ارزیابی عملکرد زندان های این کشور تعیین و اعلام کرده بود.این معیار باعث شده بود که همه تلاش روسای زندان و زندانبان ها صرف این شود که زندانیان فرار نکنند.بودجه زندان صرف فرارنکردن زندانیان می شد، به زندانبان ها آموزش هائی می دادند که مانع فرار زندانی شود، تعداد زیادی خبرچین به کار گرفته می شدند و جلسات مدیران زندان صرف بررسی نقشه های احتمالی فرار زندانیان می شد.

ولی با بازنشستگی این رئیس و آمدن رئیس جدید و فقط با کمک تغییر معیار ارزیابی عملکرد زندان، همه چیز عوض شد. معیار رئیس جدید این بود: " زندانیان تا یکسال بعد از پایان محکومیت وبعد از آزادی، نباید دوباره مرتکب جرم شوند و نباید به زندان برگردند. "

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

 با این معیار ارزیابی جدید، رفتارها و تلاش ها مسیر جدیدی پیدا کرد. آموزش های جدیدی برای کارکنان طراحی و اجرا شد که بتوانند برای بازسازی روحی و فکری و مهارتی زندانیان از این آموزش ها استفاده کنند، بودجه زندان هم اکثرا صرف بازسازی شخصیت و مهارت آموزی به زندانیان می شد تا آنها را برای دوران بعد از آزادی آماده کند.

 در واقع استراتژی و فرهنگ زندان تغییر کرد.اگر می خواهیم فرهنگ سازمانمان را عوض کنیم و رفتارهای جدید و مثبت را جایگزین رفتارهای موجود کنیم،هیچ ابزاری قوی تر از " ارزیابی عملکرد کارکنان " نداریم.

 معیارهای ارزیابی عملکرد کارکنان را درست و در مسیر نیاز و موفقیت سازمان تعیین و اعلام کنیم، روی آنها با جدیت بایستیم و از آنها کوتاه نیائیم و پاداش ها را فقط به کارکنانی بدهیم که به این رفتارها پای بندی عملی و جدی دارند.

من تضمین می کنم که این معیارها و رفتارها به سرعت در سازمان جا می افتد و رایج می شود.
نظام ارزیابی عملکرد کارکنان، فرهنگ سازترین ابزار مدیران است.

چند مهارتی که برای موفقیت در هر کاری نیاز دارید!

موفقیت فردی نیازمندِ عمل است و هر عملی نیز مهارت های خاصی را می طلبد. برخی از این مهارت ها را در مدرسه یاد می گیریم، برخی دیگر را وقتی شاغل هستیم می آموزیم و بعضی ها را در طی تجربیات زندگی، کسب می کنیم. در اینجا 10 مهارت ضروری که برای موفقیت در هر کاری لازم هستند، معرفی می شود.

این مهارت های عمومی به تمام افراد کمک می کند در هر زمینه ای به موفقیت و پیشرفت برسند. البته مهارت‌هایی هم وجود دارند که نیازمند متخصص حوزه ی کاری خود هستند، اما می خواهیم مهارت‌هایی را معرفی کنیم که برای تمام رشته ها و حوزه ها کاربرد دارند و هر کسی در هر جایگاهی می‌تواند آنها را بیاموزد.

▪️ مهارت سخنرانی

داشتن فنِ بیان نافذ به شما کمک می کند تا هر چیزی، از محصولات گرفته تا ایده ها و دیدگاه هایتان را عرضه کنید و به فروش برسانید. مهارت سخنرانی، سخنران خوب بودن، مهارتی است که به شما در ارتقای شغلی، جذب مشتریان مهم تر و تامین مالی کسب و کارتان کمک خواهد کرد.

▪️مهارت نگارش

بیانِ خوب به توانایی نگارش موثر کمک می کند. نویسندگان مستعد، در معرفی و فروش محصولات، ایده ها و حتی خودشان موفق تر از دیگر نویسندگان هستند. البته تسلط به دستور زبان کافی نیست و اینگونه نمی توان نویسنده ی خوبی شد، بلکه سازماندهی ایده ها و تبدیل آنها به جملات تاثیرگذار از مهم ترین اصول نگارش حرفه ای است که باید به آن توجه داشته باشید.

▪️مهارت خود-مدیریتی

برای اینکه در مسیر موفقیت و پیشرفت قرار بگیرید باید عادت های مفید و موثر داشته باشید و مهارت هایی مانند سازماندهی و نظم را به دست آورید؛ به تمام این موارد خود-مدیریتی گفته می شود.

▪️مهارت برقراری ارتباط با دیگران

ایجاد ارتباط با دیگران فرصتی فراهم می کند تا ایده ها بهتر منتقل شوند و ایده های نو، خلق گردند. شبکه ارتباطی گسترده نه تنها فرد را به تعدادی از مخاطبان جدید وصل می کند، بلکه فرد را با مجموعه ای از روابط پیوند می دهد که ارزش بسیار بیشتری از تک تکِ افراد گروه دارند. پدید آمدن این روابط باعث نوآوری و خلاقیت بیشتر می شود و تحقق ایده های نو را سرعت می بخشد.

