فاجعه تنبلی مذهبی

چندی پیش در سفر عتبات، با ناهماهنگی‌های زیادی مواجه شدیم که موجب آزردگی و رنج زوار می‌شدند. وقتی به مدیر کاروان اعتراض کردم، گفت: به خاطر امام «علیه‌السلام» تحمل کنید، ثواب داره!

من به تعبیی به او گفتم که شما به خاطر امام «علیه‌السلام»، درست کار کنید و شرافتمندانه رفتار کنید و مسئولیت‌پذیر باشید!

سپس در نحوه رفتار و توقعات او از مردم اندیشه کردم و متوجه نوعی سوءاستفاده از باورهای مردم شدم! این پدیده رفتاری را «تنبلی مذهبی» یا «طفره‌روی به بهانه مذهب» نامیدم.

در همین امتداد تأمل کردم که چقدر در کشور ما، به ویژه در عرصه‌های گوناگون اداره و حکمرانی، از مذهب و باورهای مذهبی مردم سوءاستفاده می‌شود.

مسئولان گوناگون در هر موقعیت بحران خویش‌ساخته، طلب‌کارانه و حق به جانب، از ما می‌خواهند که به خاطر اسلام، ایران و باورهایمان، نارسائی‌های عملکردی آنان را تحمل کنیم! خلاصه اینکه «اگر دین دارید، پس ما را با همه زشت‌خوئی‌هایمان تحمل کنید»!

گویا باور به مذهب و اخلاق و عشق به وطن، سنگری شده برای مخفی ساختن آلوده‌مرامی‌ها و بی‌لیاقتی‌های مدیران و حکمرانان و فرمان‌داران و شهرداران، در سطوح کوچک و بزرگ.

نسخه‌های گوناگون تنبلی مذهبی را می‌توان در دعاوی و وعده‌های «ژن‌خوب‌های شکم‌سیر» از جانب «مردم»، رصد کرد! به ویژه آنجا که عملکرد نابخردانه خود را مخفی ساخته، ادعا می‌کنند که «مردم ما مقاومند» یا «مردم ما تاب‌آورند»!

اینکه «مذهب بر قدرت تحمل و تاب‌آوری می‌افزاید»، بحثی است و اینکه «چرا باید سوء عملکرد شما با باورهای ما جبران شود؟»، بحثی دیگر!

ریشه‌ها و ابعاد تنبلی مذهبی در سازمان‌های دولتی:

پدیده «تنبلی مذهبی» یا «تن‌پروری در سایه مذهب» ( religious loafing)، از جمله بیماری‌های خاص جامعه ماست. این پدیده، کژکارد ابزارسازی سیاسی از مذهب بوده، به سوءاستفاده از باورهای لطیف مذهبی مردم انجامیده، ثمره گونه‌ای «ریاکاری آموخته‌شده» در جریان زندگی کاری است!

منظور از ریاکاری آموخته‌شده، گونه‌ای ریاکاری حرفه‌ای است که بتدریج به خصلت حرفه‌ای مدیران چاپلوس یا مزور تبدیل شده است!

در حالی که مدیر مسلمان، با اقتباس از خصال پرهیزگاران در روایت امام علی علیه‌السلام (خطاب به هُمام در نهج‌البلاغه، مشهور به خطبه متقین)، فردی متین، متواضع،سر به زیر، بی‌ادعا، مسئولیت‌پذیر و نسبت به همگان خدمتگزار است، مدیر ریاکار یا مدیر تن‌پرور در سایه مذهب، زشت‌خو، متکبر، پر سر و صدا ، مدعی، مسئولیت‌ناپذیر و از همه دنیا طلب‌کار است.

بر دانش‌پژوه اداره دولت و حکومت است که انواع جلوه‌های رفتاری «تن‌پروری مذهبی در سازمان» را رصد و شناسایی کرده، علل «بروز، ترویج، پاگیر شدن و متداول شدن آن» را ریشه‌یابی کند.

هشدار:
تا زمانی که در یک جامعه سازمانی، ریاکاری شرط بقا باشد، اخلاق مقوم حیات شرافتمندانه رشد نمی‌کند و در فرهنگ سازمان، پاگیر و متجلی نمی‌شود.

دکتر علی اصغر پورعزت

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تحارت کلیک کنید

چرا باید رزومه‌ شکست داشته باشیم؟

کاترین فسکو ،نویسنده، معتقد است هر شخصی باید رزومه‌ شکست‌ چه شخصی چه به طور علنی داشته باشد. این امر مزایای فروانی را برای شخص به همراه خواهد داشت.

شکست نامی ناخوشایند و کلمه‌ای است که هیچ کس از شنیدنش خوشش نمی‌آید. ما در عصر رسانه‌ای زندگی می‌کنیم در آن پرورش شبکه و نشان دادن نام خود در هر مسیر شغلی نیاز است به همین دلیل نام شکست کمتر به گوش ما می‌خورد، در عوض مردم موفقیت‌های خود را بزرگ نشان می‌دهند. با یک نگاه دقیق به فیس‌بوک و توییتر می‌توان دریافت که دنیا پر از برندگانی است که به طور مداوم موفقیت‌ها و دستاوردهای بزرگ را از لیست کارهای خود خط می‌زنند.

من نیز چنین حسی دارم. من همانند بقیه دوست دارم موفقیت‌هایم را جشن بگیرم. زمانی که مقاله‌ای را در مجله درجه یک در بهار گذشته منتشر کردم، این موفقیت را در شبکه‌های اجتماعی به رخ دیگران کشیدم اما چیزی که در آن پست‌های مختلف مشخص نبود سایه‌ آن کلمات بود.

من به تازگی ارزش آن شکست‌ها و به خصوص آوردن آن‌ها از تاریکی به سمت نور را مشاهده کردم. اخیراً عده‌ای از محققان و نویسندگان شروع به عمومی کردن شکست‌هایشان کردند که باعث ایجاد رزومه سایه که در کنار موفقیت‌ها، شکست‌ها را نیز نشان می‌دهد شده‌اند.

اگرچه فرض می‌شود که آن‌ها این رزومه‌ها را برای مصاحبه کاری نمی‌فرستند اما در وب‌سایت‌های شخصی خود قرار می‌دهند تا کارهایی که نتایج مطلوب را ارائه نداد و تلاش‌هایی که قبل از موفقیت انجام دادند را نشان دهند.

رزومه سایه می‌تواند هر چیزی مانند دست‌نوشته کارهایی که انجام آن را امتحان کرده‌اید، یک فایل کامپیوتری مجزا که برای تلاش‌های بی‌ثمر فونت و رنگ متفاوت استفاده شده است باشد. این اسناد می‌تواند خصوصی و یا عمومی باشند. هر دو صورت مزایای خود را دارند.

لیستی که برای خودتان نگه می‌دارید می‌تواند به صادق بودنتان کمک کند. کسی که هیچ وقت شکست نمی‌خورد را تحسین نکنید. زمانی که ما با چالش جدید مواجه می‌شویم قرار است چندین لحظات زشت را تجربه کنیم.

کودکی که تازه می‌خواهد راه رفتن یاد بگیرد را تصور کنید. در این مسیر افتادن‌های زیادی را تجربه می‌کنند اما این افتادن‌ها بخشی از فرایند است. اگر اخیراً با شکست مواجه نشده‌اید وقت آن است که با چالش‌های جدیدی روبه‌رو شوید.

نگه داشتن لیستی شخصی از شکست‌ها می‌توانند اعتماد به نفس ما را تقویت کنند. پس از یک ماه و حتی یک سالی که حس می‌کنید هیچ کاری انجام نداده‌اید نگاه کردن به این لیست شکست می‌توانند یادآور خوبی برای تمام کارهایی که برای آن زحمت کشیدید و تلاش کردید باشد.

بسیاری از نویسندگان معروف تمام نامه‌های رد شدنی که دریافت کرده‌اند مانند مجموعه هری پاتر و توهایلایت که قبل از پرفروش شدن پاسخ منفی بسیاری را شنیدن را نگه می‌دارند.

بازیگرانی که برای نقش آزمون می‌دهند اما آن را دریافت نمی‌کنند و ورزشکاری که مسابقه را می‌بازد اما این افراد می‌دانند که شکست برای موفق شدن نیاز است. بنابراین می‌توانید لیستی از شکست‌های محشر خود را نگهداری کنید و یا فهرستی از شکست‌های معمول را در حرفه‌ کاری خود تهیه کنید.

اگر کمی شجاع باشید عمومی شدن رزومه سایه می‌تواند بسیار ارزشمند باشد؛ نه فقط به خاطر اینکه افراد موفق را پایین می آورد بلکه به دیگران اهمیت تلاش دوباره را نشان می‌دهد. به صورت ایده آل این شکست می‌تواند یادآوری برای خود و درسی برای دیگران به منظور تلاش دوباره باشند.

همچنین این تلاش‌ها تجربیات ارزشمندی برای رسیدن به موفقیت نیاز هستند را نشان می‌دهند. به عنوان مثال کارگردان معروف استیون اسپیلبرگ پیش از پذیرفته شدن در آموزشگاه مورد نظر خود سه بار رد شد.
شخصی که تازه کاری را آغاز کرده است باید بداند که شکست یک بخش عادی از کار و نکته‌ای قابل انتظار در فرایند یادگیری است و مهم‌تر از همه شکست را پذیرفتن به افراد جدید کمک می‌کنند ببینند که برای هدفی خوب شکست می‌خورند.

چه رزومه‌ سایه را در وب سایت خود قرار دهید و یا در کشوی میز خود بگذارید به شما کمک خواهد کرد شکست را به عنوان نکته‌ای از غرور و یادآوری خوب برای رشد خود ببینید. امیدوارم همه ما خوب و اغلب شکست بخوریم.

منبع: Success

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تحارت کلیک کنید

سازمان خود را با چک لیست پیتر دراکر ارزیابی کنید

پیتر فردیناند دراکر از برجسته ترین نویسندگان و متفکران رشته مدیریت قرن حاضر است. شهرت ایشان بیشتر بخاطر نظریات و دیدگاهای مدیریتی است که باعث گردیده است که پدر مدیریت نوین دنیا نام بگیرند. پیش از جنگ جهانی دوم، مدیریت در ایالات متحده با اصول فردریک تیلور و هنری فورد که دیدگاهی علمی به مدیریت داشتند، شناخته می شد. آقای دراکر به جای این دیدگاه علمی، دیدگاهی فلسفی مبتنی بر روابط انسانی و اهداف سازمان داشت. او به جای تجزیه و تحلیل هریک از وظایف به صورت تک به تک، به اصول کلی مدیریت توجه کرد. ایشان با ترجیح بر عملکرد و کارایی محصول، مدیریت بر مبنای هدف – Management by Objective را پایه گذاری نمود.

در دیدگاه آقای دراکر، فرایندهای مدیریت چندان مورد توجه قرار نمی گیرد، درعوض مدیران سازمان میبایست اهداف خود را مشخص نموده و با تکیه بر دانش و روابط انسانی در راستای رسیدن به آنها گام بردارند (اشاره ای به ارزش های چابکی).

بتازگی نشریه Build چک لیستی از ویژگیهای سازمانهای مطلوب پیتر دراکر را منتشر کرده است.

حال اگر قصد محک زدن وضعیت سازمان خود را دارید، پیشنهاد میکنم که خود را با چک لیست پیتر دراکر ارزیابی کنید.

شرکت (سازمان) شما مورد تائید آقای دراکرخواهد بود اگر :

۱ – بیانیه ماموریتی قدرتمند، و پاسخی قانع کننده به سوال سخت و فریبنده ” کسب و کار ما چیست ؟ ” دارید.

۲ – همیشه به این فکر میکنید که “تنها یک تعریف معتبر از هدف کسب و کار وجود دارد : ایجاد مشتری” و این در حالیست که میپذیرید ” کیفیت چیزی نیست که تامین کننده داخل محصول یا سرویس قرار میدهد، بلکه چیزی است که مشتری از بیرون می بیند و حاضر است که بابت آن پول پرداخت نماید”.

۳ – مسئولیت پذیری و پاسخگویی را در عمق سازمان خود نهادینه و استراتژی ارتباطی و پایه ای ” به پائینی ها گوش کن و با بالائی ها صحبت کن” را همیشه دنبال میکنید.

۴ – با این حقیقت که این سازمان است که افراد را می سازد (یا به رشد آنها کمک و یا از رشد جلوگیری می کند) بخوبی کنار آمده اید و هرچه در توان دارید را برای کمک به رشد آنها انجام میدهید.

۵ – نوآوری (تغییری که بعدی جدید از کارایی را میسازد) را، مسئولیتی بر دوش تمامی افراد سازمان و نه تنها کارمندان واحد طرح و توسعه میدانید.

۶ – به طور منظم چیزهایی (محصولات، سیاست ها، روشها) که دیگر کارائی لازم را ندارند و یا نسبت به فرصت هایی آینده، منابع زیادی مصرف می کند را رها میکنید.

۷ – چیزهایی که قابل اندازه گیری هستند را اندازه و آنهائی که نمی شود را تحت نظر می گیرید و میدانید که نمی توان نیت های خوب را جایگزین نتایج و عملکرد نمائید.

۸ – دیدی بلند مدت دارید (نه فقط کوتاه مدت) و همواره به یاد دارید که تحلیلگران بازار سرمایه بر این باورند که “شرکت ها پول می سازند.

۹ – با مجموعه ای از ارزش های پایه زندگی میکنید و بر این باورید که همانگونه که بدن انسان به ویتامین ها و املاح معدنی نیازمند است، سازمان نیز به ارزشها نیاز دارد.

۱۰ – مسئولیت اجتماعی خود را با درک اینکه، سازمان در قبال هر چیز و هر کسی که با آن در ارتباط است مسئول است، به معرض نمایش قرار دهید. داشتن دپارتمانی برای مسوولیت اجتماعی یا کمک مالی به خیره ها به تنهایی نشانگر این مهم نیست.

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

نیم‌نگاهی به «پشت پرده ریاکاری» !

کتابی می‌خوانم به نام «پشت پرده ریاکاری». در این کتاب نوشته شده که «قفل» برای این روی در قرار داده شده که آدم درستکار را درستکار نگه دارد. یک درصد از مردم ریاکار و دزد هستند، اینها به‌دنبال بازکردن قفل‌ها و دستبرد به خانه‌ها هستند. یک درصد از مردم نیز همیشه درستکار هستند و تحت هیچ شرایطی ریاکاری نمی‌کنند. باقی 98 درصد مردم تا زمانی درستکارند که همه چیز درست باشد. یعنی اگر شرایط به نحوی رقم بخورد که آنها به حد کافی وسوسه شوند ممکن است دست به خطا بزنند. معمولاً قفل‌ها برای جلوگیری از نفوذ دزدان و ریاکاران روی در نصب نمی‌شود، چون دزدها بلد هستند که چگونه قفل‌ها را باز کنند، قفل‌ها برای حفاظت از مردم نسبتاً درستکار هستند تا آنها به قدر کافی وسوسه نشوند و درستکار باقی بمانند.

ماجرای این قفل بسیار جالب و قابل تأمل است. می‌توانیم نتیجه بگیریم که در تربیت فرزندانمان باید نهایت تلاش را داشته باشیم تا شرایط برای درستکار ماندن آنها حفظ شود. در واقع (تقریباً) تمام آدم‌ها پتانسیل کج‌روی را دارند اما قیمت هر کسی با دیگری فرق دارد و آستانه وسوسه هر کسی با دیگر تفاوت دارد. یعنی هر قدر که تلاش کنیم فرزندی درستکار تربیت کنیم ممکن است تحت شرایطی که ما از آن بی‌خبریم این فرزند به مرز آستانه خطا برسد. شاید کشف و شناخت این آستانه کمی دشوار است اما همین که بدانیم این فرزندی که پیش چشم ما بسیار در چارچوب صحیح قدم برمی‌دارد، می‌تواند در صورت رسیدن به آن آستانه، خطا کند، دانستن این موضوع ما را برای برنامه‌ریزی به منظور مقابله با آن شرایط ترغیب می‌کند.

البته به نظر می‌رسد که دو کار را می‌توان انجام داد. اول اینکه باید آستانه وسوسه را در دلبندان‌مان افزایش دهیم و دوم اینکه آنها را به‌گونه‌ای از وسوسه شدن دور کنیم. البته کار به این سادگی نیست و قفل‌گذاشتن روی در، در مواجهه با فرزندان‌مان شمشیر دولبه‌ای است که اگر مراقب نباشیم نتیجه معکوس خواهد

از منظر اجتماعی نویسنده در کتاب «پشت پرده ریاکاری» آزمایش جالبی انجام داده است. او در یک رستوران به عده‌ای از مشتریان چند سؤال می‌دهد تا آنها در ازای گرفتن 5 دلار به این سؤالات پاسخ دهند، اما هنگام دادن پول به جای 5 دلار 9 دلار می‌دهد و به گونه‌ای تظاهر می‌کند حواسش نیست و اشتباهاً 9 دلار داده است. برخی ازمشتریان صادقانه 4 دلار اضافه را برمی گردانند اما عده‌ای هم به روی خود نیاورده و 9 دلار را در جیب می‌گذارند و رستوران را ترک می‌کنند.

در آزمایش دیگری همین کار تکرار می‌شود با این تفاوت که نویسنده در هنگام گفت‌و‌گو با مشتریان، تلفن همراهش زنگ می‌خورد و چند دقیقه‌ای با تلفن صحبت می‌کند و در انتها از مشتری برای اینکه وسط گفت‌و‌گو با آنها، به تلفن همراهش جواب داده عذرخواهی نمی‌کند. در این آزمایش تعداد کسانی که 4 دلار اضافه را برمی‌گردانند کمتر از آزمایش اول است.

نویسنده این‌گونه نتیجه می‌گیرد که وقتی مشتریان احساس می‌کنند نویسنده وقت آنها را بدون عذرخواهی گرفته، درصدد انتقام بر آمده و پول بیشتری که اشتباهاً نویسنده به آنها داده را باز نمی‌گردانند. این آزمایش حاوی نکته جالبی است که می‌توان از آن برای توجیه اینکه چرا در جهان آمار بالایی از ریاکاری و دزدی وجود دارد، استفاده کرد. در واقع هریک از مردم زمانی که حس می‌کنند به آنها از سوی جامعه ظلم می‌شود یا حق آنها در جایی خورده می‌شود، هرجا که دستشان برسد سعی خواهند کرد تا با ریاکاری و دزدی این حق خورده شده را جبران کنند!

در واقع این سطح از دزدی و ریاکاری در همه جوامع به نوع تعامل حکومت‌ها با مردم بازمی‌گردد. می‌توان نتیجه گرفت که رفتار دولت‌ها بشدت روی شکل‌گیری اخلاق در جامعه تأثیرگذار بوده و به‌سادگی می‌تواند مرزهای اخلاق را جابه‌جا کند.

بنابراین قانونگذار باید در وضع قوانین، قوه مجریه در اجرا و سیستم قضایی در قضاوت، منافع لایه‌ها و طبقات اجتماعی مختلف را مورد نظر قرار دهد تا احساس مورد ظلم واقع شدن در میان هیچ کدام از اقشار جامعه احساس نشود، با این کار اخلاق‌مداری در جامعه پررنگ می‌شود؛ اما در صورتی که الگوهای رفتاری حاکمیت به شکلی باشد که مردم احساس ظلم کنند، مردم خود را محق به نادیده گرفتن هنجارهای اخلاقی خواهند دانست و ریاکاری در جامعه پررنگ شده و بعد از یک دوره زمانی از اخلاق تنها نامی باقی می‌ماند.

داود قرایلو

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

وقتی علی نیز سانسور می شود!

علی نام شخصیتی است که بعد از پیامبر، مشهورترین جهان اسلام است. اما بخش مهمی از تاریخ وی سانسور شده است. اصولا برخی دوست ندارند این بخش از تاریخ تبیین شود. حتی صفویان که مذهب رسمی این کشور را شیعه اعلام کردند فقط جنبه هایی خاص از زندگی و حکمرانی وی را برجسته کرده اند. تصویری که از وی برای ما نشان داده شده؛ قهرمانی جنگ آور، فاتحی قدرتمند و حاکمی مقتدر است که دوران کوتاه حکومتش بیشتر به جنگ گذشت. نام وی با شمشیر و خون و ذوالفقار گره خورده. بگذارید چند تصویر کاملا متفاوت از این شخصیت را با هم مرور کنیم:

1- روز بیعتش مردی از میان جمع برخاست و علنا گفت: با تو بیعت می کنم اما اگر رفتار نامناسبی داشته باشی، تو را خواهیم کشت. بدون اینکه حتی اخمی به ابرو بیاورد فقط یک کلمه گفت: قبول!

2- برخی افراد از بیعت او سر باز زدند، با مدارای تمام با آنان به گفتگو نشست و هیچ گونه فشاری تحمیل نکرد. برخی بیعت کردند و برخی نه! او امنیت کسانی که بیعت نکردند را تضمین کرد.

3- در زمان جنگ ها، همه چیز امنیتی می شود و هر کسی که همراهی نکرد می شود خائن. اما در یکی از جنگ ها، به مردم کوفه چنین نوشت: من یا ستمکارم یا ستمدیده. اگر مرا نیکوکار یافتید، یاری ام کنید و اگر خطاکارم دیدید، به سوی مسیر حق بازم گردانید. ذره ای لحن آمرانه در نوشتار او می یابید؟ فقط یک مورد نمونه مشابه در تاریخ می توان پیدا کرد؟

4- خودتان را جای یک فرمانده ارشد جنگ قرار دهید. عده ای می آیند و می گویند که ما با شما به میدان جنگ می آییم. آنجا حقیقت که بر ما معلوم شد تصمیم می گیریم که با شما باشیم یا با دشمنان شما. صادقانه چه می کنید؟ به او چنین پیشنهادی شد! نه تنها دلگیر نشد بلکه این سنجشگری و عقلانیت را پسندید و آنان را به چنین داوری ای تشویق کرد.

5- به مردمش می گفت: اگر فرامین من را در راستای پیروی خدا دیدید بر شما لازمست که همراهی کنید اما اگر در فرمان من، نافرمانی خدا نهفته بود چه از سوی من باشد و چه غیر من هرگز فرمان نبرید!! او از مردم اطاعت نمی خواست، شجاعت حقیقت طلبی را ترویج می کرد.

6- او خود را در حلقه محدودی از یاران (خودی ها) محصور نمی کرد. موارد متعددی در تاریخ گزارش شده که مردم را به گفتگو و مشورت فراخوانده آنهم در مهم ترین امور مانند تصمیم گیری در مورد معاویه. به ويژه در باب جنگ ها، هم با بزرگان و سران قبایل و هم با مردم عادی به گفتگو می نشست.

7- وی متوجه شد که برخی نمی توانند شکایات و خواسته هایشان را با وی در میان بگذارند یا به واسطه عدم دسترسی یا شرم یا ترس، برای اولین بار مکانیزمی طراحی کرد به نام «بیت القصص» تا مردم مستقیما با او در تماس باشند.

8- در یکی از سخنرانی‌ها یکی از سپاهیان بپاخاست و اظهاراتی کرد آمیخته به تملق. او سخنانش را چنین ادامه داد: ... من بیزارم از این که درباره من اینگونه بیاندیشید که تعریف و تمجید شما را دوست دارم. ... با سخنان زیبا از من تعریف نکنید و توصیه کرد که با گفتن «سخن حق» مرا ترک کنید.

9- انتقاد از خود را خط قرمز جامعه نکرد. در حکومتش پاسخ سخن هر چقدر تلخ بود فقط با سخن داده می شد! بسیاری از مخالفانش در مسجدی که نماز می خواند جمع می شدند اعتراض می کردند دشنامش می دادند. اما یک روز هم سهمشان از بیت المال حذف نشد. مخالفت با حکومت هزینه نداشت.

10- در برخوردهای قهری آن مقدار شکیبایی می ورزید و بر گفتگو، تعامل و مدارا تاکید می ورزید که برخی او را به تردید و ترس متهم می کردند (دکتر صابر اداک، اخلاق زمام داری)

تحلیل و تجویز راهبردی

این ها بخشی از «تاریخ تاریک» است که کمتر برای ما گفته شده. این ها کنار صدها واقعیت تاریخی پنهان داشته شده نشان می دهد که او حکومتش را بر سه اصل بنا کرد:

1- اصل عقلانیت: حاکم خدا نیست. مردم باید جرات فکر کردن و سنجیدن داشته باشند و فرامین حاکمان باید با حق سنجیده شود. پیروی وفادارانه ارزشمند نیست. استدلال و سنجشگری است که باید مبنای انتخاب باشد و خرد جمعی مبتنی بر همین عقلانیت است که باید مبنای حکومت حاکمان باشد.

2- اصل آزادی: آزادی یعنی آنکه افراد بتوانند متفاوت فکر کنند و آزادانه عقاید خود را با یکدیگر گفتگو کنند. «یکسان اندیشی»، استبداد می آورد و رکود و «متفاوت اندیشی» پویایی می آورد و رهایی.

3- اصل اخلاق: حاکمان جایز نیستند به هیچ بهانه ای حتی جنگ، اصول آزادی و عقلانیت را لگدمال خودحق پنداری کنند.

او فقط فاتح خیبر نبود. مهم ترین فتح او باز کردن چشمان ما به الگوی جدیدی از حکمرانی است که بر مدار انعطاف، مداراجویی، عقلانیت ورزی، آزادمنشی و مشارکت جويي است. او فاتح همیشگی سرزمین عقلانیت و آزادگی است. چه یک خانواده را اداره می کنیم چه یک شهر یا یک شرکت بین المللی اصول سه گانه فوق الهام بخش است.

مجتبی لشکربلوکی

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

آینده ، هم اکنون است !

سهیل ایرجیان

دانشجوی مدیریت بازرگانی دانشگاه مریلند و عضو مجمع فعالان اقتصادی

دارا خسرو‌شاهی، مدیرعامل ایرانی‌تبار سامانه تاکسیرانی اینترنتی اوبر مدتی است شخصا در تبلیغات ویدیویی این شرکت حاضر می‌شود و از تجربیات مهاجرت از ایران می‌گوید. او با اشاره به نصایح پدرش‌ در دوران نوجوانی، نوعی سیاست جدید برای دلبری از مشتریان شرکت اوبر ارائه می‌دهد. شرکتی که در زمان سکانداری مدیر عامل سابقش، رسوایی‌هایی ازقبیل سرقت اطلاعات کاربران را در کارنامه‌ ثبت کرده‌ بود، به قول شروین پیش ور، سهام دار اوبر، حالا با وجود یک "رهبر واقعی" جانی تازه بر کالبد شرکت دمیده شده است.

حضور گران‌قیمت‌ترین مدیرعامل جهان در سری جدید تبلیغات اوبر، انگیزه‌ای شد که مقاله‌‌ای از مجله‌ بریتانیایی اکانومیست که چند ماه قبل‌تر مطالعه کرده‌بودم را دوباره بازخوانی کنم. مقاله‌ای که با عنوان "UBERWORLD” تصویری تقریبا دقیق از آینده‌ای از‌ جهان ارائه می‌دهد که اوبر و رقبایش صنعت حمل و نقل دنیا را به تملک خود درآورده‌اند.

اگر فکر می‌کنید در دنیای آینده همچنان پشت رول ماشین شخصی‌تان -که چهره‌ای ترمیناتور‌گونه به خود گرفته- عازم محل ‌کارتان می‌شوید، پیشنهاد می‌کنم این مقاله را تا پایان دنبال کنید.

اوبر، این استارت‌آپ ۷۰ میلیارد دلاری، هم اکنون در ۴۲۵ شهر جهان فعال است و قصد دارد بازار ۱۰۰ میلیارد دلاری حمل و نقل را به عدد نجومی ۱۰ تریلیون دلار در سال برساند! البته این شرکت که افزایش سود خود را در استفاده از خودرو‌های خودران می‌بیند در این رقابت پر سود تنها نیست. شرکت‌هایی همچون اپل، گوگل و خودروسازی پیشرو تسلا رقیبان قَدَر اوبر به حساب می‌آیند. در همین راستا به تازگی شاهد قراردادی میان شرکت‌های اپل و فولکس واگن آلمان در مورد خودرو‌های خودران بودیم.

دنیای آینده‌ حمل و نقل، شهروندان را با صرفه اقتصادی مجاب خواهد کرد که بجای استفاده از اتومبیل شخصی، از خدمات شرکت‌هایی نظیر اوبر بهره ببرند. برای پیشبرد چنین اهدافی، پیشتازان حمل و نقل نه تنها به دنبال ارتقا خودروهای خودران هستند، بلکه به دنبال افزایش بهره‌برداری از استفاده‌ گروهی از یک خودرو هستند، خدمتی که شرکت اوبر آن را "اوبرپول" نام گذاری کرده‌است.

بر اساس گزارش بانک مورگان استنلی، امروزه استفاده از این نوع سرویس که چند مسافر از یک خودرو برای مقصد یکسان استفاده کنند ۴ درصد کل حمل و نقل جهانی را تشکیل می‌دهد، که این عدد تا سال ۲۰۳۰ به ۲۵ درصد خواهد رسید. طبق گفته‌های خسروشاهی در برنامه تاک ات جی اس، شرکت اوبر به دنبال برنامه‌ای است که مسافر با استفاده‌ سریالی از تمام امکانات حمل نقل شهری مانند مترو، اتوبوس و حتی دوچرخه در کنار خودرو های اوبر، از ارزان ترین و سریع ترین راه ممکن بهره ببرد. او همچنین در مصاحبه دیگری درباره‌ "اوبر ایتز" که به وسیله ماشین های اوبر غذای سفارش داده شده را به دست مشتریان می‌رساند، تاکید کرد که برای افزایش سرعت انتقال همبرگرهای سفارش‌داده‌شده به زودی از پهباد استفاده خواهدکرد!

شاید در نگاه نخست این میزان تغییرات در حوزه حمل و نقل، قدری غیرقابل باور به نظر برسد، اما چنین مدلی از همین حالا دست کم در سنگاپور و شهر پیتزبورگ در ایالات متحده در حال اجراست. مطالعات شرکت او ایی سی دی نشان می‌دهد که اجرایی شدن طرح پیش‌رو، باعث کاهش ۸۰ تا ۹۰ درصدی نیاز به اتومبیل خواهد‌شد، در نتیجه شهرها شاهد ترافیک کمتر، هوای پاک‌تر و البته جای پارک بیشتر خواهندبود.

اگرچه برخی از کارشناسان با یادآوری سرنوشت شرکت‌هایی چون نوکیا و بلک بری به استمرار و افزایش قلمروی پادشاهی شرکت اوبر بر این بازار به دیده تردید می‌نگرند، اما رسیدن این شرکت از صفر تا ۷۰ میلیارد دلار، بدون مالکیت حتی یک خودرو را شگفت انگیز خوانده اند. موفقیتی که حالا با برنامه خودرو‌های خودران قطعا تغییر خواهد‌کرد و اوبر مجبور خواهدبود هزینه‌ خودروهایش را خود بپردازد. با توجه به علاقه مدیر عامل اوبر به نوعی از تجارت که دیگرانی جز مالکین و سهامداران اصلی شرکت هم در آن سهیم باشند،بعید نیست که برای این چالش هم پیش بینیهایی شده باشد.

با اینکه دنیای آینده حمل و نقل کشور‌های توسعه یافته با اقتصاد و فضای مجازی ناپایدار ایران اندکی غیر قابل مقایسه است، اما چنین برنامه هایی میتواند کمکی شایان به معضلاتی در کلانشهرهای ایران کند که حالا به دید مردم بحرانی لاینحل شده‌اند.

شایسته نیست به جای حمایت از استارت‌آپ‌های جدید و جوانان خوش فکری که این روزها بیشتر به مهاجرت می اندیشند و قادرند با دانش و انگیزه خود به جنگ بحران آلودگی و ترافیک در کلانشهرها بروند،سرمایه های این مرز و بوم در اختیار آنهایی گذاشته شود که به گفته وزیر جوان کابینه، حتی در جلب اعتماد مردم وا مانده اند!

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

دانستنی های قانون جذب

1  آیا می دانستید که قدرت تاثیر یک عکس ( تصویر ) بر ضمیر ناخودآگاه به اندازه ی 1000 جمله ارزش دارد ؟

2  آیا می دانستید که تمرکز ذهن به هنگام نوشتن کلمات و جملات 75 % افزایش می یابد؟

3  آیا می دانستید که انسانی که دارای باور است برابر 99 انسان علاقمند است ؟

4  آیا می دانستید که به هر آن چیزی که در زندگی فکر می کنید همان چیز چندین برابر در کائنات به شما فکر میکند ؟

5  آیا می دانستید که عجله کردن برای رسیدن به هدف خود یکی از بزرگترین موانع رسیدن به آرزو است ؟

6  آیا می دانستید که تکرار منظم روزانه تمارین روند خلق اهداف حدود 40 برابر موثرتر از تکرار همان تمرینات یک روز در میان است ؟

7  آیا می دانستید که ضمیر ناخودآگاه قوه ی استدلال و تعقل ندارد در مقابله با ضمیر خودآگاه همیشه برنده است ؟

8  آیا می دانستید که تنها پل ارتباط ما با کائنات ، احساس است ؟

9  آیا می دانستید که بیش از 80 % مردم جامعه قدرت درک و هضم قانون جذب را ندارند ؟

10  آیا می دانستید که آرزو بهترین فردی را که می تواند آن را تحقق بخشد انتخاب می کند ؟

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

از اردک ها، عقاب نسازید!
(نکته ای حیاتی در خصوص رهبری تیم)

اگر رهبری یک تیمی رو در دست دارید، مسئول هستید که افراد رو تربیت کنید وبه آنها انگیزه بدین که عملکرد بالاتری رو نشان دهند، یک نکته ای رو همیشه یادتون باشه:

" اردک ها هیچ وقت عقاب نمی شوند".

بلاشک در هر تیم کاری، هم اردک ها هستند و هم عقاب ها و البته از هر دو هم باید باشند و حتی اصلا there is nothing wrong with ducks اما به عنوان یک رهبر تیم، باید تشخیص بدین که چه کسانی اردک های تیم هستند و از آنها در حد خودشان کار بخواهید و بهشون انگیزه برای رشد و پیشرفت بدین.

اما سوال این جاست که اردک ها رو چطور شناسایی کنیم؟!
ببینید، اردک ها همیشه یک بهانه ای دارند، نق و غر زیاد میزنند یا میگن: "ای وای من اصلا این کار رو نمیتونم انجام بدم، من با همین کاری که میکنم راحتم; این وظیفه من اصلا نیست...". حتی اگر اردک ها در برابر درخواست شما هم جواب مثبت بدهند، در نهایت دوست دارند که تو محدوده خودشان شنا کنن و انتظار دارند که تیم هم به پرواز در بیاد.

بنابراین هیچ وقت از اردک های گروه نخواین که مثل عقاب ها باشند، چون اون ها به این تیپ زندگی عادت کردند. اما عقاب عادت به پرواز داره، NO MATTER WHAT هر اتفاقی هم که بیافته، هیچ چیز مانع کار آنها نمیشود.

رهبری به معنای این است که افراد را در جای "درست" قرار دهیم تا اینکه موفق شوند و افراد را از جایی که هستند به جایی که میخواهند بروند هدایت کنید، اما واقعیت را باید ببینید که اردک های تیم ، همیشه اردک می مونند، هر چقدر هم که منبع صرف کنید، هیچ وقت شبیه یک عقاب عمل نمیکنند.

اگر اردک ها رو با عقاب های تیم یکی کنید :

1  خود اردک های تیم تان خسته و فرسوده می شوند، چون فراتر از انتظار از انها کار میخواهید.

2  عقاب های تیم رو هم فرسوده می کنید، چون این دسته از افراد تمایلی به هم نشینی با افرادی که آنها را یک جا نگه دارند، ندارند.

3  در نهایت خود شما هم فرسوده می شید.چون هر چقدر هم که انرژی مثبت بدین، برای این افراد وقت بزارید ... آنها مطابق انتظارات شما عمل نمیکنند و این جا دیگه اشکال از آنها نیست، بلکه از خود شماست.

در نهایت، ما هیچ نمی تونیم مردم را تغییر بدیم که افراد خوبی بر فرض مثال شوند، بلکه باید افراد خوب رو از همان اول انتخاب کنیم. مردم اگر بخواهند خودشون می توانند تغییر کنند، اما ما نمی تونیم آنها را تغییر دهیم هر چقدر هم که انرژی صرف کنیم، در اخر آنها همان رفتاری که قبلا انجام میدادند، باز هم انجام خواهند داد.

منبع:
snacks4es

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

برخورد افراد موفق در مقابل کسانی که از آن‌ها خوششان نمی‌آید!

هر کسی ممکن است در زندگی از برخی افراد خوشش نیاید؛ اما دوری از تمام کسانی که از آن‌ها خوشمان نمی‌آید، کار محالی است. وقتی قطع ارتباط با این افراد امکان پذیر نیست، باید به دنبال راه‌هایی برای مدیریت ارتباطتان با آن‌ها باشید.

دیپ پتل، نویسنده‌ کتاب "قصه‌ یک پسر کاغذی: 11 اصل موفقیت"، نکاتی را مطرح می کند که افراد موفق برای کنار آمدن با کسانی که از آن‌ها خوششان نمی‌آید، استفاده می کنند.

1  بپذیرید که نمی توان همه را دوست داشت

به عقیده‌ پتل، باید بپذیریم که هر انسانی عیوبی دارد. وقتی از کسی خوشمان نمی‌آید، بهترین کار این است که قبول کنیم لزوماً نباید از همه خوشمان بیاید. البته این به معنای آن نیست که شما فرد نرمالی نیستید یا طرف مقابلتان بدجنس است. ممکن است شما و طرف مقابلتان هیچ تناسبی باهم نداشته باشید. در واقع رفتارهای متفاوت و تفاوتهای ما سبب بروز اختلافات می شود.