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

▪️مهارت تفکر انتقادی

ما نسبت به دهه های اخیر در معرض صدها برابر اطلاعات بیشتری هستیم. پس توانایی ارزیابی این اطلاعات و تمایز میان اطلاعات ارزشمند از بی فایده و همچنین تحلیل، ارتباط و درک معنای آنها و ارتباط دادن آنها با دیگر موضوعات، اهمیت به سزایی دارد.

▪️مهارت تصمیم گیری

تصمیم گیری مناسب بدین معناست که با توجه به اطلاعات موجود بدانیم چه کاری بازدهی بیشتری دارد. توانایی درک زمان مناسب برای وارد عمل شدن و نشان دادن واکنش سریع و موثر، همان چیزی است که شما را از افراد بی عمل جدا می کند.

▪️مهارت تحلیل سریع داده ها

منظور ما این نیست در ذهن تان انتگرال بگیرید تا فردی موفق به حساب بیایید؛ اما محاسبه ی سریع و ذهنی اعداد و ارقام، توانایی انجام برآوردهای دقیق و درک مفاهیمی چون بهره ی مرکب، می تواند شما را در مرتبه بالاتری نسبت به دیگران قرار دهد.
داشتن این مهارت ها به شما کمک می کند تا داده ها را سریع تر تحلیل و ارزیابی کنید و در نتیجه ی آن، تصمیم گیری بهتری داشته باشید.

▪️مهارت تحقیق و پژوهش

نمی توان انتظار داشت در مورد همه چیز اطلاعات داشته باشید. حتی ممکن است در حوزه ی تخصصی تان هم اطلاعات تان کامل نباشد. قرار نیست از هر موضوعی، سر در بیاورید، اما باید بتوانید به اطلاعاتی که نیاز است بدانید به سرعت دست پیدا کنید. این مهارت با یادگیری استفاده ی موثر از اینترنت، کتابخانه و یادگیری مطالعه ی موثر حاصل می شود. همچنین باید یاد بگیرید از افرادی که با آنها ارتباط دارید، در تحقیق هایتان بهره ببرید و در موقع لزوم، نزد کارشناس مربوطه بروید.

▪️مهارت استراحت و تمدد اعصاب

کمبود استراحت و آرامش سبب می شود خیلی از مهارت های موردنیاز برای دست یابی به موفقیت را از دست بدهید. اینکه بتوانیم با خرد و دانش خود به بهترین روش با بحران ها مواجه شویم، احتمالا مهم ترین مهارت موردنیاز ماست.

▪️مهارت حسابداری مقدماتی

در زندگی امروزی پول اهمیت به سزایی دارد. پس لازم است هر یک از ما مهارت حسابداری مقدماتی را کسب کنیم. اطلاع از نحوه ثبت هزینه و درآمدهای خانوار و پیگیری مخارج اهمیت زیادی دارد. البته اصول حسابداری در کارهای بسیار وسیع تری نیز مفید خواهد بود.

منبع: lifehack

با کارکنان ضعیف و بی‌انگیزه چه کنیم؟

واقعیت آن است که زندگی برای افراد بسیار بهتر و شیرین‌تر خواهد شد اگر آنها در کارشان احساس هویت و مفید بودن کنند و آن را دوست بدارند. باید دانست که بالا رفتن از نردبان ترقی سازمانی و رسیدن به مقام‌های بالای مدیریتی برای خیلی از افراد جذابیتی ندارد، چرا که آنها حرکت آهسته و پیوسته به سمت جلو را به جهش‌های بسیار سریع ترجیح می‌دهند.

برای مدیریت این نوع افراد، مهم است کاری کرد آنها کارشان را بیشتر دوست داشته باشند و در آن احساس شادی کنند. بهترین روش برای برخورد با این افراد، احترام گذاشتن به آنها و شخصیت فردی‌شان در کنار شخصیت کاری‌شان است. در واقع با این کار می‌توان آنها را برای سال‌های طولانی در همان پست کنونی‌شان حفظ کرد بدون اینکه نیاز به ارتقا دادن یا مواردی از این دست باشد.

با این همه، هستند تعدادی از کارکنانی که به دلایل مختلف نمی‌توانند یا نمی‌خواهند عملکرد خوبی‌از خود به نمایش بگذارند و در نتیجه برچسب «کارمند ضعیف و به دردنخور» به آنها زده می‌شود. حال آنکه در دنیای واقعیت، عنوان کارمند درجه دو یا انسان معمولی و متوسط وجود ندارد و هر کس می‌تواند فوق‌العاده و عالی باشد.