2  به حرف‌های کسانی که از آن‌ها خوشتان نمی‌آید انرژی مثبت بدهید

بهتر است به دیگران نگاه کنید و ببینید چه رفتارهای متفاوتی دارند. شاید منظور خانواده همسرتان این نبوده که شما باهوش نیستید یا همکارتان نمی‌خواسته شما را تخریب کند.
اگر کسانی که از آن‌ها خوشتان نمی‌آید، به دنبال تخریبتان هستند، باز هم عصبانی نشوید زیرا در صورت خشونت و بدزبانی وجهه‌ خود را زیرسوال می برید و همه چیز به ضرر شما تمام می شود. پس کاملاً خونسرد باشید و به حرف‌های او بار مثبت دهید.

3  نسبت به احساسات و هیجانات خود مطلع باشید

پتل می گوید باید به عواطف و هیجانات خود اهمیت دهید زیرا خودتان باید هیجانات را تحت کنترل خود بگیرید و در موقعیت‌های مختلف بهترین واکنش را از خود نشان دهید.
پتل توصیه می کند به تمام افرادی که با آن‌ها ارتباط دارید، به یک میزان احترام بگذارید. این به معنای آن نیست که در مقابل کسی که با او موافق نیستید، تسلیم شوید، بلکه با این رفتار خود را فردی متمدن و مودب نشان خواهید داد. بدین ترتیب، می توانید مواضع خود را حفظ کنید، دست بالا را داشته باشید و به فرد مقابل حمله نکنید.

4  همه چیز را به خودتان نگیرید

در بیشتر مواقع سوء تفاهماتی پیش می آید که باعث ناراحتی‌مان می شود. اگر هیچ سوء تفاهمی میان شما و طرف مقابل نیست و از بنیان با طرف مقابل مخالف هستید سعی کنید قضیه را از زاویه‌ دید او ببینید. نباید واکنش تندی نشان دهید، زیرا او هم همین کار را می کند. سعی کنید واکنش طرف مقابل را، هر چقدر هم غیرعقلانی است نادیده بگیرید.
بهتر است روی مسئله تمرکز کنید نه فرد. بهترین راهکار این است حد و مرزی برای ارتباط با افراد تعیین کنید.

5 احساسات خود را بروز دهید و سعی کنید از فردی بی‌طرف استفاده کنید

اگر فردی باعث آزارتان می شود، وقت آن رسیده احساسات خود را به شیوه‌ای درست بیان کنید. هر چقدر واضح‌تر حرف بزنید، امکان بیشتری وجود دارد که طرف مقابل منظورتان را بهتر درک کند و شما فرصتی در اختیار او قرار داده‌اید تا از زاویه‌ دید شما به مسئله نگاه کند.
برای مواجهه با فرد مقابل بهتر است از یک فرد واسطه و بی‌طرف استفاده کنید. حتی ممکن است با طرف مقابل دوستی کنید و ارتباط مؤثر و خوبی میان شما ایجاد شود.

6  وارد بحث و جدل نشوید

نباید وقت و انرژی خود را صرف هر چیزی کرد. پتل می گوید بهترین راه برای یافتن پاسخ این پرسش این است که ببینید آیا مسئله‌ موردنظر دائمی است یا اتفاقی به وجود آمده است؟ آیا در طی زمان شرایط بهبود می یابد یا بدتر می شود؟ اگر فکر می کنید شرایط بدتر می شود انرژی خود را حل آن صرف کنید؛ اما اگر همیشگی نیست و اتفاقی به وجود آمده، به احتمال زیاد به خودی خود از بین می رود.

7 حالت تدافعی به خود نگیرید

اگر کسی همواره شما را مورد تحقیر و سرزنش قرار می دهد، خونسردی خود را حفظ کنید. بهتر است تمام توجهتان را جمع کنید و از او بپرسید چه مشکلی با شما دارد؟ چرا مدام شما را تحقیر می کند و به دنبال بهانه گیری است؟
اگر به شما زور می گویند خیلی رُک به آن‌ها بگویید. اگر توقع دارند به آن‌ها احترام بگذارند باید قبول کنند برای دریافت احترام باید به شما هم احترام بگذارند. غیبت و زورگویی در محل کار راهی برای ابراز قدرت و سلطه جویی بر دیگران است.

8  خودتان کنترل شادی‌تان را در دست دارید نه دیگران

نباید به کسی اجازه دهید موفقیت و شادی شما را بگیرد. اگر نظرات دیگران باعث اعصاب خوردیتان می شود، از خود بپرسید چرا این چنین است. آیا نسبت به چیزی حساس هستید یا دچار اضطراب شده‌اید؟ اگر پاسخ مثبت است، تمرکز خود را روی آن مسائل بگذارید نه انتقادات دیگران.

منبع: Businessinsider

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

شورشی ها، پیتزا سرو می کنند!

 دکتر مجتبی لشکربلوکی

آخر هفته بود و زوجی با دو پسربچه کوچکشان برای شام به یکی از بهترین رستوران های شهر مُدِنا رفتند. مُدِنا شهری در ایتالیا است که از مشهورترین منطقه های گردشگری است به خاطر رستوران ها و سرآشپزهای فوق العاده و منحصربفردش. این رستوران ها معمولا با غذاهای کلاسیک (غیر فست فودی) ایتالیایی از مهمانان پذیرایی می کنند.
پدر یکی از منوهای محبوب رستوران را که شامل 10 نوع از بهترین غذاها بود انتخاب کرد. پیشخدمتی که برای گرفتن سفارش به سر میز خانواده آمده بود، قبل از اینکه میز را ترک کند متوجه نکته ای شد. پیشخدمت متوجه شد که به نظر می رسد پسربچه ها از سفارش پدر خوشحال نیستند و برای همین بی درنگ از پسر کوچک تر پرسید شما چی دوست دارید بخورید؟! پسر کوچک هم بی معطلی گفت: پیتزا!

خب مساله این بود که در چنین رستورانی اصلا پیتزا سرو نمی شد! اما پیشخدمت کار عجیبی کرد. همانجا با بهترین پیتزا فروشی شهر تماس گرفت و پیتزا سفارش داد. کمی بعد پیتزا به رستوران رسید و پیشخدمت آن را به میز خانواده رساند. و این کاری بود که در رستوران سطح بالایی مثل رستوران آن ها، غیرقابل تصور بود!

شاید برای مدیر رستوران وجود چنین پیشخدمتی اصلا اذیت کننده باشد و ترجیح بدهد عذرش را بخواهد. اما پدر، مادر و بچه ها هیچ گاه حرکت متفاوت و محبت آمیز پیشخدمت را فراموش نکردند.

فرانچسکو گینو، نویسنده و استاد دانشگاه هاروارد معتقد است افرادی مانند پیشخدمت این رستوران، هم برای ما بسیار قابل احترام بوده و هم رفتارشان برایمان بسیار قابل تامل است، چرا که اینگونه افراد چیزهای زیادی برای آموختن به ما دارند.

ایشان کتابی دارد که به بررسی چنین رفتارهایی پرداخته و در سال 2018 به تازگی منتشر شده است. نام کتابش «استعدادهای شورشی: چرا شکستن قوانین کار و زندگی ارزش دارد؟!» است و در آن توصیف می کند که چنین افرادی چگونه شادی و معنی را به زندگی ما می آورند.
نکته عمیقی که در داستان رستوران ایتالیایی و پیشخدمت متفاوتش وجود دارد این است که اغلب ما عادت داریم تا به این فکر کنیم که چه کاری را باید انجام دهم؟ چه کاری وظیفه من است؟ به جای آنکه به این فکر کنیم که چه کاری را می توانم انجام دهم؟ پیشخدمت رستوران خیلی راحت مانند اغلب پیشخدمت ها می توانست بگوید ما اینجا پیتزا نداریم یا اصلا برایش اهمیتی نداشته باشد که پسربچه ها از غذای سنتی خوشحال به نظر می رسند یا نمی رسند. اما بجای آنچه باید و وظیفه اش بود، آن کاری را که می توانست انجام دهد انجام داد!

حال ما چگونه می توانیم در مواجهه با مسائل و مشکلاتمان راهکارهای جذاب تری بیابیم؟ چگونه می توانیم یک «شورشی مفید» باشیم؟

1  نتایج بررسی های استاد دانشگاه هاروارد نشان می دهد رمز موفقیت در این است که «سوال» را چگونه مطرح کنیم؟ وقتی ما با مساله ای مواجه می شویم و از خود می پرسیم چه کاری باید انجام دهم؟ راه‌حلها و گزینه های محدودی به ذهن مان خطور می کند. اما وقتی که از خودمان می پرسیم چه کاری می توانم انجام دهم؟ همین «تغییر ساده از باید به می توان» در واژه ها، تحول بزرگی در مغز ما ایجاد می کند.
اطرافمان را که نگاه کنیم مادرها، پدرها، دوستان، کارمندان، معلمان، استادان و ... را می یابیم که بجای اینکه تنها دنبال شرح وظایفشان باشند، گهگاه فراتر رفته و آنچه از دست شان برمی آید را انجام می دهند و این افراد هم زندگی خودشان و هم ما را شیرین تر، جذاب تر و امیدوارانه تر می کنند.

2  معمولاً سه چیز ذهن ما را محدود می کند: قواعد بر آمده از دستورالعمل‌ها و آیین‌نامه‌ها، سنت‌های برگرفته از تجربیات پیشینیان و اراده یا اعتماد به نفس ناکافی برای شکستن قواعد یا سنت ها.

هر از چندگاهی می توان اینگونه اندیشید که چه کار می توان کرد که همان نتیجه مورد نظر را داشته باشد اما لزوما همان مسیری که سنت ها و قواعد می گویند را طی نکنیم؟ اینگونه پنجره های جدیدی پیش روی ما باز می شود.

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید 

شورشی ها، پیتزا سرو می کنند!

 دکتر مجتبی لشکربلوکی

آخر هفته بود و زوجی با دو پسربچه کوچکشان برای شام به یکی از بهترین رستوران های شهر مُدِنا رفتند. مُدِنا شهری در ایتالیا است که از مشهورترین منطقه های گردشگری است به خاطر رستوران ها و سرآشپزهای فوق العاده و منحصربفردش. این رستوران ها معمولا با غذاهای کلاسیک (غیر فست فودی) ایتالیایی از مهمانان پذیرایی می کنند.
پدر یکی از منوهای محبوب رستوران را که شامل 10 نوع از بهترین غذاها بود انتخاب کرد. پیشخدمتی که برای گرفتن سفارش به سر میز خانواده آمده بود، قبل از اینکه میز را ترک کند متوجه نکته ای شد. پیشخدمت متوجه شد که به نظر می رسد پسربچه ها از سفارش پدر خوشحال نیستند و برای همین بی درنگ از پسر کوچک تر پرسید شما چی دوست دارید بخورید؟! پسر کوچک هم بی معطلی گفت: پیتزا!

خب مساله این بود که در چنین رستورانی اصلا پیتزا سرو نمی شد! اما پیشخدمت کار عجیبی کرد. همانجا با بهترین پیتزا فروشی شهر تماس گرفت و پیتزا سفارش داد. کمی بعد پیتزا به رستوران رسید و پیشخدمت آن را به میز خانواده رساند. و این کاری بود که در رستوران سطح بالایی مثل رستوران آن ها، غیرقابل تصور بود!

شاید برای مدیر رستوران وجود چنین پیشخدمتی اصلا اذیت کننده باشد و ترجیح بدهد عذرش را بخواهد. اما پدر، مادر و بچه ها هیچ گاه حرکت متفاوت و محبت آمیز پیشخدمت را فراموش نکردند.

فرانچسکو گینو، نویسنده و استاد دانشگاه هاروارد معتقد است افرادی مانند پیشخدمت این رستوران، هم برای ما بسیار قابل احترام بوده و هم رفتارشان برایمان بسیار قابل تامل است، چرا که اینگونه افراد چیزهای زیادی برای آموختن به ما دارند.

ایشان کتابی دارد که به بررسی چنین رفتارهایی پرداخته و در سال 2018 به تازگی منتشر شده است. نام کتابش «استعدادهای شورشی: چرا شکستن قوانین کار و زندگی ارزش دارد؟!» است و در آن توصیف می کند که چنین افرادی چگونه شادی و معنی را به زندگی ما می آورند.
نکته عمیقی که در داستان رستوران ایتالیایی و پیشخدمت متفاوتش وجود دارد این است که اغلب ما عادت داریم تا به این فکر کنیم که چه کاری را باید انجام دهم؟ چه کاری وظیفه من است؟ به جای آنکه به این فکر کنیم که چه کاری را می توانم انجام دهم؟ پیشخدمت رستوران خیلی راحت مانند اغلب پیشخدمت ها می توانست بگوید ما اینجا پیتزا نداریم یا اصلا برایش اهمیتی نداشته باشد که پسربچه ها از غذای سنتی خوشحال به نظر می رسند یا نمی رسند. اما بجای آنچه باید و وظیفه اش بود، آن کاری را که می توانست انجام دهد انجام داد!

حال ما چگونه می توانیم در مواجهه با مسائل و مشکلاتمان راهکارهای جذاب تری بیابیم؟ چگونه می توانیم یک «شورشی مفید» باشیم؟

1  نتایج بررسی های استاد دانشگاه هاروارد نشان می دهد رمز موفقیت در این است که «سوال» را چگونه مطرح کنیم؟ وقتی ما با مساله ای مواجه می شویم و از خود می پرسیم چه کاری باید انجام دهم؟ راه‌حلها و گزینه های محدودی به ذهن مان خطور می کند. اما وقتی که از خودمان می پرسیم چه کاری می توانم انجام دهم؟ همین «تغییر ساده از باید به می توان» در واژه ها، تحول بزرگی در مغز ما ایجاد می کند.
اطرافمان را که نگاه کنیم مادرها، پدرها، دوستان، کارمندان، معلمان، استادان و ... را می یابیم که بجای اینکه تنها دنبال شرح وظایفشان باشند، گهگاه فراتر رفته و آنچه از دست شان برمی آید را انجام می دهند و این افراد هم زندگی خودشان و هم ما را شیرین تر، جذاب تر و امیدوارانه تر می کنند.

2  معمولاً سه چیز ذهن ما را محدود می کند: قواعد بر آمده از دستورالعمل‌ها و آیین‌نامه‌ها، سنت‌های برگرفته از تجربیات پیشینیان و اراده یا اعتماد به نفس ناکافی برای شکستن قواعد یا سنت ها.

هر از چندگاهی می توان اینگونه اندیشید که چه کار می توان کرد که همان نتیجه مورد نظر را داشته باشد اما لزوما همان مسیری که سنت ها و قواعد می گویند را طی نکنیم؟ اینگونه پنجره های جدیدی پیش روی ما باز می شود.

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید 

دولت؟ کارآفرینی؟ شیب؟ بام؟

دکتر امیرحسین خالقی

گفته می شود که بسیاری از نوآوری های کنونی مانند انرژی هسته ای، اینترنت، رایانه ها و هواپیماها نه حاصل پژوهش بخش خصوصی؛ بلکه پیامد سرمایه گذاری های دولت است؛ همچنین شرکت های خصوصی از آنجا که ملاحظه سودآوری دارند و نگاه کوتاه مدت را دنبال می کنند، زیر بار پژوهش های بنیادین نمی روند؛ زیرا این قبیل پروژه ها با وجود ریسک بالا، سودآوری فوری به همراه نمی آورند.

این نگاه چند ایراد اساسی دارد؛

1 نخست آنکه نوآوری تکنولوژیک را با نوآوری اقتصادی یکی می گیرد؛ نوآوری تکنولوژیک چیزی است که مهندسان می پسندند و از نظر فنی پیشروست، ولی به هزاران دلیل مشتریان آن را انتخاب نمی کنند و شانسی برای تولید انبوه ندارند. نوآوری های تکنولوژیک تا زمانی که آزمون سخت بازار را پشت سر نگذارند، از منظر اقتصادی نوآوری تلقی نمی شوند.

یک نمونه فناوری "بتامکس" و "وی اچ اس" است که با وجود آنکه اهل فن اولی را برتر می دانستند، نتوانست در بازار از پس "وی اچ اس" برآید. دانشمندان شوروی هرچند در ابداع بسیاری از نوآوری ها پیشرو بودند، ولی آن امپراتوری شر از این ابداع ها به دلیل نبود آزمون بازار بهره ای نبرد.

2 دوم، مسئله هزینه فرصت است، این درست است که دولت در یک حوزه سرمایه گذاری می کند و نتایجی را هم کسب می کند؛ ولی آیا منابع عمومی اگر در جایی دیگر سرمایه گذاری می شدند، نفع بیشتری نداشت؟ خصوصی ها حواسشان به ریال ریال هزینه هایشان هست و انگیزه لازم برای به ثمر رساندن سرمایه گذاری های خوب و رها کردن سرمایه گذاری های بی حاصل را دارند، ولی دولتهای درگیر سیاست چنین نیستند. فساد و کارایی پایین پروژه های دولتی در عرصه علم هم تکثیر می شود و نورچشمی ها و ژن های خوب "علمی" سروکله شان پیدا می شود.

3 سوم، شواهد تاریخی وجود دارد که مثلا در امریکا در قرن 19 و حتی تا سال های دهه 1940 در عمل حتی بدون بودجه های پژوهشی کلان دولتی که بعدها رایج شد، این کشور بسیار نوآور بود. نوابغ مهندسی مانند برادران رایت ، ادیسون و تسلا به هیچ رو حمایت دولتی نداشتند و با پول و وقت خودشان ریسک می کردند یا در دهه 1930 شرکت های خصوصی مانند دوپونت خودشان دست به کار پژوهش های بنیادی شدند که بعدها به ابداع نایلون انجامید.

4 چهارم، سرمایه گذاری دولت در "نوآوری"، باعث می شود که بخش خصوصی در آن حوزه ها وارد نشود و به اصطلاح آنها را بیرون می راند و در واقع مسیر پیشرفت علم و نوآوری مخدوش و منحرف می شود؛ خشت کج اول می تواند دیوار را تا ثریا کج ببرد، پژوهشی که برای بوروکرات های دولت و نظامی ها انجام می شود، زمین تا آسمان با پژوهش های تجاری که باید پاسخگوی نیاز مشتریان باشد متفاوت است، نهادهای پژوهشی که به اولی عادت می کنند، پس از برداشتن حمایت های دولت، برای بقا کارشان ساده نیست.

خلاصه آنکه حواسمان باشد کارآفرینی و نوآوری کار افراد است نه دولت ها، والله اعلم.

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

لحظه‌های بد می‌توانند شما را به شخص بهتر یا بدتری تبدیل کنند

ما در زندگی خود با سختی‌ها و مشکلات زیادی روبرو می‌شویم و گاهی این مشکلات مانع از موفقیت ما می‌شوند و ما را از ادامه کارمان بازمی‌دارند، اما آیا این موانع واقعا تاثیرات بدی دارند؟

قاعده کلی "یک شکست مقدمه‌ای برای یک بازگشت است"، منطبق با فلسفه مربی بسکتبال معروف دانشگاه کالیفرنیا-لس‌آنجلس جان وودن برای برخورد با سختی‌ها و مشکلات است.

در کتاب او "هرم موفقیت" به همکاری جی کارتی، وودن دیدگاه خود در مورد سختی‌ها و مشکلات را این‌گونه بیان می‌کند:

 "ما نمی‌توانیم اجازه دهیم تا مشکلات ما را دلسرد کنند. موانع ممکن است موجب تغییر مسیر ما شوند، اما ما نمی‌توانیم به آن‌ها اجازه دهیم تا ما را از مقصدمان بازدارند.

من اغلب گفته‌ام که ما با سختی‌ها قوی‌تر خواهیم شد. ما با یک برنامه وزنه برداری از لحاظ جسمی قوی‌تر می‌شویم. ماهیچه‌های ما در برابر اشیای سنگین کار می‌کنند. این اشیا همان سختی‌ها و مشکلات هستند.

 ما با سختی رو به افزایش در دوران تحصیلمان از لحاظ ذهنی قوی‌تر می‌شویم. ما با حساب دیفرانسیل تحصیلات خود را شروع نمی‌کنیم بلکه ما با جمع و تفریق و ضرب و تقسیم شروع می‌کنیم و پس از اینکه اصول را یاد گرفتیم، به جبر می‌رسیم و پس از آن به هندسه و همین‌طور ادامه می‌دهیم تا به حساب دیفرانسیل برسیم.
ما به همین ترتیب به وسیله آزمون‌های زندگی از لحاظ روحی و روانی قوی‌تر می‌شویم.

 نویسنده سایت Success، کریگ ایمپلمن می‌گوید از دست دادن همسرم، نلی، سخت‌ترین رویداد در زندگی من بود. برای چند سال، این واقعه سرعت زندگی من را کاهش داد؛ اما هرگز من را متوقف نکرد. در نهایت، حتی از دست دادن او باعث شد تا من از هر لحاظ (از لحاظ جسمی، اخلاقی، احساسی و معنوی)، قوی‌تر شوم.

 ما هنگامی که زندگی سخت است، قدرت خود را افزایش می‌‌دهیم؛ بنابراین، ما نباید نگران سختی‌های باشیم و نه می‌توانیم اجازه دهیم تا ما را متوقف سازند تا بتوانیم بهترین راه را برای رسیدن به اهدافمان دنبال کنیم. در حقیقت، با قوی‌تر شدن ما می‌توانیم و باید بتوانیم اهداف خود را گسترش دهیم. گسترش توانایی‌هایمان به آخرین حدشان نیازمند آن است که ما به صورت واقعیت‌گرایانِ قدرت و توانایی‌های خود را دوباره ارزیابی کنیم."

در سال 1962، تیم دانشگاه کالیفرنیا-لس‌آنجلس وودن در مسابقات نیمه‌نهایی شکست خورد. در کتاب مربی‌ها وودن درباره رهبری با استیو جمیسون، فرد اسلاتر، یکی از اعضای تیم، این تجربه را این‌گونه توصیف کرد:

"ما در نیمه‌نهایی مسابقات قهرمانی ملی به سینسیناتی به دلیل گرفتن خطای اشتباه به سود تیم حریف در دقایق آخر، بازی را باختیم. این یک خطای اشتباه بود و باعث شد تا تیم دانشگاه کالیفرنیا-لس‌آنجلس بازی و حتی شاید قهرمانی ملی را از دست بدهد.

واکنش مربی در اتاق رختکن طوری بود که انگار ما بازی را برده بودیم و هیچ شکایتی نکرد. او به ما گفت که سرهای خود را بالا بگیریم "سختی‌های و مشکلات ما را قوی‌تر خواهند ساخت" و سپس به ما گفت "به یاد داشته باشید که شما هنوز هم یکدیگر را دارید."

سال‌ها طول کشید تا بازیکنان وودن از درس زندگی او بهره ببرند. بیل والتون درس زندگی وودن را این‌گونه توصیف کرد:

"29 سال از زمانی که من تیم دانشگاه کالیفرنیا-لس‌آنجلس را ترک کردم می‌گذرد و این من را شگفت‌زده می‌کند که در طی این 29 سال مربی وودن به این اندازه باهوش شده باشد. من 50 سال دارم و در آن زمان فکر می‌کردم که او دیوانه است. او یک عتیقه زنده بود و من زمانی که دچار سختی‌ها و مشکلات شدم، متوجه شدم که او راست می‌گفت."

کنار آمدن با سختی‌ها در یک مسیر مثبت نیازمند دو قسمت نهایی بالای هرم موفقیت مربی وودن، اعتقاد و شکیبایی، است. ما باید همان‌گونه که مربی گفت به یاد داشته باشیم که، "قرار گرفتن در مقابل سختی‌ها و مشکلات، حالتی است که هر فرد به آسانی می‌تواند با آن‌ها با خود آشنا شود، به ویژه هنگامی که از تحسین‌کنندگان رهایی یابد."

منبع: Success

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

چرا خودکفایی «استقلال» را کم می‌کند؟!

امیر ناظمی

ما نسل عادت کرده به جشن‌های خودکفایی بودیم؛ از خودکفایی گندم تا پیکان! برای ما بدیهی بود که برای حفظ استقلال باید از شیر مرغ تا جان آدمیزاد را تولید کنیم. ما تازه سال‌های انتهای دهه‌ی ۷۰ بود که فهمیدیم خودکفایی در همه‌ی امور امکان‌پذیر نیست. با خودکفایی خداحافظی کردیم، هم ما مردم، هم آن سیاستمدارها؛ چون فکر می‌کردیم نمی‌شود! نه اینکه راه حل خوبی نیست!

بعد شروع شد به تهیه فهرستی از کالاهای استراتژیک که فکر می‌کردند باید در آن‌ها خودکفا شویم. گندم در این فهرست بود به اسم امنیت غذایی؛ یا بنزین و خودرو بخاطر سهم اشتغال بالا. ما از ترس تحریم، از ترس کابوس جنگ با عراق، ما به هزار دلیل دنبال استقلال از طریق خودکفایی بودیم.

برای من گذشت و گذشت تا در مدل‌سازی‌ها رسیدم به مفهوم «استقلال»! از دید منی که بزرگ‌شده در این دوره‌ها بودم، استقلال یعنی «کمترین میزان تاثیرپذیری از دیگران» یعنی هرچقدر کسی نتواند بر تصمیمات من اثر بگذارد من مستقل‌تر هستم؛ یعنی اگر آمریکا و اروپا روی فعالیت‌های من اثر نگذارند من استقلال بیشتری دارم.

اما از دید کتاب‌ها و مدلسازی‌هایی که داشتم در دانشگاه تدریس می‌کردم، «استقلال» از «نسبت وابستگی دیگران به من به وابستگی من به آن‌ها» به دست می‌آمد؛ یا برابر بود با «نسبت تاثیراتی که من بر دیگران می‌گذارم به مجموع تاثیراتی که میگذارم و می‌پذیرم».

در این تعریف اگر من کشوری باشم که دیگران به من وابسته نیستند؛ من مستقل نیستم! و البته قدرت هم ندارم!

البته در مدل‌سازی‌های پیچیده‌تر، هم تعریف «استقلال» و هم تعریف «قدرت» پیچیده‌تر می‌شدند، اما در همه‌ی آن‌ها مدام نقش تاثیرگذاری‌ها در تعریف «استقلال» بیشتر می‌شد!

از دید مدلسازی‌های جدید، بازیگری که در یک سیستم «استقلال» داشت، بازیگری بود که باید تاثیرگذار می‌بود، وگرنه هر چقدر هم تاثیرپذیری‌اش را از سایرین کم می‌کرد، مستقل نمی‌شد.

استقلال و تحریم‌ها

بسیار نوشته شده که چرا اینقدر ما راحت تحریم می‌شویم؟ پاسخ اما دقیقا برمی‌گردد به دلیل همین درک نادرستی است که از مفهوم استقلال داریم.

بازیگر مستقل یا دارای قدرت، قابل حذف شدن از سیستم نیست. یعنی کشوری که ۱۰۰ میلیارد دلار وارد می‌کند و ۱۰۰ میلیارد صادر می‌کند؛ خیلی قوی‌تر از کشوری است که نه وارداتی دارد و نه صادراتی! کشور اول را نمی‌شود از جهان حذف کرد و دومی را می‌شود!

بگذارید چند واقعیت ببینیم:

1 ما ایرانی‌ها فکر می‌کنیم چون سالیانه حدود ۳ میلیارد یورو از آلمان واردات داشته‌ایم؛ خیلی شریک جذابی برای آلمانی‌ها هستیم؛ اما یادمان می‌رود که صادرات آلمانی‌ها حدود ۱۳۵۰ میلیارد است و این یعنی سهم ما حدود ۰.۰۰۲ است! یعنی قابل صرف نظر!

2 سهم ایران در چند سال گذشته کمتر از ۰.۰۰۱ از کل صادرات چین بوده است و سهم ایران در واردات این کشور نیز کمتر از ۰.۰۰۹! یعنی سهم ما تقریبا در اقتصاد چین آن‌قدر ناچیز است، که می‌شود درنظر نگرفت!

این‌ها واقعیت‌هایی هستند که معنایش متاسفانه در همان تفاوت فهم‌مان از مفهوم استقلال نشات گرفته است. ما موفق شده‌ایم تاثیری‌پذیری خود را از دیگران کم کنیم؛ اما ما به سادگی در معادلات جهانی نادیده گرفته می‌شویم؛ چون تاثیرگذاریمان هم به اندازه‌ی تاثیر‌پذیری‌مان ناچیز است!

تغییر دیدگاه

وقتی به شاخص‌های جهانی دقت می‌کنیم، در بسیاری از این شاخص‌ها «واردات» یک معیار مطلوب است! بله واردات اگر در صنایع پیشرفته و کالاهای سرمایه‌ای باشد، و اگر همراه با صادرات بالا باشد، یک معیار خیلی خوب است. ما هنوز افتخار می‌کنیم به کاهش واردات بدون آن‌که توجه کنیم به سایر جنبه‌ها!

ما بیش از هر چیز نیاز داریم تا به بازتعریف مفاهیمی اقدام کنیم، که میراث دنیای ماقبل جهانی‌شدن است! ما نیاز داریم تا دوباره در خصوص بسیاری از چیزهایی که بدیهی می‌دانیم، فکر کنیم!

ما اگر واردات بالا و صادرات بالا داشتیم، هرچند تفاضلش همین مقدار اکنون بود، حتما بیش از وضعیت فعلی‌مان تاثیرگذار بودیم و این یعنی به راحتی قابل صرف نظر کردن نبودیم! یعنی به راحتی نمی‌شد با یک امضا تحریم‌مان کرد!

در دنیای امروز، هیچ رابطه‌ای یک‌طرفه نیست. نمی‌شود تنها تاثیرگذار بود و هیچ وابستگی نداشت. مهم آن است که بیش از آن که وابسته به دیگران باشیم، آن‌ها به ما وابسته باشند.

دستیابی به استقلال تنها از طریق این توازن ایجاد می‌شود؛ وگرنه اگر به هیچکس وابسته نباشیم و دیگران هم به ما وابسته نباشند؛ همگی برای حذف شدنمان توافق دارند!

یعنی حتی اگر خودکفایی امکان‌پذیر هم باشد، قدرت و استقلال ما را افزایش که نمی‌دهد، بلکه کاهش می‌دهد!

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

چگونه درخواست افزایش حقوق موفقیت آمیزی داشته باشیم؟

درخواست پول کردن کار سختی است زیرا از طرفی دوست ندارید ناسپاس، پر توقع و سمج نشان داده شوید و از طرف دیگر اگر بدانید جواب تان «خیر» است هرگز آن را مطرح نخواهید کرد.

شما با این که فکر می کنید ارزش تان بیشتر است یا به پول بیشتری نیاز دارید، هرگز درخواست افزایش حقوق تان را مطرح نکرده و هرگز آن را دریافت نمی کنید.

این رفتار به همین شکل ادامه می یابد تا اینکه به دنبال موقعیت بهتر آنجا را ترک می کنید. هفته ها به دنبال کار می گردید و سختی های زیادی می کشید. یا کار ایده آل را به دست می آورید یا خیر. این احتمال 50-50 است. به جای این کار می توانید با رعایت نکات زیر درخواست درستی ارائه داده و با افزایش حقوق تان از اتاق مدیر بیرون بیایید.

در زمان درست اقدام کنید
بیشتر مردم در زمان نادرستی این درخواست را ارائه می دهند. برای مثال زمانی که از شرکت ناراضی هستند یا می خواهند آنجا را ترک کنند. آنها به دنبال دلیل دیگری برای ماندن هستند و آن دلیل پول است. در این هنگام طرز تفکری که فرد با آن وارد اتاق مدیر می شود این است که «آنها قدر من را نمی دانند» و این فکر منفی او را به هیچ جایی نمی رساند. بهترین زمان برای درخواست افزایش حقوق زمانی است که کاری را به شکل مناسب انجام داده اید و رئیس تان از آن خوشحال است.

تنها زمانی درخواست کنید که همه چیز عالی پیش رفته است.

باید زمان بندی تان را با شرکت هماهنگ کنید. مثلا در آخر سال که بودجه ی سال بعد شرکت را می نویسند زمان مناسبی برای این کار نیست. وقتی که به شما مسئولیت بیشتری داده می شود یا کار بزرگی انجام می دهید بهترین زمان برای این درخواست است زیرا مدیر به خوبی به ارزش های شما آگاه شده است.

ارزش خود را بدانید
به یاد داشته باشید که هرگز با خواستن پول بیشتر نمی توانید به آن دست پیدا کنید. همه می خواهند پول بیشتری داشته باشند. از این رو باید تحقیق کنید. آیا کسانی که سطح مهارت های شان مانند شماست نیز همین مقدار پول دریافت می کنند؟ بهتر است درخواست تان منطقی باشد.

باید مانند مدیر تان فکر کنید. آیا توانسته اید کار مؤثری برای شرکت انجام دهید؟ مشتری ها از رفتار شما راضی هستند؟ آیا ایده ی پول آوری به شرکت ارائه داده اید؟ چه کاری برای شرکت کرده اید؟ اگر مدیر متوجه این کارهای شما نشده، وظیفه ی شماست که او را با این حقایق رو به رو کنید.

کنترل تان را از دست ندهید
داد نزنید و از تهدید یا لغات بد استفاده نکنید. باید شخصیت عالی و متعهدی را به مدیرتان نشان دهید. با رعایت اخلاق، نتیجه ی بهتری عایدتان خواهد شد.

مسئولیت بیشتری قبول کنید
هر شرکتی باید کارهای مشخصی را به پایان برساند و حقوق کارمندانش را پرداخت کند. شاید اگر مسئولیت بیشتری را قبول کنید بتوانید نیاز شرکت به استخدام دیگری را رفع کرده و حقوق بیشتری دریافت کنید. با این کار هم شرکت لازم نیست پول بیشتری برای استخدام فرد جدید پرداخت کند هم شما به حقوق بیشتری دست می یابید.

اگر جواب «خیر» است دست خالی بیرون نیایید!
اگر همه ی این استراتژی ها با شکست مواجه شد مطمئنا در موقعیت سنگینی خواهید بود. از مدیر بپرسید که شما را راهنمایی کند که چه کاری می توانید انجام دهید تا در آینده به حقوق بیشتری دست پیدا کنید. با این کار سنگینی فضا از بین می رود.

درخواست افزایش حقوق کار آسانی نیست اما با رعایت این نکات می توانید شرایط خوبی فراهم کرده و شاید بار دیگر راحت تر این درخواست را ارائه دهید.

/یادانه

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

آقا اجازه میشه مقاله ننویسیم؟!

سلام آقا، می دانم که آن بالا بالاها نشستی و این شکوایه من به دست تو نمی رسد، اما خواستم بنویسم و در بایگانی نوشته جات بی ارزشم قرار دهم که حداقل کمی دلم خنک شود.

آقای وزیر همین الان که این نامه را می نویسم بند بند ستون فقراتم می خواهد از هم جدا شود. یک خط می نویسم و یک دقیقه گردنم را محکم فشار می دهم تا کمی دردش فرو بنشیند. من یک استاد تازه استخدام شده در یکی از همین دانشگاه های بزرگ و کوچک کشورم. بماند که امثال ما چه کشیدیم تا وارد دانشگاه شدیم که اگر بخواهم بگویم یک مجلس روضه است با مثنوی هفتاد غم.

اصلا راستش را بخواهید مشکل من سر همین هیات علمی بودن است که تا نیامده بودم یک درد بود و الان هزار و یک درد. سی سال آزگار کتاب و دفتر به دست از این کلاس به آن کلاس خزیدیم. کنار خیابان آنقدر منتظر مینی بوس دبیرستان می شدیم که سوز کشنده ی زمستان روی سیبل های کم پشتمان قندیل می بست، حالا هم بعد سی سال که تازه باید این باغ ثمره بدهد، خودم نمی دانم با خودم چند چندم؟

اینجا همه می گویند عیار یک استاد خوب را با مقالاتش می سنجند، یعنی روز حساب کشی (تمدید حکم و ارتقاء و ...) یک ترازو می آورند چقدررر. یک طرفش تو را می گذارند و یک طرفش مقالاتت را. و وای به حالت اگر کفه تو سنگین تر بشود. پدرسوخته ی اهمال کار. پول می گیری مقاله نمی نویسی؟؟. می دهیم پدر پدر پدرت را در بیاورند. دو تا مقاله نوشته ای آن هم Q2؟؟، بخورد توی سرت.

راستش آقای وزیر من خیلی هم مقاله نوشتنم بد نیست. یعنی اگر بیافتم روی دور، آی مقاله می نویسم که بیا و ببین. از اینجا می کنم می چسبانم به آنجا و از آنجا می کنم می چسبانم به اینجا، بعد می شود دو تا مقاله، اسم اولی را می گذارم «واکاوی نقش اینجا در آنجا» و اسم دومی را می گذارم «بررسی تاثیر آنجا در اینجا». شما که غریبه نیستی، بگذار اصل داستان را برایتان بگویم: بعد یک مدت همین طور این ها پف می کنند و بزرگ تر می شوند. می دانی در اقتصادِ امروز ما چه چیزی ترسناک تر از همه چیز است؛ نقدینگی در جامعه که هر روز هم پف می کند.

می ترسم علم ما هم آنقدر پف کند که یک روز کار دستمان بدهد.

از بحث خارج نشویم آقای وزیر، حقیقتش من دلم می خواست برخی کلاس هایم را روی چمن های محوطه دانشکده برگزار می کردم، دلم می خواست در طول سال به حداقل یک استارت آپ کمک می کردم تا راه بیافتد، دلم می خواست می رفتم از روی علاقه چندتا کار اجتماعی انجام می دادم، اما مگر این ستون فقرات لعنتی می گذارد، امانم را بریده.

رفتم پیش متخصص، شغلم را پرسید، گفتم مقاله نویسم. کمی دلش به حالم سوخت، یک سری تمرین ورزشی داده که ما بین کار انجام دهم. عکسش را پایین همین نوشته گذاشتم گفتم شاید به درد کسی بخورد.