با این همه بسیاری از افراد هستند که چون در شغل اشتباهی وارد شده و به آن ادامه داده‌اند، هیچ‌گاه نتوانسته‌اند به عملکرد عالی دست یابند آن هم شاید به خاطر کسب پرستیژ، منزلت اجتماعی یا به خاطر پول.
متاسفانه اغلب مدیران ترجیح می‌دهند تا افرادی از این نوع را در پست‌های کنونی‌شان حفظ کنند زیرا از یکسو مطمئن نیستند بتوانند افراد بهتر پیدا کنند و از سویی دیگر یافتن و آموزش نیروهای جدید و جایگزین می‌تواند هزینه، وقت و انرژی فراوانی از مدیران بگیرد.

بعضی از مدیران اخلاق‌گرا هم هستند که به خاطر رعایت اصول اخلاقی راضی نمی‌شوند کارکنان را برای یافتن شغلی دیگر که با توانایی‌شان تناسب و همخوانی بیشتری داشته باشد، تحت فشار قرار دهند.

اما این بی‌میلی و تعلل مدیران باعث وارد آمدن خسارت‌های زیادی به سازمان و خود افراد و این فقدان علاقه و انرژی در کارکنان به از بین رفتن پتانسیل‌ها و توانایی‌های آنان منتهی خواهد شد.

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

یکی از شگردهای مدیریتی مدیران موفق برای مدیریت کارکنان متوسط و ضعیف شان این است که افرادی را که طی بیش از دو سال کار کردن در یک مجموعه، کار برجسته‌ای انجام نداده بودند مختار می‌کنند تا به‌طور دلخواه روی پروژه‌ای کار کنند که فکر می‌کردند در آن می‌توانند بدرخشند، چنانچه در این مرحله نیز موفقیت چشمگیری نصیب‌شان نشود، آنها را تشویق می‌کنند در جای دیگری به دنبال کار بگردند.

البته این سیاست از برخی جهات می‌تواند پیچیده و استرس‌زا باشد و ممکن است مدیران را ناچار کند گفت‌وگوهای چالش‌برانگیزی با کارکنان خود داشته باشند. از سویی دیگر اعمال این سیاست فقط در کوتاه‌مدت می‌تواند موثر باشد چرا که کارکنان پس از ارائه عملکرد مطلوب در دو سال اول خدمت و رسیدن به منطقه آرامش، دچار نوعی بی‌خیالی و سستی عملکردی می‌شوند.

گاهی اوقات افراد نیاز دارند که از آشیانه گرم خود بیرون آمده و بال‌های پروازشان را بیازمایند. حتی اگر در این مسیر دچار سختی و زحمت شوند. به هر حال، مزیت اصلی و کلیدی این کار آن است که هیچ فردی را نباید به‌عنوان نیرویی معمولی، متوسط و با توانایی‌های سطح پایین در نظر گرفت و از او انتظارات پیش‌پا افتاده داشت.

◀️ با فردی که عملکرد ضعیف و رشد منفی دارد چه باید کرد؟

هنگامی که کارمندی عملکردی ضعیف و پایین‌تر از سطح انتظار ارائه می‌دهد و حتی پس از دریافت بازخوردهای منفی در مورد عملکردهای ضعیفش و آگاهی از ماهیت مشکل، همچنان به رویه خود ادامه می‌دهد و علائم بهبود در عملکردش مشاهده نمی‌شود، باید اقدام به اخراج او کرد.

با این همه، چگونگی اخراج بستگی به این دارد که شما به‌عنوان مدیر مجموعه به چه شکل موقعیت‌های بلند‌مدت را تعریف کرده و می‌کنید. شما با عملکردتان در زمینه اخراج یک فرد از مجموعه، در عمل یک سیگنال مشخص برای سایر اعضای تیم ارسال می‌کنید که شما نسبت به عملکرد افراد حساس و دقیق هستید و از سویی دیگر به آنها می‌فهمانید چه توقعاتی از مجموعه تحت رهبری‌تان دارید.

البته نیازی نیست که بگوییم اخراج یک فرد و خارج کردن او از سازمان یکی از پرچالش‌ترین و آزاردهنده‌ترین کارهایی است که در دنیای مدیریت و رفتار سازمانی می‌تواند و باید انجام شود، چرا که روی کارکنان اثر بد می‌گذارد و هم برای مدیر ناگوار خواهد بود. اخراج یک فرد، هم خانواده او را دچار مشکلات مالی کرده و هم زندگی خصوصی آن فرد را تحت‌الشعاع قرار می‌دهد و هم سازمان را از نیروی آموزش دیده و آشنا به کارها و فرآیندها محروم می‌سازد.

منبع: HRM

سه لیست رنگی که نشان می دهد شما واقعا استراتژی دارید.

ما همیشه انتقاد می کنیم که دولت و حکومت، استراتژی و برنامه ندارد، اما خودمان بدتریم! اگر کسی از ما بپرسد که استراتژی زندگی شما چیست چه داریم بگوییم؟ میلیون ها نفر در آرزوی جاودانگي به سر می برند، در حالی که نمی دانند با بعدازظهر بارانی یک روز تعطیل خود چه کنند! اگر این سه لیست رنگی را دارید، می توانید ادعا کنید که در زندگی استراتژی دارید.