 راستش من دلم می خواست وقتی می میرم یک سری آدم واقعا ناراحت شوند. نه به خاطر چشم و ابروی نداشته ها، ما که آرتیست نیستیم. به خاطر کارهای معنادارم. اما حالا که فکر می کنم می بینم بهتر است وصیت کنم مقالاتم را در روز خاکسپاریم پرینت بگیرند حداقل همین عده اندکی که احتمالا می آیند، موقع نشستن بگذارند زیر پایشان که نشیمنگاهشان خاکی نشود.

دکتر محسن طاهری
آینده پژوه و عضو هیات علمی دانشگاه اصفهان

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید 

کلیدهای طلایی شروع یک رابطه کاری موفق

چه اعتراف کنیم و چه نکنیم، طبیعی است همه ما به کسانی که مثل ما فکر می‌کنند علاقه داریم. آشنا بودن، ارتباط و گفت‌وگوی کلیشه‌ای را به دنبال دارد، اما شباهت داشتن به ارتباط عمیق منجر می‌شود. دانشمندان علوم اجتماعی سال‌ها مساله «شباهت‌دوستی» را در روابط مختلف انسانی بررسی کرده‌اند.

مغز ما به سرعت شیوه‌ای که هر چیزی را با هم مقایسه می‌کنیم، پردازش می‌کند. «آیا سن و جنسیت طرف مقابل با ما یکی است؟ آیا از یک قوم یا همشهری هستیم؟»

شباهت‌دوستی در پی یک سری اهداف مفیداست که از جمله آنها می‌توان به برقراری ارتباطات سریع با غریبه‌ها اشاره کرد. اما این موضوع یک جنبه منفی هم دارد و آن اینکه می‌تواند دنیاهای اجتماعی افراد را محدود کند. همچنین شباهت‌هایی که در ویژگی‌های سطحی وجود دارد – مثل نژاد و قومیت – می‌تواند اختلاف ایجاد کند.

رینا برندز، استادیار رفتار سازمانی در مدرسه کسب‌وکار لندن می‌گوید: «در ابتدا، به خاطر ویژگی‌های جمعیت‌شناختی مشترک با دیگران ارتباط برقرار می‌کنیم. اما هرقدر بیشتر تعامل می‌کنیم، شباهت‌های ما بیشتر می‌شود و بیشتر جذب هم می‌شویم.» این اثر دینامیک، گروه‌های متراکمی از افراد مشابه به هم را در سازمان‌ها ایجاد می‌کند.

از سوی دیگر، ایجاد یک شبکه متنوع مزایای زیادی به همراه دارد؛ از جمله اطلاعات جدید، چشم‌اندازهای تازه، افزایش خلاقیت و تشخیص فرصت.

دکتر برندز می‌گوید: «تنوع در شبکه‌های اجتماعی کاری ما می‌تواند روابط را تقویت کند. اصل شباهت‌دوستی یعنی افراد در گروه‌های منسجم با هم تعامل برقرار می‌کنند، اما تناقضی که وجود دارد این است که این گروه‌های منسجم جوامع شکننده‌ای ایجاد می‌کنند، چون هیچ پلی بین آنها وجود ندارد.»
این موضوع در محیط کار معنای بیشتری پیدا می‌کند و شرکت‌هایی که زیر گروه‌های به هم‌ مرتبط‌تری دارند، بهتر می‌توانند از بحران‌ها عبور کنند.

دکتر برندز سه فاکتور را که مانع تشکیل شبکه‌های متنوع در محیط کار هستند شناسایی کرده است:

1  ساختار: در جمعیت‌های نامتوازن که برخی گروه‌های خاص بر دیگران تسلط دارند، شباهت‌دوستی رایج‌تر است. چیدمان سازمانی و جریان کار هم می‌تواند تاثیرگذار باشد. مثلا اگر میز شما در گوشه‌ای تاریک و دور قرار گرفته، احتمال اینکه با افراد جدیدتر آشنا شوید، در مقایسه با کسی که دم در ورودی قرار گرفته، کمتر است.

2  خودتان: ارتباط برقرار کردن زمان‌بر است. اما برای داشتن یک شبکه عمیق، به روابط قوی‌تر و نزدیک‌تر نیاز دارید. یک شبکه هسته‌ای ۸ تا ۱۰ نفر را شامل می‌شود.

3  دیگران: توانایی شما برای برقراری ارتباطات تازه به واکنش دیگران هم بستگی دارد. اولویت‌های ابتدایی شما بر مبنای شباهت با طرف‌های مقابل است و سپس اولویت‌های افرادی که می‌خواهید با آنها ارتباط داشته باشید مطرح می‌شود.

برقراری رابطه با افرادی که از نظر جمعیت‌شناختی با ما شباهت ندارند، باعث می‌شود به اطلاعات جدید و چشم‌اندازهای مختلف دسترسی پیدا کنیم. اگر خواهان شبکه‌های متفاوت هستید، نکات زیر را مدنظر قرار دهید:

مدیریت کردن با سرمشق. مدیران همیشه این فرصت را دارند که دینامیک‌های درون‌گروهی و برون‌گروهی را تغییر دهند. مدیران می‌توانند به جز سن و جنسیت و قومیت، از ویژگی‌های متنوع‌تری مثل عضو یک گروه بودن، دفاع کنند.

حل کردن یک موضوع. دکتر برندز می‌گوید اینکه مستقیم به افراد بگوییم با هم ارتباط برقرار کنند، چندان موثر نیست. حل کردن یک مشکل و پیوستن به یک پروژه، روش موثرتری برای رونمایی از شباهت‌های عمیق و شکل‌دهی روابط متنوع است.

تشکر از لطف دیگران. جمله «من مدیون شما هستم» روش خوبی برای شروع یک رابطه کاری است. لطف کردن یا تشکر از لطف دیگران به فرآیند اعتمادآفرینی کمک می‌کند و نشان می‌دهد برای فردی که می‌خواهید با او ارتباط برقرار کنید، ارزش قائل هستید.

منبع: London Business School

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

چرا مردم علاقه دارند درباره مسایل پیش پا افتاده بحث کنند؟

نورس‌کوت پارکینسون، مورخ و نویسنده انگلیسی در سال ۱۹۵۷ «اصل پیش‌پاافتادگی» یا «قانون علاقه به چرندیات» را مطرح کرد. او متوجه شد مردم به موضوعات مبتذل و پیش‌پاافتاده ارزشی بیشتر از موضوعات تخصصی می‌دهند.

نظریه‌ی پارکینسون بر اساس مشاهداتش از کمیته مسئول تصویب طرح احداث یک نیروگاه اتمی بود. ماجرا از این قرار بود افراد کمیته اکثر وقت جلسات را صرف بحث روی موضوعات بیهوده و پیش‌پا افتاده و غیرمهم، ولی قابل فهم برای عوام کرده بودند. درباره امضای قرارداد ده میلیون پوندی ساخت راکتور ظرف ۲.۵ دقیقه گفتگو تصمیم‌گیری شد، اما کمیته روی پارکینگ دوچرخه‌ ۴۵ دقیقه بحث کرد تا میان پارکینگ «بهتر و راحت‌تر» یا «ساده‌تر و ارزان‌تر» تصمیم بگیرد، حال آنکه فرق دو حالت حدود ۵۰ پوند بود.

یک راکتور بقدری پیچیده و گران‌قیمت است که یک انسان معمولی قادر به درک آن نیست و تخصصی در مورد ساختار و تجهیزات آن ندارد، لذا به راحتی با جمع کنار می‌آید و برای اینکه احمق به نظر نرسد سکوت می‌کند. اما همه می‌توانند یک پارکینگ دوچرخه ارزان و ساده را در ذهنشان مجسم کنند و هرکسی می‌تواند یکی از آنها بسازد. در نتیجه افراد عادی برای اینکه در بحث حضور داشته و درتصمیم‌سازی نقش داشته باشند وارد این بحث کم ‌اهمیت شده و برنامه‌ریزی برای این موضوع ساده منجر به بحث‌های چرند بی‌پایان می‌شود و هرکسی می‌خواهد چیزی اضافه کند و سهم خودش را در تصمیم‌گیری کلان نشان دهد.

اصطلاح «ساختن پارکینگ دوچرخه» استعاره از بحث‌های بی‌اهمیتی است که منجر به مذاکرات گسترده می‌شوند، پای مردم و رسانه‌ها را به میان می‌ کشند و باعث غفلت از موارد مهم و اصلی می‌شوند، چرا که برای گفتگوی بی‌خاصیت طولانی در مورد موضوعات پیش‌پاافتاده مدرک و تخصص خاصی نیاز نیست و می‌توان تا پایان دنیا در مورد آن بحث کرد.

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

جامعۀ بخر و بپر

بنز مدل E350 در حال عبور از خیابان است. شیشۀ برقی آن بسیار نرم و روان پایین می‌آید. تصویری که بسیار جذاب است، اما ناگهان نایلکس پر از پوست تخمۀ جابونی ( مصطلح به‌ژاپنی) و پوست نارنگی از داخل ماشین به بیرون پرتاب می‌شود! رانندۀ جوان درحالی‌که برای خودش سوت می‌زند به بنر نصب شده بر پل عابر پیاده نگاه می‌کند که روی آن نوشته " هر زباله‌ای که به زمین می‌اندازیم کمر رفتگری را خم می‌کند!"

" تحرّک اجتماعی" به معنای تغییر موقعیت اجتماعی آدم‌ها ، عموماً در همۀ جوامع به شکل تدریجی اتّفاق می‌افتد. درواقع آدم‌ها آهسته‌آهسته پله‌های به‌اصطلاح ترقّی را طی می‌کنند و پیش می‌روند. البته تحرک اجتماعی می‌تواند رو به بالا و یا رو به پایین باشد. عده‌ای هم ممکن است سال‌های سال همان‌جایی که هستند باقی بمانند. چرخِ زندگی اینان بر روی زمین مدام ُبکسواد می‌کند! تلاش می‌کنند؛ ولی جلو نمی‌روند. در کشورهایی که قاعده و قانون سرلوحه عملکردهاست و نظارت در آن‌ها به شکل جدی اعمال می‌شود و اقتصادشان هم دچار شوک یا سکته نمی‌شود تحرّک اجتماعی آرام‌آرام رخ می‌دهد.

وقتی سرگذشت مردان و زنان موفق را می‌خوانیم می‌بینیم که اکثر آن‌ها با تلاش و پشتکار؛ گام‌به‌گام پیشرفت کرده‌اند. کمتر دیده می‌شود که در این کشورها موقعیت اجتماعی آدم‌ها به شیوه " تقّی به توقّی خوردن" ارتقاء یابد. درواقع امکان شکل‌گیری پدیده‌هایی مانند آقای بابک زنجانی کمتر پیش می‌آید. "پرتاب شدن" ویژگی اقتصادهای بیمار و نتیجه هر ابلاغیه دولتی در عرصه اقتصاد است. با هر ابلاغیه، عده‌ای رو به پایین و عده‌ای رو به بالا پرتاب می‌شوند! بحث این نوشته اما چیز دیگری است.

ازنظر اجتماعی، تدریجی بودن تحرّک اجتماعی یک حُسن دارد و آن اینکه "مکان و منشِ" آدم‌ها موازی هم ارتقاء می‌یابند. یعنی تدریجی بودن باعث می‌شود افراد، منشِ لازم برای موقعیت یا مکان اجتماعی جدیدشان را نیز کسب کنند. وقتی در جامعه امکان پیمودن یک‌شبۀ راهِ صدساله وجود داشته باشد عرصه برای مانور " نوکیسه‌ها " هموار می‌شود.

مهم‌ترین ویژگی این نوکیسه‌ها آن است که تناسبی بین مکان و منششان وجود ندارد. چون با " سرقتِ" زیاد به " ثروتِ" زیاد رسیده‌اند، و درواقع نرسیده‌اند بلکه پرتاب‌شده‌اند. "سرقت، سرعت، ثروت" داستان زندگی نوکیسگان اقتصادی است.

قطعاً در این نوشته حساب کسانی که با تلاش به ثروت رسیده‌اند جداست. نوکیسه‌ها در همه عرصه‌ها حضور دارند از بازار گرفته تا موسیقی، از دانشگاه گرفته تا بیمارستان :

- لازم نیست صدای گیرایی داشته باشید. جذاب کردن صدایتان را به نرم‌افزارها بسپارید. کافی است به کسی که نرم‌افزار می‌داند سفارش کار بدهید. بعد هم کلیپی تهیه کنید و هزینه پخش آن از سایت ها و شبکه‌های ماهواره‌ای را پرداخت کنید. شما دیگر سوپراستار شده‌اید! استخدام " مدیر برنامه" یادتان نرود!

- اگر سررشته‌ای از بازیگری ندارید نگران نباشید. به یک "کارچاق‌کن" وصل شوید و در خصوص مبلغی که باید به کارگردان بپردازید به توافق برسید. بقیه کارها را او به شکل تضمین‌شده انجام می‌دهد. شما دیگر سوپراستار شده‌اید!

- می‌خواهید مراتب علمی را یک‌به‌یک طی کنید. به اطراف میدان انقلاب تهران بروید و مقاله، پایان‌نامه و حتی کتاب سفارش دهید و در اسرع وقت تحویل بگیرید. اصلاً اگر حوصله رفتن به آنجا را ندارید در گوگل کلمات " خرید پایان‌نامه و مقاله" را جستجو کنید. هر چه سفارش بدهید در کمتر از یک روز درب منزل تحویل می‌گیرید. شما دیگر " دکتر" شده‌اید!

این است که جامعه پر می‌شود از نوکیسه‌هایی از همه نوعش! از همه رنگش. جامعۀ "بخر و بپر ".

کسانی که می‌خرند و می‌پرند. جامعه‌ای که آدم‌ها به دنبال راه های میان برند. کسی نمی‌خواهد در مسیر مستقیم " راه برود". همه می‌خواهند از مسیر میان‌بر " راه بدوند".

این می‌شود که این روزها پزشک داریم ولی کمتر "حکیم" می‌بینیم، خواننده داریم ولی کمتر "هنرمند" می‌بینیم، عضو هیئت‌علمی دانشگاه داریم ولی کمتر" استاد" می‌بینیم. بازیگر داریم ولی کمتر " هنرپیشه" می‌بینیم، دکتر داریم ولی کمتر " باسواد" می‌بینیم.

چون اینان خریده‌اند و پریده‌اند، پول داده‌اند و گذشته‌اند. همه‌چیزشان عاریه‌ای است. اگر گهگاه منشِ متناسب با مکانی را که اشغال کرده‌اند از خود نشان می‌دهند تظاهرشان خیلی زود لو می‌رود. اینان مانند کالاهای چینی میدان توپخانه تهران‌اند که روی آن‌ها درشت نوشته شده است: ساخت ژاپن!

فردین علیخواه(جامعه‌شناس)

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

مورچه‌ها منطق فوق العاده‌ای دارند که می‌تواند برای استراتژیست‌ها الهام بخش باشد.

 منطق مورچه‌ای دارای ۴ قسمت است:

اولین بخش آن این است:
«یک مورچه هرگز تسلیم نمی شود»

منطق خوبی است، اگر آنها به سمتی پیش بروند و شما سعی کنید متوقف‌شان کنید به دنبال راه دیگری می‌گردند.
بالا می‌روند، پایین می‌روند، دور می‌زنند.
آنها به جستجوی خود برای یافتن راه دیگر ادامه می‌دهند.
چه منطق قدرتمندی؛ هرگز از جست و جوی راهی که تو را به مقصد مورد نظر می‌رساند دست نکش.

بخش دوم این است:
«مورچه‌ها کل تابستان را زمستانی می‌اندیشند»
این نگرش مهمی است. نمی‌توان اینقدر ساده لوح بود که گمان کرد تابستان برای همیشه ماندگار است.
پس مورچه‌ها وسط تابستان در حال جمع آوری غذای زمستانشان هستند.
آینده نگری اصل مهمی است و باید در تابستان فکر طوفان را هم کرد.
باید همچنان که از آفتاب و شن لذت می برید به فکر سنگ و صخره هم باشید.

سومین بخش از منطق مورچه این است:
«مورچه‌ها کل زمستان را مثبت می‌اندیشند»
این هم مهم است.
در طول زمستان مورچه‌ها به خود یادآور می‌شوند که این دوران زیاد طول نمی‌کشد‌؛ به زودی از اینجا بیرون خواهیم رفت‌. و در اولین روز گرم‌، مورچه‌ها بیرون می‌آیند.
اگر دوباره سرد شد آنها برمی‌گردند زیر ، ولی باز در اولین روز گرم بیرون می‌آیند . آنها برای بیرون آمدن نمی‌توانند زیاد منتظر بمانند.

و اما آخرین بخش:
یک مورچه در تابستان چه قدر برای زمستان خود جمع می‌کند؟
«هر چه قدر که در توانش باشد»
چه منطق فوق العاده‌ای است این منطق که هر چه قدر در توانایی‌ات است.

یک بار دیگر با هم مرور کنیم:

1 هرگز تسلیم نشو

2 آینده را ببین (زمستانی بیاندیش)

3 مثبت بمان (تابستان را به خاطر بسپار)

4 همه تلاشت را بکن

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

4 راه برای مقابله با یک همکار سمی

اخیرا در مورد همکاران و هم تیمی های سمی بسیار شنیده ایم. اما این روزها تاثیر آنها بیشتر و مخربتر احساس می شود. کسب و کارها به کار تیمی نیاز دارند و تیم ها نیازمند همکاری، سازگاری و فعالیت بیشتری نسبت به گذشته هستند. بنابراین هم تیمی های ناکارآمد می توانند به دستاوردهای کل تیم آسیب بزنند.

متداولترین و مخرب ترین رفتارهای سمی عبارتند از :

- زیرآب زنی، انتقاد و سرزنش

- سخن چینی و شایعه پراکنی

- انجام توافق در جلسه و عدم دنباله روی پس از آن

- انباشت و انحصاری کردن اطلاعات

- تضعیف عمدی دیگران

- توجه صرف به برنامه های شخصی ( بیش از اهداف سازمانی و تیمی)

تحقیقات ما نشان می دهد که تنها عامل مهم در موفقیت یا شکست هر تیمی، کیفیت ارتباطات در آن تیم است. بنابر این یک عضو سمی تیم همه چیز را به سمت تخریب یک تیم سازنده پیش می برد.

اعضای سمی تیم مخرب هستند، زیرا:

▫️انرژی مثبت و قدرت ذهنی خلاق را از محیط سلب می کنند.

▫️برند تیم را تخریب می کنند:
رفتار نامناسب آنها تیم را ضعیف نشان داده و برای همکاران خارج از تیم، تصور منفی ایجاد می کند.

▫️ارزشهای رهبری و سازمانی را تضعیف می کند:
هنگامیکه شرکت ها، ارزشها و هنجارهای رفتاری را تدوین می کنند اما برخی کارکنان به همان چهارچوبها پایبند نیستند، بدبینی ایجاد می شود.

▫️فرهنگ تیم را تنزل می دهند:
اعضای خوب تیم با یک هم تیمی سمی با بی احترامی برخورد می کنند؛ از موقعیت خود محافظت کرده و آنها را تا حد امکان، خارج از حلقه تیم خود نگه می دارند.