▫️ لیستی از ویژگی هایی که می خواهید داشته باشید (لیستِ آبی ِ باید-بودن)
نکته مهم این است که بیشتر افراد وقتی در مورد آینده فکر می کنند بیشتر در مورد «باید داشته باشم» فکر می کنند ماشین، خانه، همسر، شغل و ... در صورتی که زندگی متعالی به «باید باشم» مرتبط است: با آرامش، خوش فکر، صبور، منظم، قابل اعتماد، امین، یاری رسان، فعال، مسوول، همدل، مستقل، آزاد و ...

دکتر گایل ماتیو، پرفسور دانشگاه کالیفرنیا، در تحقیقات 20 ساله ای که بر روی دانش آموزانی انجام داد، در دوران ابتدایی از 100 دانش آموزش سوالاتی پرسیده شد که چند نفر از آنها اهدافشان را مکتوب کرده اند، چند نفر هدف دارند و چند نفر هیچ هدفی ندارند؟
20 سال بعد، مجددا از وضعیت زندگی این 100 نفر اطلاعاتی جمع آوری کردند و مشخص شد 3% افرادی که اهدافشان را مکتوب کرده بودند، جزو مرفه ترین و پولدارترین خانواده های شهرشان شده بودند و به معنی واقعی کلمه موفقیت را در زندگیشان بدست آورده بودند. شما نیز هر هدفی دارید، از اینکه میخواهید به چه کسی بعد از چند سال تبدیل شوید و چه وضعیتی داشته باشید را در لیستی مکتوب کنید.

چرا آبی؟ آبی نشان آسمان است. اهداف بلند و افق های متعالی.

▫️ لیستِ کارهایی که باید انجام دهید (لیستِ سبز باید-اقدام)
این لیست هم باید کلان باشد (شامل اهداف کلیدی) و شامل اقدامات و اهداف کمی زمان بندی شده. برای مثال؛ لیست کارها می تواند سالانه، فصلی و هفتگی باشد. اگر تازه کار هستید از فصلی شروع کنید. نه آنقدر بزرگ است که بترسید و نه آن قدر جزیی که عادت نداشته باشید.
چرا سبز؟ سبز نشانه زمین و رویش است؛ اقدامات ثمربخش

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

▫️لیست کارهایي که نباید انجام دهید. (لیستِ قرمزِ نباید-ورود)
لیست اول باعث می شود که شما هدف داشته باشید. لیست دوم باعث می شود که برنامه داشته باشید اما لیست سوم باعث می شود که شما استراتژی داشته باشید. برای اینکه بتوانید به این سوال پاسخ دهید، به این ده سوال پاسخ دهید:

با چه افرادی نباید رابطه داشته باشم؟ (چه افرادی را باید از لایه اول زندگی ام کنار بگذارم؟)
در چه جمع هایی نباید حضور داشته باشم؟ چه کارهایی را نباید انجام دهم؟ به چه مسائلی نباید توجه کنم؟
به چه دغدغه هایی نباید بپردازم؟ وارد چه حوزه هایی نمی خواهم بشوم؟ چه مسوولیت هایی را نمی خواهم قبول کنم؟ چه اهدافی را نمی خواهم پیگیری کنم؟ چه عادت هایی فکری- زبانی- رفتاری را باید کنار بگذارم؟ چه کارهایی را باید از کارهای روزانه ام حذف کنم؟
به عنوان مثال این لیست می تواند شامل موارد زیر باشد: کنار گذاشتن تلویزیون، رها کردن مطالعه روزنامه های کاغذی، بی توجهی به مسایلی که نمی توانم روی آن ها تاثیر بگذارم، توقف مطالعه در حوزه ایکس، کنار گذاشتن آقا/خانم فلانی به خاطر آنکه من را از مسیر اهدافم کاملا دور می کند، قبول نکردن پیشنهادهای حوزه مشاوره و آموزش.
چرا قرمز؟ قرمز نشانه ممنوعیت و محدودیت است، کارهای ممنوعه!

اگر دو فهرست اولیه در مورد بله این لیست در مورد نه است. جمله بسیار بسیار عمیقی از کریستین بوبن هست که نیازمند ده ها بار خواندن است: در زندگی تعداد محدودی «بله» در اختیار ما قرار دارد و پیش از به کار گیری شان باید با تعداد بی شماری «نه» از آن ها محافظت کنیم.

تجویز راهبردی:
زندگی ما نسبت به ۵۰۰ سال پیش بسیار پیچیده تر شده است. چرا؟ تعداد متغیرهایی که در طول زندگی با آن برخورد می کنیم خیلی خیلی بیشتر شده است. در ۵۰۰ سال قبل، ارتباطات ما محدودتر بود، تعداد انسان هایی که در تعامل بودیم یک صدم الان هم نبود. تعداد مهارت هایی که می آموختیم یک دهم الان. میزان اطلاعاتی که هر روز دریافت می کنیم یک ملیونیوم الان. بنابراین هر چقدر زندگی پیچیده تر و متلاطم تر، نیاز ما به داشتن ذهنیت منظم و منسجم بیشتر.

این سه لیست آبی، سبز و قرمز کمک می کند که بدانیم چه باید بکنیم و از آن مهم تر چه نباید بکنیم؟ تا «نه» های ما در زندگی مشخص نباشد، «بله» های ما ارزشی نخواهند داشت. لیست قرمز را جدی بگیرید به اندازه لیست آبی و سبز

برگرفته از کانال دکتر لشکربلوکی

سه عامل برای لذت بردن از کار

فقدان سه چیز در محل کار و در ارتباط با شغل افراد موجب می‌شود تا آنها احساس ناشادی و افسردگی کنند
که این سه عامل عبارتند از: هدف، امید و دوستی.

واقعیت این است که زندگی خیلی کوتاه‌تر از آن است که بخواهیم ساعات متمادی حضور در محل کارمان را با ناراحتی و بی حوصلگی سپری کنیم. با این همه شاید احساس خیلی از شما در مورد شغلتان و محیط کارتان احساسی منفی و ناخوشایند باشد که هر روز دوست دارید زودتر ساعات کاری تان تمام شود و شما زودتر به خانه برگردید و از بودن در محل کارتان خلاص شوید. اما مشکل کجاست که خیلی‌ها چنین احساسی در مورد شغل و محیط کارشان دارند و تاب و توان بودن در آنجا و لذت بردن از آن را ندارند؟ در پاسخ به این سوال مهم باید گفت که فقدان سه چیز در محل کار و در ارتباط با شغل افراد موجب می‌شود تا آنها احساس ناشادی و افسردگی کنند که این سه عامل عبارتند از: هدف، امید و دوستی. در ادامه به اهمیت این سه عامل در زمینه شادکاری و لذت بردن از کار اشاره خواهد شد.

1-   شادکاری با داشتن هدف و کار معنادار آغاز می‌شود
همه ما به شدت نیازمند داشتن هدفی مشخص برای کاری هستیم که انجامش می‌دهیم و بدون این هدف و مقصود مشخص نخواهیم توانست از کاری که می‌کنیم لذت ببریم. هدف از انجام یک کار جزو پایدارترین و موثرترین ابزارها برای برانگیخته شدن افراد در محل کارشان محسوب می‌شود و عامل تسکین کارکنانی است که با مشکلاتی همچون استرس‌های کاری، روسای کج خلق و تحمل ناپذیر و موانع کاری دست به گریبان هستند. بر همین اساس هم هست که به افراد توصیه می‌شود تا به‌طور پیوسته به دنبال یافتن هدف یا اهداف مشخصی برای کار کردن و حضور در شغلشان باشند تا به این‌وسیله طعم شادکاری را به‌طور کامل بچشند.

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

2-   آن که امید ندارد ناشاد است
امید به موفقیت و پیشرفت نیز به مانند هدف داشتن بر شادکاری و احساس رضایت در محل کار تاثیرگذار است.امید، خوش بینی و نگرش مثبت نسبت به آینده موجب می‌شود تا افراد به‌رغم مشکلات و موانع به فرداهای بهتر امیدوار باشند و سختی‌های امروز را راحت‌تر تحمل کنند. در واقع، امید، موتور محرکه انرژی، خلاقیت و مقاومت است که انرژی‌های منفی و فشارهای کاری را کنار می‌زند و به کارکنان و مدیران روحیه کار مضاعف می‌دهد. متاسفانه بسیاری از مدیران به اشتباه فکر می‌کنند که عواملی همچون فرهنگ سازمانی و رسالت‌های کاری به تنهایی قادرند به همه افراد امید ببخشند و آنها را نسبت به کاری که می‌کنند علاقه‌مند نگه دارند حال آنکه تجربه نشان داده که نگرش‌ها و فرهنگ‌های سازمانی عمدتا الهام بخش و محرک خود سازمان‌ها هستند و نه کل کارکنان شان و برای امیدبخشی و الهام دادن به کارکنان لازم است که برای هر فرد مشخص شود مسوولیت‌ها و نقش آفرینی او در محل کارش چگونه و تا چه حدی با نگرش ها، آرمان‌ها و اهداف شخصی و فردی او همخوانی دارد و با ترکیب این دو است که می‌توان احساس مثبت و خوشایندی در کارکنان به وجود آورد.

3-  چه ناشاد است کسی که دوستی در محل کارش ندارد
روابط دوستانه بین کارکنان از جمله مهم‌ترین عوامل انگیزه‌بخش و شادی آور در محل کار بوده که علاقه به کاری که افراد در حال انجامش هستند را نیز افزایش می‌دهد. در واقع روابط دوستانه و صمیمانه همکاران در تیم‌های کاری است که موفقیت جمعی و تیمی آنها را میسر می‌سازد.