اگر شما رهبر تیم هستید، مسیر پیش رو مشخص است. شما باید اعضای سمی تیم را در یک استاندارد بالای رفتاری نگه دارید. صرف نظر از بهره وری آنها، دستاوردها، تخصص فنی، اطلاعات، یا تجارب ارزشمند، شما نمی توانید رفتاری را که افراد دیگر تیم را تخریب می کند، تحمل کنید.

اما اگر شخص سمی همکار شما باشد چه کاری می توانید انجام دهید؟ بسیاری از کارکنان به ما می گویند که آنها احساس می کنند توانایی تغییر رفتار همکار خود را ندارند. در حقیقت برخی ها نهایتا تیم یا سازمان خود را بعد از تاثیرات مخربی که برای آنها غیر قابل تحمل می شود ترک می کنند.

 در اینجا 4 مرحله برای مقابله با یک همکار سمی وجود دارد:

1  یک مکالمه صادقانه و صمیمانه با شخص داشته باشید:
شما نمی توانید فرض کنید که این فرد بطور ناگهانی یک روز از خواب بیدار شود و به اشتباه خود پی ببرد. بنابراین تلاش صادقانه ای انجام دهید تا بازخورد سازنده ای دریافت کنید. گاهی اوقات دیگران از تاثیری که روی شما دارند مطلع نیستند. خودتان با گشودن باب یک مکالمه صادقانه و صمیمانه، بعنوان یک فرد وفادار عمل کنید.

2   تلاش خود را بکنید و خودتان را کنترل کنید
خودتان را تا سطح آنها پایین نیاورید. هر چه بیشتر شما تمرکز خود را روی اهداف تیم حفظ کنید، کمتر احتمال دارد که بوسیله تفکر برد و باخت با این همکار سمی اغفال شوید. استانداردی را با بقیه اعضای تیم تدوین کنید که تشریک مساعی و همکاری را پشتیبانی کند، نه تلافی و عمل متقابل را.

3  با رئیس خود صحبت کنید
به رئیس شما اکیدا توصیه می کنیم که جلسه ای را برای تدوین هنجارهای تیم برگزار کند و برخی از رفتارهای چالش برانگیز و تعارضات تیم را عنوان کند. این جلسه باید یک تعامل واقعی باشد که در آن اعضای تیم می توانند استانداردهای روشنی برای رفتار قابل قبول تدوین کنند و مسئولیت پذیری همکار با همکار افزایش یابد.

4  نهایتا، از خودتان مراقبت کنید
اجازه ندهید این رفتار سمی به سلامت روحی و روانی شما آسیب بزند. آنچه را که می توانید انجام دهید، مسائل خارج از کنترل خود را رها کنید، و اگر مجبورید تغییری ایجاد کنید.
اگر مدت زمان زیادی صرف کرده اید تا روابط بهتری را با همکار خرابکار خود ایجاد کنید، و راه به جایی نبرده اید یا اوضاع بدتر شده است، توصیه های یک متخصص منابع انسانی یا یک مشاور مورد اعتماد را درخصوص هر کار دیگری که قابل انجام باشد، موردتوجه قرار دهید. اما اگر هر چه را که توانسته اید انجام داده اید، می بایست به ترک آن شغل فکر کنید. زندگی کوتاهتر از آنست که زندگی خود را تباه کنید.

زمانی که با یک همکار سمی کار می کنید، از این تجربه رنج می برید. اغلب اوقات رنج ناشی از مشکل ایجاد شده انگیزه قوی برای رسیدگی به مشکلات و پیشبرد امور فراهم می کند، اما کار پیش رو آسان نیست و بازسازی روابط و توسعه عادات جدید انرژی و شهامت زیادی می طلبد. با این حال به محض اینکه شما کاملا متعهد به بهبود روابط دشوار خود شدید، احتمالا پیشرفت خود را خواهید دید. در تلاشهایتان مصمم باشید و در نتیجه شما پاداش خود را بدست خواهید آورد.

منبع: hbr

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

شرکت‌ها چگونه می‌توانند محیطی دلپذیر برای کار ایجاد کنند؟

اغلب کارمندان به دلایلی همچون اعتبار یک شرکت به آن می‌پیوندند، اما عاملی که تعیین می‌کند یک کارمند چه مدت و تا چه زمانی در یک شرکت باقی می‌ماند، بستگی زیادی به کیفیت مدیر مستقیم او دارد.

بهره‌وری کارکنان نیز تا حد زیادی بر اساس عملکرد و ویژگی‌های شخصیتی و کاری مدیران مستقیم آنها تعیین می‌شود. در مجموع، مدیران نقشی کلیدی در تبدیل استعدادهای کارکنان به عملکردهای درخشان دارند.

با این همه، شرکت‌ها نیز جایگاه و اهمیت خاص خود را دارند. اگر مدیران به تنهایی و بدون همراهی سایر ارکان شرکت، دست به تغییرات بزرگی بزنند که به بهتر شدن شرایط کمک کند، به سختی می‌توانند بر مقاومت‌های شکل گرفته به واسطه تفکرات سنتی و چارچوب‌های از پیش تعیین شده فائق آیند.

متاسفانه در بسیاری از شرکت‌ها هنوز تفکرات و ساختارهای سنتی ریشه دوانده و بزرگ‌ترین مدیران هم در مصاف با این تفکرات و سنت‌ها به زحمت می‌افتند. شما هر چقدر هم مدیر قابلی باشید باز هم به سختی می‌توانید با تفکرات کلیشه‌ای مانند موارد زیر مقابله کنید:

▫️هر فرد دارای پتانسیل‌های نامحدودی است.
▫️باید به افراد کمک کرد تا بر نقاط ضعف خود تمرکز کرده و آنها را برطرف سازند.
▫️به همان شکل با دیگران رفتار کنید که دوست دارید آنگونه با شما رفتار شود.

حتی اگر بهترین مدیر دنیا هم باشید و خلاقانه‌ترین ایده‌ها را برای دگرگون ساختن ساختارهای موجود در سر پرورانده باشید، چنانچه در محیط مناسبی مشغول فعالیت نباشید، با موانعی روبه‌رو خواهید شد که کار زیادی برای داشتن آنها نمی‌توانید انجام دهید و پاسخ‌هایی شبیه این خواهید شنید:

▫️نمی‌توانید به این شکل به کارکنان پاداش دهید.
▫️نمی‌توانید کارمندی را که کمتر از سه سال سابقه کار در شرکت دارد، ارتقا دهید.
▫️با کارکنان به شکل‌های متفاوتی رفتار می‌کنید. این منصفانه و عادلانه نیست و تبعیض‌آمیز به نظر می‌رسد.
▫️این سیستم جدید مدیریت عملکرد شرکت است، لطفا رویکردهایتان را با آن تنظیم کنید.
▫️کارکنان باید بر اساس استراتژی‌های تدوین شده شرکت آموزش دیده و مورد ارزیابی قرار گیرند، پس فقط آنها را مدنظر قرار داشته باشید و نه چیزهای دیگر را.
▫️نمی‌توانید چنین عنوانی (مثلا مدیر فلان بخش) را به او بدهید، چرا که کسی نیست بخواهد به او گزارش دهد و او زیر دستی ندارد که مدیرش باشد.

در این مسیر کلیدهایی وجود دارند که می‌توان با استفاده از آنها دیوار بلند تفکرات و سیستم‌های سنتی را در هم شکست و دیواری جدید ساخت:

1  بر نتایج و دستاوردها متمرکز شوید:
وظیفه اصلی شرکت‌ها، مشخص کردن اهداف مطلوب است و وظیفه کارکنان، یافتن بهترین روش‌ها و ابزار لازم برای دستیابی به این اهداف. عمل به توصیه‌های زیر می‌تواند در این زمینه موثر و مفید باشد:

▫️تا آنجا که امکان‌پذیر است، هر شغلی در شرکت را بر مبنای دستاوردها و با استفاده از واژگان مرتبط با نتایج تعریف کنید.
▫️روشی موثر را برای رتبه‌بندی و سنجش دستاوردهای کارکنان تدوین کنید، چرا که سنجش و اندازه‌گیری همیشه به بهبود عملکرد کمک می‌کند.
▫️به چهار شاخص و معیار سنجش عملکرد کارکنان و شرکت از نظر مشتریان، یعنی دقت، فراهم بودن، همکاری و تعامل و مشاوره ‌دادن کارکنان به مشتری توجه ویژه داشته باشید. علاوه‌بر این، هر کدام از نقش‌ها در درون شرکت را بر اساس میزان تاثیرگذاری بر تحقق این شاخص‌ها، مورد سنجش قرار دهید.

2 برای عملکرد درخشان کارکنان در هر نقشی که هستند، ارزش قائل شوید. اگر بخواهیم فرهنگ یک شرکت را به خوبی بشناسیم کافی است اول از همه به قهرمانان آن شرکت نگاه کنیم، برای این موضوع، کارهای زیر را انجام دهید:

▫️تا آنجا که ممکن است برای هر نقشی در سطوح مختلف دستاوردها را تعیین کرده و مشخص کنید با تحقق چه معیارهایی می‌توان به سطوح بالای عملکرد دست یافت. علاوه‌بر این، با اهدای گواهینامه و دیپلم افتخار به افراد آنها را برای حرکت به سمت سطوح بالاتر ترغیب کنید.

▫️برنامه‌های پاداش‌دهی متعددی را به تعداد مشاغل مختلف سازمان، طراحی و اجرا کرده و در هر کدام از آنها شاخص‌های ویژه‌ای را در نظر بگیرید. علاوه‌بر این، به‌طور شفاف توضیح دهید که چرا به کارکنان پاداش‌های متفاوتی می‌دهید.

▫️بهترین روزهای هرکدام از کارمندان‌تان را به همراه آنها جشن بگیرید. سیستمی طراحی کنید که در آن هر فردی بتواند عملکردش را به صورت ماهانه و فصلی مورد ارزیابی قرار دهد. از همین سیستم برای جشن گرفتن بهترین روزهای هر فرد در طول هر ماه، فصل و هر سال استفاده کنید. در این حالت، افزایش بهترین روزهای هر فرد، به معنای بهبود عملکرد او و پیشرفت شرکت خواهد بود.

منبع: گالوپ

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

⁠⁠⁣ای کاش آموزش بالا و پایین نداشت...

این یک افتخار برای من و دانشجویانم در گروه آینده پژوهی دانشگاه اصفهان بود که یک بعد از ظهرمان را در دبستانی دخترانه در پایین شهر گذراندیم. باورتان نمی شود وقتی وارد حیاط مدرسه شدیم، انگار وارد یک فیلم کارتونی شده باشیم. نزدیک به هفتصد دختر بچه پایه اول تا سوم دبستان با مانتوهای صورتی و مقنعه های سفیدی که یک روبان صورتی دورش دوخته شده بود، داشتند جیغ می کشیدند.

بعضی هاشان آنقدر در بین بقیه کوچک بودند که حس می کردی یک مداد رنگی صورتی که به آخرش رسیده، دارد جلویت می دود و شادی می کند. اگر معلم ها که مانتوهای مشکی پوشیده بودند و درختان را هم صورتی می کردیم، با فضای کارتون (The Lorax) مو نمی زد.

یک کلاس صورتی به ما دادند تا با بچه ها کارگاه آینده برگزار کنیم. اولش مثل نظامی ها به ما احترام گذاشتند. با خوش آمد گویی که مطمئن هستم در پادگان ۰۵ کرمان هم چنین یک دست و بلند به فرماندهان سلام نمی دهند. کمی طول کشید تا یخ بچه ها را باز کنیم. ما هم روش های خودمان را داریم تا بچه ها یواش یواش متوجه شوند کارگاه ما نه کلاس درس است نه رقابت است نه مشق شب.

فضای فیزیکی کلاس با سال ۱۳۶۷ که من وارد دبستان شدم، هیچ فرقی نداشت. دیوارهای لک دار به رنگ کرم و دوده ای، میزهای سه نفره با پایه های سربی و رویه ی چوبی کهنه و میز آهنی معلم با روکش مشکی. درِ کلاس هم با چند پاره آجر بسته می ماند، اما در عوض می شد از سوراخ جای دستگیره آن ور را دید.

کارگاه که تمام شد اصرار اصرار که «آقا تو رو خدا بیشتر بمونید، بمونید بازی کنیم». ماندیم و بازی کردیم، آنقدر خوشحال شدند و جیغ کشیدند و آقا ما، آقا تو رو خدا ما گفتند که برای چند دقیقه ما هم یادمان رفت آدم های بزرگ و جدی هستیم. بلاخره یکی از معلم ها آمد تا کمی خودمان را جمع و جور کنیم. وقت رفتن دورمان را گرفته بودند، دانشجوهای دخترم را بغل کرده بودند، با حسی که توصیفش برایم سخت است.

نتایج کار ما که روی مهارت های آینده گرای کودکان کار می کنیم نشان داد که کار این بچه ها با هیچ مدرسه تیزهوشان و نمونه و استعداد درخشان و غیر انتفاعی ابدا تفاوت معناداری ندارد.

و ای لعنت به این واژه های بی شرف که نمی دانم چه آدم نفهمی اختراعشان کرد تا کودکان طفل معصوم را مثل گوسفند پرواری ببندند به آخور کلاس های کنکور و برای کودکی که باید زندگی کردن را بیاموزد بشود استرس معدل بالای ۱۹.۹۹

لعنت به آموزشی که پایین و بالا دارد.

لعنت به نظام آموزشی که مدرسه هایش در پایین و بالای شهر فرق دارند. چه گناهی دارد طفل معصومی که خودش هم خبر نداشته کجا متولد خواهد شد؟ خانه های پایین شهر ارزان تر درست، شهرداری های پایین شهر فشل تر قبول، خیابان های پایین شهر پر چاله چوله می پذیریم، اما در مورد مدارس، در مورد حق کودکانی که ترازشان برای سنجش بالا و پایین محبت کودکانه است نه دهک های اقتصادی، نمی توان بی عدالتی در امکانات آموزشی را پذیرفت.

هر چند اگر امکانات شما، همان برچسب های دهان پر کن استعداد درخشان و تیزهوشان است که اولش پر کردن جیب کلاس های کنکور است و آخرش تامین نیروهای مهندسی برای کشورهای دیگر، ارزانی خودتان.

دکتر محسن طاهری

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

مرگ بر دوتابعیتی‌ها!

دکتر امیر ناظمی

یک اسطوره
کارلوس گون (Carlos Ghosn) مدیرعامل هم‌زمان نیسان-رنو-میتسوبیشی یک اسطوره‌ی صنعت بود! او نه تنها به‌خاطر مدیرعاملی هم‌زمان ۳ کمپانی بزرگ یک استثناء بود، بلکه از لحاظ ملیت هم یک استثناء بود. گون یک برزیلی - لبنانی - فرانسوی است که خود را کمی هم ژاپنی - آمریکایی-آفریقایی می‌داند (بخاطر زندگی و ارتباطات ژنتیکی البته)! به همین تعداد نیز زبان خارجی می‌داند! و همه‌ی این زبان‌ها برای او مادری محسوب می‌شود!

گون نمونه‌ی نوظهور مدیران آینده است. مدیرانی که دیگر مدیر نیستند؛ بلکه رهبران بزرگ صنعت هستند. گون هم‌زمان عضو کمیته برگزاری داووس نیز هست. داووسی که میزبان بزرگترین سیاستمداران است. گون در پاسخ به پرسشی که از او در خصوص ورود به عرصه‌ی سیاست در برزیل شد، چنین پاسخ می‌دهد: برای کمک به مردم کشورم راه‌های دیگری هم هست و من راه اقتصادی را برمی‌گزینم.

گون در رهبری شرکت‌هایش بر مدیریت چندفرهنگی تمرکز کرده است! پذیرش تنوع انسان‌ها و آمادگی برای احترام به این تنوع‌ها! گون به همین دلیل که هویت خود را یک انسان چندملیتی و چندفرهنگی تعریف می‌کند، به تنوع تنها احترام نمی‌گذارد، بلکه تنوع بخشی از هویت اوست! او جایزه‌ی تنوع جنسیتی را نیز برده است، چرا که از دو دهه پیش تلاش برای افزایش برابری جنسیتی در یکی از مردانه‌ترین صنایع جهان داشته است.

امروز گون تاثیرگذارترین مدیر خودرویی جهان است که از سال ۱۹۹۹ تا کنون یک رکورد بی‌نظیر را برجای می‌گذارد. او تمامی راهبردهای خودش را بر تنوع و چندگانگی فرهنگی استوار ساخته است. گون این ویژگی‌های فردی خود را تبدیل به مزیت‌های این گروه خودرویی در جهان کرده است.

به عنوان مثال او تا سال ۲۰۱۶ به غیر از مدیرعاملی‌های فوق به صورت هم‌زمان مدیرعامل شرکت روسی آوتوواز (AvtoVAZ) روسیه نیز بود. همان شرکتی که از دهه‌هایی دور خودروی لادا را تولید می‌کرد. زمانی که اتحاد راهبردی او اقدام به خرید این شرکت روسی کرد، پوتین به او می‌گوید: ما به این دلیل شرکت شما را انتخاب کردیم چون شما تنها گروهی هستید می‌توانید هویت لادا را حفظ کنید. شما تنها گروهی هستید که تنوع و تفاوت‌های بومی را می‌شناسید و می‌توانید توسعه دهید!

گون نمونه‌ی یک انسان جهان‌وطنی است که در جهان گسترده به کشورهایی از شرق دور تا ینگی دنیا تعلق دارد. او از سال ۲۰۰۴ به عضویت تالار مشاهیر خودرویی جهان درآمده است. گون هم شوالیه‌ی فرانسوی است (۲۰۰۲) هم از مشاهیر ژاپنی (۲۰۰۴).

امروز از هر ۱۰ خودرویی که در جهان فروخته می‌شود، یکی از آن‌ها از کارخانجاتی آمده است که گون مدیرعامل آن‌ها است!

تصور کن اگه حتی تصور کردنش سخته!
حالا فقط تصور کنید یکی از اجداد این گون، ایرانی از کار درآمده بود! حالا بود که به عنوان یک چندتابعیتی نالایق نمی‌توانست در ایران هیچ شغلی داشته باشد! بله گون به این ترتیب حق نداشت ایران‌خودرو و سایپا را مدیریت کند! او دوتابعیتی که هیچ، او چندتابعیتی بود! تصور کنید ما در کدام دنیا در حال زندگی هستیم.

همین تصور فاصله‌ی دنیایی است که به پیش می‌رود و مایی که به سویی دیگر به پیش می‌رویم! دنیایی که چندملیتی و چندفرهنگی بودن را فرصت می‌داند و مایی که آن را تهدید! و البته همیشه بهانه‌ی خوبی برای حذف رقباء است. کسی نمی‌گوید دزدها را باید گرفت، بلکه الان دغدغه‌شان دوتابعیتی‌ها است که باید گرفته شوند!

شاید بی‌دلیل نیست که در ادبیات رسمی این کشور، به جای دوملیتی یا چندملیتی واژه‌های دوتابعیتی و چندتابعیتی به‌کار می‌رود! ما هنوز هر فرهنگ دیگر را یک تهدید می‌دانیم، و احتمالا تعلق به فرهنگ‌های دیگر را تابعیت از همان تهدید تفسیر می‌کنیم!