تحقیقات روانشناسان ثابت کرده که وجود فرد یا افرادی در کنار ما در محل کار که وضعیت ما برای آنها اهمیت دارد موجب قوت قلب و علاقه‌مندتر شدن به کاری می‌شود که به آن اشتغال داریم. به همین دلیل هم هست که یکی از ملاک‌های یک کار خوب داشتن همکاران و دوستانی خوب و صمیمی است.

درمانکده اضطراب ایران

ویژگی افراد خلاق و نوآور!

نوآوري يک فرآيند ذهني است که به ايجاد يک پديده نو مي انجامد، اين پديده نو ممکن است يک محصول مادي يا معنوي ( خدمت جديد يا تکنيک جديد )باشد.

خلاقيت و نوآوري در واقع تحليل يا ترکيب چند مفهوم وايجاد مفهوم وتصوري جديد است که قبلا موجود نبوده است.
طبيعي است که همه ما علاقمنديم که فردي خلاق در کار خود باشيم . اما خلاقيت فرآيندي است که بايدها و نبايدها ي خاص خود را دارد که بايد به آن توجه کنيم.

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

افرادي که ذاتا خلاقند معمولا ويژگيهاي شخصيتي خاصي دارند :

1- آماده تجربه هاي نو و تازه اند

2- معمولا قادرند به مسايل از يک ديدگاه غيرمعمول نظر کنند

3- کنجکاوند

4- قادرند چيز هاي به ظاهر متضاد را باهم جمع کنند

5- در مقابل ابهام و گنگ بودن مطالب زود گيج نمي شوند

6- در فکر و عمل مستقلند

7- اعتماد به نفس بالايي دارند

8- در حد معقولي ،نا فرمان هستند

9- اهل ريسک هستند

10- پشتکار خوبي دارند

11- نسبت به مشکلات حساسند

12- قادرند برای حل يک مشکل راه حل های متفاوتي ارايه کنند

13- انعطاف پذيرند

14- از شکست نمي ترسند

15- مي توانند روي مسايل متمرکز شوند

16- قوه تخيل نيرومندي دارند.

همه اين عوامل گوناگون سبب مي شود تا پيش بيني و يا محاسبه ميزان خلاقيت در يک فرد امري بسيار پيچيده و دشوار باشد.
صاحب نظران مسايل اجتماعي و همچنين اساتيد مديريت اذعان مي کنند که اگر يک شرکت توليدي بخواهد در بازار پر رقابت جهان امروز موفق باشد بايستي قادر باشد، به سرعت، نسبت به تهديدها و فرصت ها از خود واکنش نشان دهد وبتواند محصولاتي جديد و نو را در زمانی کوتاه روانه بازار کند.براي دستيابي به چنين هدفي تنها يک راه هست و آن خلاقيت است.

منبع:کتاب مدیـریت نـــوآوری

نویسنده: دکتر جان کاو، استاد دانشگاه هاروارد

ایجاد فرهنگ گوش کردن در سازمان

خیلی‌ها که به مقام ریاست و مدیریت می‌رسند فراموش می‌کنند که باید به دیگران گوش کنند و به عبارت روشن‌تر، «سبک گوش کردن» خود را تغییر دهند.

به قول جانی ایو، مدیر ارشد بخش طراحی اپل «هنر مدیران بزرگ در اپل باید این باشد که به افراد خاموش صدا بدهند و سپس صدای‌شان را بشنوند.»

اگر مدیران و کارکنان بیاموزند که به یکدیگر گوش فرا دهند، گوش کردن به فرهنگ سازمانی تبدیل خواهد شد و بسیاری از موانع و چالش‌های موجود در روابط بین مدیران و کارکنان را برطرف خواهد کرد.

با این همه باید دانست که گوش کردن مدیران به کارکنان و گوش فرا دادن کارکنان به مدیران و در نهایت شکل‌گیری فرهنگ سازمانی مبتنی بر گوش کردن دارای ابعاد مختلفی است که در ادامه این مطلب به آنها اشاره خواهد شد.

▪️گوش کردن همراه با سکوت:

تیم کوک مدیرعامل اپل، استاد سکوت کردن بود. این موضوع در شرکت بزرگ و مشهوری چون اپل کاملا آشنا و جاافتاده به نظر می‌رسد، چرا که گوش کردن همراه با سکوت در این شرکت به فرهنگی سازمانی تبدیل شده است؛ به‌طوری که اغلب مدیران و کارکنان شرکت سعی می‌کنند در هر ملاقات کاری حداقل ۱۰ دقیقه را به سکوت و گوش فرادادن به طرف مقابل اختصاص دهند.

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

▪️گوش کردن همراه با بازخورد:

تمام گوش کردن‌ها نباید به‌صورت محض و همراه با سکوت باشند و گاهی اوقات لازم است که مدیران و کارکنان از گوش کردن فعال همراه با بازخورد در برابر طرف مقابل استفاده کنند.
در این نوع گوش کردن، فرد شنونده با صحبت‌ها و حرکات خود نسبت به گفته‌های طرف مقابل واکنش نشان می‌دهد و با همین بازخوردهاست که او را به صحبت بیش‌تر و دقیق‌تر ترغیب می‌کند. این روش مورد علاقه استیو جابز بود که دوست داشت دیگران او را به چالش بکشند و از این گوش کردن به دفعات و در تعاملات خود با کارکنان و مدیران اپل و البته مشتریان شرکت استفاده می‌کرد.

▪️ایجاد فرهنگ گوش کردن:

برای ایجاد فرهنگ گوش کردن می‌توان سه گام برداشت:
۱- ایجاد سیستمی ساده برای کارکنان جهت ایده‌پردازی و بیان انتقادات
۲- حصول اطمینان از اینکه بخشی از ایده‌ها یا انتقادات مطرح شده مورد توجه و رسیدگی قرار گرفته و می‌گیرد.
۳- تشریح و تبیین دلایل عدم پیگیری برخی ایده‌ها و نظرات.

چنین فرهنگی به‌طور کامل در شرکت گوگل وجود داشته و دارد. بسیاری از کسانی که در گوگل کار می‌کنند به مدیر مافوق‌شان مراجعه و ایده‌های خود را که بسیار زیاد بودند، به او ارائه می‌کنند. تعداد بسیار بالای این ایده‌ها باعث می‌شود تا مجموعه‌ای به نام «تیم ایده‌ها» در گوگل به وجود‌ آید که وظیفه‌اش بررسی ایده‌ها و رسیدگی به آنها بود. حتی ایده‌های ناقص و غیرعملی نیز در گوگل مورد توجه قرار می‌گیرد و دلایل رد شدن آنها با احترام تمام به اطلاع ارائه‌دهندگان رسانده می‌شود.

▪️سازگاری با فرهنگ گوش کردن:

یکی از مدیران موفق در زمینه بازاریابی به نام آسترید تامینز تعریف می کند که وقتی در موسسه صلح نیویورک کار می‌کرد، مامور شد تا با جبهه آزادی‌بخش اسلامی مورو که در جنوب فیلیپین فعال بود، برای پیشبرد و روند صلح کار کند. او در ابتدای ورودش به منطقه مثل یک تاجر لباس می‌پوشید و رفتار می‌کرد. به همین دلیل چند روز پس از ورودش به مانیل فهمید که چندتن از نمایندگان جبهه آزادی‌بخش مورو به نمایندگان دولت مرکزی نامه‌ای نوشته و شکایت کرده‌اند که «این خانمی که شما برای پیشبرد روند صلح فرستاده‌اید کیست و از کدام سیاره آمده است؟»
از نظر اعضای جبهه آزادی‌بخش مورو، آسترید نه به‌عنوان یک زن فیلیپینی و کسی که بومی منطقه آنهاست بلکه به‌عنوان یک زن غربی و غریبه شناخته شد که به حرف دل آنها گوش نمی‌کرد و مثل خیلی از تاجران آمریکایی، فقط حرف خودش را می‌زد. این تلنگر باعث شد تا آسترید تغییر رویه دهد و یاد بگیرد مثل یک بومی با اعضای جبهه آزادی‌بخش رفتار کند و به صحبت‌ها و درددل‌های آنها گوش فرا دهد و پس از آن بود که گشایش زیادی در فعالیت‌های او به وجود آمد و توانست روند مذاکره برای صلح را تا حد زیادی پیش ببرد.

منبع: hrm

بهبود بخشیدن به عملکرد کارکنان جدید

از نظر یک مدیر، کارمندان تازه استخدام شده نمی‌توانند به اندازه کافی سریع کار کنند. برای هر مدیری که زمان برایش مهم باشد ایجاد تعادل میان نیاز یک کارمند جدید برای یادگیری راه وروش سریع کارو اینکه فرد تازه استخدام شده هر چه زودتر وارد چرخه بازدهی شود یک مساله جدی است.