پ.ن.۱: به تازگی کتاب صوتی زندگی‌نامه‌ی او به همت دوست عزیزم کامران باقری منتشر شده است.

پ.ن.۲: بنده نه دوتابعیتی هستم و نه هیچ دوست مدیری دارم که دوتابعیتی باشد. پس این متن برای دفاع از خودم یا دوستانم نوشته نشده است، این متن برای اعتراض به یک راه اشتباه نوشته شده است.

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

چرا مردم به سرعت، انتخابات، فوتبال یا سایر انتخاب‌های پیچیده را دوقطبی می کنند؟

ریشه این مساله به ساختار ذهنی و کودکی ما بر می گردد.
اولین انتخاب‌های پیش روی یک کودک، با سوال بله یا خیر شروع می‌شود. مثلاً از یک کودک می‌پرسیم که این غذا را دوست داری یا خیر؟
این ساده‌ترین شکل از انتخاب است که هرکسی با هر سطح از هوش از پس آن بر می‌آید. ممکن است نتواند پاسخ صحیح بدهد ولی می‌تواند سریعاً پاسخ دهد. چرا که فقط لذت انتخاب را تجربه می‌کند و به دلیل این که تنها یک گزینه پیش روی اوست، رنج از دست دادن را تجربه نمی‌کند.

سن کودک که بیشتر می‌شود، سوال بله یا خیر تبدیل به سوال پیچیده‌تری می‌شود. از او می‌پرسیم که ماکارونی بیشتر دوست دارد یا پیتزا؟
اینجا کودکی که به انتخاب‌های زوجی بله-خیر عادت کرده است، باید ویژگی‌های دو غذا را با هم مقایسه کند و پاسخ بدهد.

این نوع از انتخاب علاوه بر لذت انتخاب، رنج انتخاب را نیز به کودک تحمیل می‌کند، چرا که با انتخاب هر گزینه‌ای، گزینه دیگر را از دست می‌دهد. به همین دلیل است که برخی از کودکان در این نوع از انتخاب دچار تردید می‌شوند. اما اگر از همان کودک مجدداً بپرسیم که آیا ماکارونی دوست دارد و سپس، در صورت دریافت پاسخ منفی، از وی بپرسیم که آیا پیتزا دوست دارد، راحت‌تر به پاسخ نهایی دست می‌یابیم.

راهکاری که اشاره شد، در فروش و مذاکره و بازاریابی بسیار اهمیت دارد، چرا که بسیاری از مشتریان همانند یک کودک، اطلاعات ناقصی درباره یک محصول یا خدمت دارند و اگر بخواهند بین حتی دو گزینه انتخاب کنند، دچار تردید می‌شوند، لذا تبدیل دو گزینه به یک سوال بله-خیر بصورتی که در مثال بالا اشاره شد، می تواند تاثیر چشمگیری در متقاعدسازی مخاطبان و افزایش فروش شما داشته باشد.

اگر تعداد گزینه‌ها بیش از دو گزینه باشد و با یک انتخاب پیچیده طرف باشیم، چه اتفاقی خواهد افتاد؟

فرض کنید می‌خواهیم بین 3 گزینه پیچیده انتخاب کنیم، به دلیل ساختار مقایسه‌ای زوجی مغز ما که ریشه در ذات بشر و کودکی ما دارد، مغز ما معمولاً گزینه الف و ب را با یکدیگر، گزینه ب و ج را با یکدیگر و گزینه الف و ج را نیز با یکدیگر مقایسه می‌کند تا بتواند مساله انتخاب را تاحدی ساده‌تر کند.

حال فرض کنید بجای 3 گزینه پیچیده، 5 گزینه پیچیده پیش روی ما باشد. چنانچه با مقایسه زوجی بخواهیم این گزینه‌ها را با یکدیگر مقایسه کنیم، باید 10 مقایسه زوجی صورت پذیرد تا به جواب نهایی دست پیدا کنیم که برای بسیاری از افراد باهوش جامعه نیز مساله پیچیده ای محسوب می‌شود.

نکته مهم این است که حتی افراد باهوش جامعه نیز وقتی بین 5 گزینه، 1 گزینه را انتخاب می‌کنند، بجای لذت بردن از انتخاب خود، دچار رنج ناشی از عدم انتخاب 4 گزینه دیگر می شود، چرا که ما بصورت غریزی، ویژگی‌های مثبت پنج گزینه را با یکدیگر ترکیب می‌کنیم و یک گزینه ایده‌آل غیرواقعی در ذهن خود ایجاد می‌کنیم. این گزینه ایده‌آل غیرواقعی که قطعاً ویژگی‌هایی فراتر از گزینه انتخابی ما دارد و وجود خارجی ندارد، باعث تحمیل رنج انتخاب به ما می شود.

لذا به واسطه ظرفیت پردازشی محدود مغز عموم مردم و گریز از رنج انتخاب، ما در ناخودآگاه مان علاقه‌مندیم تا 10 گزینه را به سرعت و بدون تحلیل زیاد به 2 گزینه یا نهایتاً 3 گزینه تبدیل کنیم و حتی برای انتخاب بین این سه گزینه از روش تبدیل آن به مقایسه‌های زوجی بله یا خیر استفاده می‌کنیم.

به همین دلیل است که عموم مردم کشور بجای انتخاب بین 5 تیم باشگاهی بزرگ کشور و حمایت از آنها، تمایل به حمایت از دو تیم محبوب و قدیمی دارند. چرا که انتخاب بین این دو، پیچیدگی کمتری نسبت به انتخاب بین 5 تیم دارد و با هواداری از این دو تیم پرطرفدار، فشار اجتماعی کمتری را نیز متحمل می‌شوند.

در هنگام انتخابات سیاسی نیز، معمولاً همین اتفاق رخ می‌دهد. مردم به سرعت، انتخابات را دو قطبی می‌کنند تا بتوانند راحت‌تر بین یکی از دو قطب اصلی موجود که بیشترین طرفدار را دارد، انتخاب کنند

نوشته حسین مرادی

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تحارت کلیک کنید

سيستم بازخورد گرفتن از مشتريان و كاركنان را با يكديگر تركيب كنيد.

معمولا شركت ها از مشتريان در مورد كالاها و خدمات خود بازخورد مي‌گيرند.

ولي معدود شركت‌هايي همان سوالات را از كاركنان خود مي‌پرسند. این از دست دادن یک فرصت استثنائی است.

شهود زیادی می تواند از مربوط کردن سیستم بازخوردهای مشتریان و کارکنان بدست بیاید بویژه در زمانی که دیدگاه کارکنان و مشتریان با یکدیگر همگرا نیست.

اگر از مشتریان خود می‌پرسید:

"آیا مشکل شما حل شد؟"

یا "آیا ما توانستیم مشکل شما را به راحتی حل کنیم؟

" از کارکنان تان همزمان بپرسید" آیا توانستی مشکل مشتری را حل کنی؟"

یا " آیا منابع و ابزارهای لازم را برای حل مشکل مشتری در اختیار داشتی؟".

توجه به ترکیب پاسخ‌ها به این سوالات شهود جدیدی در مورد مشتریان به شما خواهد داد.

همینطور مدیران می‌توانند از این داده‌ها استفاده کنند تا نیروی انسانی خود را بهتر هدایت کنند، دسترسی‌های بیشتری به ابزارها، منابع و اطلاعات مورد نیاز برای حل مشکلات مشتریان فراهم کنند و کارکنانی را که پتانسیل‌های رهبری و ایده های نوآورانه دارند، شناسایی کنند.

ترکیب این دو سیستم یک حلقه یادگیری قدرتمندی در سازمان ایجاد می‌کند و باعث می‌شود تا کارکنان، بیشتر درگیر کار شوند و شرکت با سرعت بیشتری به نیازها و انتظارات در حال تغییر مشتریان پاسخ دهد.

برگرفته از کتاب:Listen to Your Employees, Not Just Your Customers

نویسنده: Beth Benjamin

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

چرا آموزش‌های رهبری نتیجه بخش نیست؟

شرکت ها به امید بهبود مهارتهای رهبری در بین مدیران خود و یا افراد با پتانسیل شرکت، هزینه های زیادی را صرف آموزش می کنند. اما بعد چند بار تکرار این آموزش ها به این نتیجه می رسند که تغییری در رفتار مدیران به وجود نیامده است. بنابراین از تکرار این دوره ها صرف نظر می کنند. اما چرا؟

اغلب دوره های رهبری در بهترین حالت به صورت وورک‌شاپ دو یا سه روزه انچام می پذیرد. در این دوره کارآموزان، چیزهای زیادی را در مورد رفتار مورد نظر یاد می گیرند و در دوره با خودشان می گویند که من حتما این موارد را در محیط کار به کار خواهم بست. اما بعد از دو الی سه هفته فقط مفاهیمی از کلاس در ذهن شان است و نمی دانند چگونه آن را به کار بگیرند.

اگر بخواهیم صادق باشیم، طراحی اغلب دوره های رهبری به گونه ای است که مدیریت کردن آن آسان و همچنین درآمدزایی آن سریع باشد. بنابراین از دوره هایی که بر اساس “شکل دهی رفتار” طراحی شده باشند خبری نیست.

ایده ساده است. تغییر رفتار از طریق آموزش شامل دو مرحله اساسی است:

1) یادگیری: که در کلاس اتفاق می افتد.

2)بکارگیری: که در محیط کار اتفاق می افتد.

اغلب دوره های آموزشی رکن دوم را به سازمان ها می سپارند اما واقعیت این است که شرکت ها توانایی مدیریت کردن این فرایند تغییر را ندارند. برای اینکه دوره های رهبری جواب بدهد، آموزش دهندگان می بایست آستین ها را بالا بزنند و در به نتیجه رسیدن “بکارگیری یادگیری” شرکت ها را یاری کنند.

البته شرکت ها نیز باید توجه خود را از “نفر ساعت آموزش” به “تغییر رفتار مثبت” معطوف کنند. شاید هزینه بیشتری داشته باشد ولی بهتر از برگزاری سال های سال آموزش های بی اثر است. از امروز روی طراحی و اجرای برنامه های آموزشی “بلندمدت” تغییر رفتاری متمرکز شوید تا نتیجه بگیرید.

حتما در این طرحی سعی کنید سایر کارکردهای منابع انسانی نیز با آموزش شما همخوان باشد. برای مثال اگر کار تیمی را آموزش می دهید، روی پاداش تیمی هم کار کنید.

اچ آر یار

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

شادی را در هر شغلی که دارید بجویید

 شما بیشتر از آنچه فکر می‌کنید در آن شغلی که دوستش دارید، دارای قابلیت و پتانسیل پیشرفت هستید. بعضی‌ها هستند که استعدادهای خود را در زمینه‌هایی که دوستش دارند، دست‌کم می‌گیرند یا استانداردهای سختگیرانه و بیش از اندازه بالایی را در آن زمینه برای خود در نظر می‌گیرند.

 ناگفته پیداست یک فرد علاقه‌مند به نقاشی نباید اولین اثرش را با شاهکارهای نقاشی دنیا مقایسه کند و باید توجه داشته باشد که استاد شدن در نقاشی نیازمند زمان و تلاش زیادی است و در این مسیر الهام گرفتن و آموختن از استادان، ایده بهتر و مفیدتری نسبت به مقایسه بی‌هدف و کورکورانه خود با آنها و ایجاد احساس یأس و ناامیدی به خاطر فاصله‌ای که بین خود و آنها وجود دارد، است.

 اگر عاشق کاری که می‌کنید هستید، می‌توانید و باید از سفر پرماجرای پیشرفت و تعالی در کارتان لذت ببرید و از احساس کوچک بودن و عقب ماندن دوری بجویید. بعضی‌ها به من گفته‌اند که هویدا کردن گوهر درون چیز خوبی است اما صاحبان مشاغل سخت یا یک نظافتچی چطور می‌توانند به شغلشان علاقه داشته باشند؟

 من با گوشزد کردن این مساله که آنها درباره علایق افراد مختلف عجولانه و کورکورانه قضاوت می‌کنند، مثال‌هایی از افرادی با عشق و علاقه‌ای خاص برایشان می‌زنم. یکی از کسانی که برای امضای کتاب قبلی‌ام نزد من آمده بود به من گفت که مادرش به مدت ۲۰ سال، نظافتچی اداره بوده و به آن کار دلبستگی شدیدی داشته است چرا که لذتی که پس از مرتب کردن چیزها و پاکیزه شدن همه چیز احساس می‌کرده غیر قابل وصف بوده است و علاوه‌بر این او را از دغدغه‌ها و مسوولیت‌های خانه و خانواده آسوده می‌کرده و او برای چند ساعت، «خود خودش» بود.

 با این همه هستند بسیاری افرادی که از روی اجبار و برای گذراندن زندگی چنین مشاغلی را به‌عهده می‌گیرند که به هیچ عنوان علاقه‌ای به آن ندارند. توصیه من به چنین افرادی این است که در هر روز حداقل چند ساعتی را به کارهایی که عاشقش هستند و در آن استعداد دارند، اختصاص بدهند تا از زندگی‌شان لذت ببرند و برای انجام کارشان انرژی کافی داشته باشند.

 هویدا کردن گوهر درون، چیزی شبیه شهود ناگهانی است که برای عرفا رخ می‌دهد. چند سال پیش، مردی که حدود ۶۰ سال داشت، به من گفت که گوهر درونش را به صورت کاملا تصادفی و در یک لحظه شناسایی کرده است. او برای من تعریف کرد هنگامی که ۲۰ سال داشت و در حال تحصیل در رشته مهندسی بود، اتفاقی برایش افتاد که مسیر زندگی‌اش را دگرگون ساخت:

یک روز او با یکی از همکلاسی‌هایش که پدرش صاحب یک رستوران بود، قرار ملاقات گذاشت و محل ملاقات هم رستوران پدر دوستش بود. هنگامی که او برای احوال‌پرسی با پدر دوستش پا به آشپزخانه رستوران گذاشت که اولین تجربه حضورش در آشپزخانه یک رستوران بود، خود را در محیطی پر از آشپزها، دیگ‌های بزرگ در حال بخار، بوی غذاهای مختلف و... یافت و در همان لحظه بود که فهمید برای دایر کردن رستوران و آشپزی کردن در آن ساخته شده است.

از فردای آن روز او به کلاس‌های آموزش آشپزی و رستوران‌داری رفت و به مدت ۴۰ سال در این زمینه فعالیت کرد و چندین رستوران زنجیره‌ای را تاسیس کرد.

منبع: کتاب Finding Your Element

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

حسابداری ذهنی!

در زوریخ از دور دیدم که یک مامور پلیس، یک برگه‌ جریمه را زیر برف‌پاک‌کن ماشینم گذاشت. بله، در جای ممنوع پارک کرده بودم. تمام جاپارک‌ها پر بودند، عجله داشتم و پیداکردن جاپارک قانونی در مرکز زوریخ دشوار.
برای یک لحظه می‌خواستم بروم و برایش توضیح بدهم. خودم را مقابل آن مامور تصور کردم. درحالی‌که نفس‌نفس می‌زنم و موهایم به‌هم ریخته، سعی می‌‌کنم که او را متقاعد کنم که وضعیتم را درک کند، اما بی‌خیالش شدم. سال‌ها کسب تجربه به من یاد داده که چنین کارهایی تنها باعث می‌شود احساس حماقت کنید، حقیر به نظر بیایید و آخر سر آرامش‌تان را هم از دست بدهید.

پیش‌تر برگه‌های جریمه‌ پارک ممنوع برآشفته‌ام می‌کردند، اما این روزها با لبخند آن‌ها را پرداخت‌شان می‌کنم. هزینه‌اش را از یک حساب بانکی می‌پردازم که برای کمک‌های مالی در نظر گرفته‌ام. هر ماه ۵۰ دلار برای کارهای خیر کنار می‌گذارم و جریمه‌هایم را هم از همان محل می‌پردازم.

در دنیای روان‌شناسی این ترفند ساده به‌عنوان حسابداری ذهنی شناخته می‌شود. من این را از ریچارد تیلر، یکی از بنیان‌گذاران اقتصاد رفتاری، وام گرفته‌ام. 

حسابداری ذهنی یکی از مغالطه‌های منطقی کلاسیک به‌شمار می‌آید. مردم بسته به آن‌که پول را از کجا به‌دست آورده‌اند با آن رفتار متفاوتی دارند. به‌همین خاطر است که روی مبلغی که در خیابان پیدا می‌کنید، در مقایسه با پولی که برایش زحمت کشیده‌اید، کمتر حساسیت دارید و سریع‌تر و سهل‌انگارانه‌تر خرجش می‌کنید.

مثال برگ جریمه‌ پارک‌ممنوع نشان می‌دهد که چه‌طور می‌توانید از این مغالطه‌ منطقی به سود خودتان استفاده کنید. درواقع شما به‌خاطر آرامش ذهنی‌تان عمدا خودتان را فریب می‌دهید.

فرض کنید کیف پولتان را در یک سفر به یک مکان گم کرده‌اید و دقایقی بعد آن را پیدا می‌کنید و می‌بینید که همه‌چیز سر جای خودش هست به‌جز پول‌ها. آیا به این اتفاق به چشم یک دزدی نگاه می‌کنید یا یک‌جور کمک مالی به کسی که احتمالا وضعیتش بسیار بدتر از شماست؟

هرچه‌قدر هم با ذهن‌تان کلنجار بروید نمی‌توانید این واقعیت که پولتان به سرقت رفته است را تغییر دهید، اما آن‌چه می‌توانید تغییر دهید، اهمیت اتفاقات پیش‌آمده و تعبیرتان از ماجراست.

داشتن یک زندگی خوب تا حد زیادی به تفسیر سازنده از وقایع بستگی دارد. من همیشه در ذهنم درصدی به قیمت‌های رستوران‌ها و فروشگاه‌ها اضافه می‌کنم. اگر یک لیوان نوشیدنی پنج‌هزار تومان برایم خرج داشته باشد، لازم است که برای هزینه‌کرد هفت هزار تومان برای آن، درآمد داشته باشم. این یک نمونه مفید از حسابداری ذهنی است تا بتوانم مخارجم را مدیریت کنم.

من ترجیح می‌دهم هزینه هتل و رستوران را از قبل پرداخت کنم. به‌این‌ترتیب روبه‌روشدن با صورت‌حساب در روز پایانی سفر، لذتم را خراب نمی‌کند. دنیل کانمن، برنده‌ نوبل، این اثر را قاعده‌ی اوج- پایان (Peak-end rule) می‌نامد. شما نقطه‌ اوج و پایان تعطیلات خود را به‌خاطر خواهید داشت. پس اول پرداخت کنید، بعدا استفاده کنید. این نوعی حسابداری ذهنی است که زهر پرداخت پول را می‌گیرد.