بهبود عملکردکارمندان از دیدگاه خبرگان
دیک گروت، به‌عنوان مشاور مدیریت کارایی و نویسنده مجموعه «نحوه انجام ارزیابی درست از کارآیی» می‌گوید: «اگر می‌خواهید افراد عملکرد خوبی داشته باشند، باید شروع خوبی را برای آنها رقم بزنید. این مساله به نظر واضح می‌آید، این‌طور نیست؟» مهم است که درباره اولین ماه‌های کار آنها در شرکت با فراست و هوشمندانه عمل کنید. مایکل واتکینز که نویسنده پرفروش‌ترکتاب «90 روز اول» است، می‌گوید: «افراد زمانی که تازه وارد یک شغل می‌شوند بسیار هیجان زده و تا حدی آسیب‌پذیر هستند. این مناسب‌ترین زمانی است که شما می‌توانید تاثیر زیادی روی آنها بگذارید.» او ادامه می‌دهد: «اغلب آنهایی که کمترین توجه را دریافت می‌کنند همان‌هایی هستند که مایلند به واحدهای دیگر منتقل شوند.» چه فرد استخدام شده جدید برای اولین بار وارد شرکت شده باشد و چه از واحد دیگر سازمان منتقل شده باشد، در اینجا از دیدگاه این دو نویسنده به شرح این موضوع می‌پردازیم که چگونه این کار به بهترین نحو ممکن انجام شود.

تمرکز بر فرهنگ

تمرکز بیشتر مدیران در مورد کارمندان جدید روی فراگیری اصول کسب‌وکار- استراتژی، ساختارهای رسمی-یا تشریح قوانین و دستورالعمل کارمندان یا مقررات انطباقی و انضباطی سازمان است. البته همه این موارد مهم هستند؛ اما طبق نظر واتکینز «تمرکز اصلی باید روی فرهنگ و سیاست‌ها باشد.» و برای این کار نباید تا اولین روز کاری فرد صبر کنید، بلکه این کار را باید از همان فرآیند استخدام و زمانی که در حال مصاحبه با افراد بالقوه و ارزیابی آنها برای مناسب بودنشان در سازمان انجام می‌دهید آغاز کنید.

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

 با صداقت درباره نحوه انجام کارها صحبت کنید و به سوالات پاسخ دهید. بعد زمانی که کارمند شروع به‌کار کرد، این گفت‌وگو را در چند جلسه در ابتدای کار او ادامه دهید. اگر استخدام جدید از خارج از شرکت است، تصور نکنید که زبان سازمان و آن صنعت مورد نظر را بداند. زمان بیشتری را به ترجمه این زبان برای او اختصاص دهید. به او فرصت دهید بعد از جلسات از شما سوال بپرسد و به بعضی نکات مهم در رابطه با ارتباط میان افراد اشاره کنید، نکاتی که یک فرد از خارج از سازمان هیچ راهی برای دانستن آن ندارد.
ارتباط اجتماعی به فرد تازه استخدام شده کمک می‌کند که فرهنگ یا سیاست‌های سازمان را بهتر درک کند. پس قبل از شروع به‌کار او این نکته را مد نظر قرار دهید: این شخص برای موفق شدن باید با چه کسانی آشنا شود؟ از سه نفر شروع کنید و او را به این افراد و هم‌تیمی‌ها معرفی کنید.

مشارکت همه همکاران

واتکینز پیشنهاد می‌کند برای سرعت بخشیدن به‌کار یک کارمند جدید همه همکاران تیم را با ایجاد «مسوولیت جمعی» مشارکت دهید تا این شخص بتواند موفق شود. گروت پیشنهاد می‌کند از یک نفر در تیم بخواهید اسپانسر شود و هر گاه عضو جدید دچار مشکل شد، نزد این شخص برود. این کار باعث تقویت مهارت‌های رهبری نیز می‌شود و کارمند جدید هم بدون آنکه لازم باشد وقت مدیر را با سوالات گاهاٌ بی معنی خود بگیرد، فیدبک لازم را به خوبی دریافت کند. ضمنا بخشی از مسوولیت‌ها از دوش شما نیز برداشته خواهد شد.

انتظارات باید از ابتدا مشخص باشند

کارمند جدید شما باید از ابتدا انتظارات شغلی خود را بداند. گروت توضیح می‌دهد که به‌عنوان مثال شرکتی در تگزاس هر کارمند جدید یا انتقالی، یک کپی از ارزیابی کارآیی دریافت می‌کند. مدیر فرم ارزیابی را از روز اول ارائه می‌دهد و به این ترتیب او از این ابزار استفاده می‌کند تا به کارمند جدید بگوید کارآیی او چگونه مورد ارزیابی قرار خواهد گرفت و مسوولیت او در سازمان چیست.

مسائل ریز و کوچک را در روزهای اول را نادیده نگیرید

خودتان را به جای کارمند جدید بگذارید. گروت می‌گوید: باید مطمئن شوید که روز اول کار او به شکل مثبتی خاطره انگیز باشد. شاید بیش از حد متواضعانه به نظر بیاید اما توجه به نکات ریز در نگرش وی تفاوت ایجاد می‌کند. همچنین با دادن کارت ویزیت به او، امكان بعضی دسترسی‌ها، معرفي كردن واحد‌ها می‌توانيد فضای خوشایندی را ایجاد کنيد. واتکینز توضیح می‌دهد که بعضی شرکت‌ها این مسائل ریز و کوچک را فراموش می‌کنند، درحالی‌که تاثیر منفی خود را می‌گذارد.

منبع: hbr به نقل از دنیای اقتصاد