 هنر خوب‌زندگی‌کردن
 رولف دوبلی

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

۸ استراتژی برای مقابله با همکاری که می‌خواهد وجهه شما را خراب کند

یکی از دوستان شکایت می‌کرد و می‌گفت: «ما دو نفر با موقعیت کاملا یکسان در دفتری مشغول به کار هستیم. بهانه‌ مدیر بخش برای عدم ارتقای شغلی ما دو نفر، این بود که فقط یک نفر می‌تواند ارتقا پیدا کند و در نتیجه در سال جاری چنین چیزی ممکن نیست، چون اگر یک نفر ارتقای شغلی پیدا کند، نفر دیگر ناراحت خواهد شد».

از همان زمان، آن کارمند دیگر شروع کرد به بی‌ارزش‌کردنِ من نزد مدیرمان. او از هر کاری که من انجام می‌دادم، ایراد می‌گرفت، درباره‌ ساعات اضافه‌کاری من دروغ می‌گفت، حتی از قول من نقل کرد که رئیس آدم احمقی است! من متوجه شدم مدیرمان هر چه او می‌گوید، باور می‌کند.
حالا این دوست مذکور چه باید بکند؟

در ادامه ، ۸ استراتژی برای مقابله با همکاری که می‌خواهد وجهه شما را خراب کند بیان می شود.

1 عمل کنید، عکس‌العمل نشان ندهید

به‌جای آنکه صرفا عکس‌العمل نشان دهید، دست به عمل بزنید. همین‌طوری ننشینید و منتظر بمانید که همکارتان دستورکار را تعیین نماید.

2 با رئیس‌تان به‌طور مستقیم صحبت کنید

از او بپرسید برای ارتقاگرفتن چه باید بکنید. بعد هم سکوت کنید و به آنچه می‌گوید گوش دهید. اگر با جملاتی شبیه به اینکه «نمی‌توانم هر دوی شما را ارتقا دهم» شروع می‌کرد، بگویید: «می‌فهمم. می‌خواهم بدانم برای بهبود شرایط خودم به چه مهارت‌هایی نیاز دارم و چه پروژه‌هایی را باید به انجام برسانم تا شایستگی پیشرفت را داشته باشم».

3 با رئیس به‌طور مرتب ملاقات کنید

این مورد بسیار مهم است، به‌ویژه برای ساخت روابط بین رئیس و مرئوس و جلوگیری از شایعات، حتی پیش از آنکه آغاز شوند. اگر فقط ۱۵ دقیقه، آن هم یک هفته درمیان وقت بگذارید، رئیس‌تان خواهد فهمید که شما چه می‌کنید و چه فکری در سر دارید.

4 با همکارتان روبرو شوید

منظورم راه انداختنِ دعوا نیست. منظورم این است که به‌طور مستقیم با او صحبت کنید و بگویید: «می‌دانم حرف‌هایی که در مورد من می‌زنی درست نیستند. دیگر این کار را نکن. من اهل تقلب نیستم. کارم را به‌خوبی انجام می‌دهم. اگر تلاشی برای خراب‌کردن من بکنی، همه چیز را مستند می‌کنم و گزارش می‌دهم».
با این کار شما هم کاملا مشخص کردید که در جریان زیرآب‌زنی‌های او هستید و اجازه نمی‌دهید قسر دربرود.

5 مثبت بمانید

بعد از آنکه درباره‌ رفتار نامناسب همکارتان با او صحبت کردید، می‌توانید حرف‌تان را با این جمله به پایان ببرید: «اینکه به‌خوبی در کنار هم کار کنیم، برای رسیدن به اهداف‌مان بسیار مهم است. من دوست دارم رابطه‌ خوبی با تو داشته باشم». بعد هم مثبت بمانید. ناله و شکایت نکنید و پشت سر او هم حرف نزنید.

6 همه چیز را مستند کنید

کار خود را مستند کنید. دروغ‌های او را مستند کنید. هر چیزی را که به آن شک دارید، بنویسید.

7 از خودتان دفاع کنید، بدون آنکه تدافعی باشید

این کار از آنچه فکر می‌کنید، دشوارتر است. وقتی همکارتان با این ادعا که شما فلان مشکل را به‌وجود آوردید، به رئیس‌تان شکایت می‌برد، بی‌خیال نشوید، اما شکایت هم نکنید. فقط در گفت‌وگوهای معمو‌ل‌تان از او بخواهید مشکلات را بیان کند. بعد هم طبق استراتژی قبلی، شما اسناد خودتان را از کاری که کرده‌اید، دارید و می‌توانید نشان دهید که تصورات او اشتباه است.

اگر در جلسه‌ای هستید و همکارتان حرفی می‌زند که حقیقت ندارد، فقط این پاسخ را بدهید: «راستش این درست نیست. من فلان کار را انجام دادم و ایشان بودند که بهمان کار را کردند».

8 بدانید که رئیس آدم ساده‌لوحی نیست

مدیران معمولا متوجه می‌شوند که کارمندی در تلاش است کارمند دیگر را تخریب کند. بنابراین حتی اگر دقت به خرج می‌دهید که نگذارید همکارتان زیرآب شما را بزند، درعین‌حال می‌توانید طوری رفتار کنید که انگار مدیرتان حقیقت را می‌داند. این شیوه لازم است، چون در غیر این‌صورت فقط خودتان سرخورده خواهید شد.

حالا اگر بخواهیم بدبینانه نگاه کنیم، عجیب نیست که هیچ‌یک از این دو همکار تا پایان سال ارتقای شغلی نیابند، اما دوست مذکور می‌تواند روی تقویت روابط خود با مدیر کار کرده، و مطمئن شود که او برای کارش ارزش قائل است و این او را در موضع بسیار قدرتمندتری نسبت به گذشته قرار خواهد داد.

منبع: businessinsider

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

سندورم های سازمانی را بشناسید.

1- تروریسم سازمانی (Organizational Terrorism Syndrome)
در تعدادی از سازمان های سلسله مراتبی که افراد در سطوح سازمانی مختلف اشتغال دارند، این احتمال وجود دارد که کارکنان به خاطر حفظ موقعیت خویش و هم چنین آماده‌ سازی زمینه‌ی لازم برای ارتقای شغلی خود، افراد هم ردیف خود را نزد مدیر سازمان بد جلوه دهند، که به این عمل ترور شخصیت یا تروریسم سازمانی می‌گویند.

2- سندرم گروه اندیشی (Group Thinking Syndrome)
گروه اندیشی یک نحوه‌ ی تفکر است که در آن اعضاء گروه تحت فشار گروهی، آن چنان محو جو می شوند که از ارزیابی های واقع بینانه باز می‌ مانند و به یک راه حل که مورد نظر گروه است دل می بندند و آن را باور می کنند.
مهم‌ترین نشانه‌ها و عوارض ناشی از گروه اندیشی عبارت است از:
توهّم آسیب ناپذیری
گریز از نقد منطقی
یک سو نگری و تعصب گروهی
کلیشه گرایی و تفکر قالبی
اِعمال فشار بر اعضا
چشم پوشی مفرط از لغزش های گروه
اتفاق آراء و توافق جمعی بی منطق و
نادیده گرفتن اطلاعات مخالف.

3- سندرم آپولو (Apollo Syndrome)
این سندرم اشاره به حالتی دارد که در آن افراد با قابلیت‌ های بسیار بالا در جمع عملکرد ضعیفی دارند. در مبحث مدیریت منابع انسانی، موضوع Apollo Syndrome به فردی اشاره می کند که در رزومه خود، به طور اغراق آمیزی نتیجه و موفقیت تیم هایی که در آن حضور داشته را به خود نسبت می دهد و کارفرمایان پس از استخدام متوجه می شوند چه کلاه بزرگی سرشان رفته است!

4- سندرم استکهلم (Stockholm Syndrome)
در این سندرم کارکنان سازمان که سرخورده از بی عدالتی در سازمان خود می باشند، با به اصطلاح «آدم بدها» که می‌توان آنها را رقبای خونین سازمان دانست احساس همبستگی بیشتری می‌کنند و در جهت تامین منافع رقیب بر‌ می آیند.

5- سندرم تغییر مکرر (Repetitive Change Syndrome)
زمانی که سازمانها بیش از توان معقول کارکنان خود در پذیرش تغییر اقدام به بمباران تغییرات می‌کنند تقریبا هیچ یک از این تغییرات به ثمر نخواهد نشست و یا به صورت ناقص اجرا خواهد شد. فرسایش کارکنان نیز از پیامد های اینگونه تغییرات است. شرکت‌ هایی که از این سندرم رنج می‌برند، بیش از حد روی تغییرات داخلی تمرکز می‌کنند و از نیازهای مشتریان خود غفلت می‌کنند.

6- پارادوکس آبلین (Abeliene Paradox)
پارادوکس یا تناقض آبلین اشاره به مواقعی دارد که گروهی از افراد به صورت جمعی تصمیمی می‌ گیرند که بر خلاف تمایلات تمامی افراد گروه است! گاهی اعضا پیشنهادات و نظراتی را می دهند و بر سر آن توافق می‌ کنند که مد نظر هیچ یک نبوده است، و نتیجه بالطبع رضایت بخش نخواهد بود.

7- سندرم در اینجا اختراع نشده است (Not Invented Here Syndrome)
گاهی اوقات برخی تیم‌ ها از پذیرش تکنیک‌ ها و فناوری‌ هایی که خود ایجاد نکرده‌اند سر باز می‌ زنند. روانشناسان اعتقاد دارند که در این سندرم، کارکنان سازمان به دنبال مطرح شدن در سازمان بوده و تلاش دارند تا برای خود اعتبار شخصیتی کسب نمایند. دراین شرایط کارکنان آنقدر کوچک و حقیر می‌شوند که حتی از انجام بهترين روش‌ها و ایده‌ ها امتناع می‌ورزند. این سندرم موجب بسته ‌شدن فضای سازمان می‌ شود و روابط سازمان با نهادهای دیگر را دچار خدشه می‌کند.

8- سندرم غفلت جمعی (Pluralistic Ignorance Syndrome)
گاهی اوقات می بینیم که یک موقعیت اظطراری و یا ابهام آمیز در سازمان بوجود آمده، ولی موقتا دست نگه میداریم و طوری رفتار کنیم که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می کنیم، ببینیم دیگران چه واکنشی نشان می‌ دهند. در چنین وضعی افراد دیگر نیز به همان دلایل طوری رفتار می‌کنند که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می کنند که ببینند دیگران چه واکنشی نشان می‌ دهند. این نمونه‌ ای بارز از پدیده‌ ی غفلت جمعی است که در سازمانهای دور بر خود نیز کم و بیش شاهد آن هستیم.

9- سندرم سیب لک‌ دار (Bad Apple Syndrome)
می دانیم که اندازه ‌ی گروه، هدف گروه، اتکاء متقابل اعضاء گروه به یکدیگر و هویت گروه همگی عواملی هستند که بر چگونگی عملکرد جمعی گروه اثر می‌گذارند.
چنانچه عضوی از گروه این عوامل را خدشه دار و به آن آسیب برساند، این آسیب به کل گروه سرایت خواهد کرد. همچون سیبی که با نمایان شدن لکه خرابی بر آن، فساد و تخریب در آن گسترش یافته و سیب از بین خواهد رفت. فلذا به محض مشاهده‌ ی فساد می‌توان ابتدا اقدامات درمانی را صورت داد و در صورت تایید درمان ناپذیر بودن آن، باید عضو دچار شده را اخراج تا بیماری کل سازمان را فرا گیرد.

به نقل از اکادمی مدیریت منابع انسانی

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

راههای رسیدن به شادی همیشگی

بطور کلی سه عامل وجود دارند که تاثیر بسزایی بر میزان شادی فردی شما خواهند داشت. بنابراین لازم است نگاه دقیق‌تری به این سه عامل اساسی داشته باشیم:

1 شرایط محیطی:
از میان فاکتورهای موثر بر افزایش یا کاهش شادی فردی، شرایط محیطی ما شامل سلامتی، ثروت، موقعیت اجتماعی و... فقط تا ۱۰ درصد اهمیت داشته و تعیین‌کننده هستند. این چیزی است که اکثر دانشمندان و محققان بر آن اتفاق نظر دارند.

تحقیقات نشان داده ثروتمندترین افراد جامعه آمریکا، یعنی کسانی که از درآمد سالانه بالای ۱۰ میلیون دلار برخوردارند، دارای سطح شادی فردی تقریباً برابر و گاه پایین‌تر نسبت به زیر دستان و کارگران و کارمندانی که برای آنها کار می‌کنند هستند و این به آن معناست که نقش عوامل مادی و پولی در کاهش یا افزایش سطح شادی و رفاه، بسیار اندک و محدود است.

2 ویژگی‌های وراثتی:
ظرفیت و توانایی افراد برای شادی، تا حدی ارثی است و بخشی از ساختار بیولوژیک افراد محسوب می‌شود. مطالعات روی دوقلوهای همسان و غیرهمسان نشان داده که هر انسانی با یک نوع آستانه شادی خاص و منحصر به فرد متولد می‌شود که عمدتا ریشه در ویژگی‌های بیولوژیک پدر یا مادر یا هر دوی آنها دارد و به همین دلیل است که بعضی از افرادی که دارای پدر و مادر شادتری نسبت به دیگران هستند، از پتانسیل مناسب‌تری برای سرزندگی برخوردارند و بالعکس.

حال سوال کلیدی اینست که اگر فردی نه پدر و مادر شاد و امیدوار داشته باشد، نه از شرایط مالی، جسمی و اجتماعی مطلوبی برخوردار باشد، آیا شانسی برای شاد بودن و در رفاه بالا زندگی کردن دارد؟ پاسخ این سوال قطعا مثبت است، چرا که عامل سومی در افزایش یا کاهش سطح شادی و رفاه تاثیرگذار است که می‌تواند تمام این کمبودها و مشکلات را جبران کند و آن «خود و رفتار خود» است.

3 خود و رفتار خود:
محققان بر این اعتقادند که بیش از ۵۰ درصد شادی افراد، تحت تاثیر کارهایی که انجام می‌دهند و نگرش‌ها و احساسات درونی آنها قرار دارد. به عبارت بهتر این رفتار و افکار و کردار انسان‌هاست که تعیین‌کننده سطح شادی آنهاست و می‌تواند محدودیت‌های ژنتیک و شرایط نامساعد محیطی را جبران کند.

متیو ریکارد، نویسنده شهیر فرانسوی و نویسنده کتاب معروف «شادی: رهنمون‌هایی برای توسعه مهم‌ترین مهارت زندگی» که از او با عنوان «شادترین انسان روی کره زمین» یاد می‌شود، می‌گوید: «شادی برای من می‌تواند خوردن یک بشقاب پر از اسپاگتی باشد، یا پیاده‌روی روی برف‌ها در یک شب پر ستاره و....» پس برای هر کدام از ما شادی می‌تواند مصادیق متفاوتی را شامل شود.

بنابراین اگرچه بعضی‌ها به طور طبیعی شادتر از دیگران هستند، اما شادی همه انسان‌ها، شکننده و آسیب‌پذیر و در نتیجه کوتاه‌مدت و ناپایدار است. برای رسیدن به شادی همیشگی باید به مهارت شاد بودن دست یافت. برای این کار باید به ذهن‌مان آموزش‌های کافی و مناسبی بدهیم و یک سری خصوصیت‌های انسانی مانند آرامش درونی، تفکر هدفمند و عشق بی‌قید و شرط را در خود تقویت کنیم.»

 کن رابینسون

 کتاب Finding Your Element

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

سه استراتژی موثر برای مدیریت تعارض در محیط کار

احتمالا همه ما در محیط کار با تعارض‌هایی مواجه بوده‌ایم که در روحیه‌ ما تاثیر می‌گذارند، بازدهی‌مان را محدود می‌کنند و حتی ممکن است باعث شوند مجبور شویم ‌سراغ شغل دیگری برویم.
شاید ‌نتوان تعارض در محیط کار را به‌طور کامل از بین برد؛ اما اگر قادر باشید چنین اختلافی را هدایت و حل کنید خواهید دید که می‌توانید پویایی‌ خود و تیم‌تان را بهبود ببخشید و با هم به نتایجی دست پیدا کنید که برای رسیدن به آنها تلاش کرده‌اید.

بیایید نگاهی به یک تعارض رایج در محیط کار بیندازیم. فرض کنیم یک مدیر جدید استخدام شده تا بر پروژه‌های خاص موجود در دپارتمان شما نظارت کند؛ اما شما اطمینان ندارید که نقش‌ها چگونه بازتعریف می‌شوند و مسوولیت‌ها به چه شکل تخصیص داده می‌شوند.

طبیعی است که در چنین موقعیتی احساس کنید کنترل اوضاع از دست‌تان خارج شده و از ناشناخته‌ها وحشت داشته ‌باشید. برای اینکه اجازه ندهید تشویش بر شما غالب شود، باید خود را ملزم کنید تا حد امکان صادق و اهل ارتباط برقرارکردن باشید.

 گفت‌وگویی سازنده با همتای جدیدتان می‌تواند به هر دوی شما کمک کند تا با واقعیت جدید سازگار شوید و در جهت اهداف مشترک با فشار روانی کمتر و درک بیشتر حرکت کنید.

 با به‌کارگیری سه استراتژی زیر، می‌توانید شانس مسیری هموار را به سمت جلو به حداکثر برسانید.

1  دعوت‌نامه‌ای برای ملاقات درست کنید

ابتکار عمل را در دست بگیرید و با همکار جدیدتان ارتباط برقرار کنید. می‌توانید یک ایمیل بفرستید اما برای شروع، به این فکر کنید که فرد مقابل چه احساسی دارد. به هرحال، او به‌عنوان عضو جدید تیم وارد موقعیتی شده است که افراد از قبل با مسوولیت‌ها و نقش خود آشنا هستند و ممکن است این امر او را کمی دچار اضطراب کند.

عبارت‌هایی که در ابتدای پیام‌تان می‌نویسید می‌تواند چنین ساختاری داشته باشد: «به راهنمایی شما در زمینه... نیاز دارم» یا «اگر امکان دارد درباره موضوع ... با هم صحبت کنیم» یا «آیا امکان‌ دارد که...».
چنین عبارت‌هایی برای شروع مکالمه نشان‌دهنده این هستند که شما برای تجربه‌ و قضاوت همکار جدیدتان احترام قائل‌هستید. این عبارات اطمینان‌خاطر می‌دهند که این دعوتی برای مبارزه نیست، بلکه تلاشی خالصانه برای ایجاد تفاهم و مصالحه است.
می‌توانید ایمیل‌تان را با خوش‌آمدگویی به آنها برای پیوستن به تیم شروع کنید.

2 محل گفت‌وگو را بی‌طرفانه انتخاب کنید

اگر می‌خواهید گفت‌وگویی موثر و مشترک داشته باشید به یک فضای بی‌طرف نیاز دارید. معمولا نمی‌توان موانع پیش‌روی ارتباط موثر را پیش‌بینی کرد. احتمال اینکه دفتر کار که ماهیتا محل قدرت است بتواند منجر به مدیریت صحیح و موثر تعارض شود کم است به‌خصوص اگر در دفتر خودتان و یا در دفتر همکارتان با او ملاقات کنید. پیشنهاد کنید با هم به کافه‌تریا بروید و قهوه بنوشید یا خارج از دفترکار به پیاده‌روی بروید.

3 با استراتژی باب گفت‌وگو را باز کنید

حالا وقت آن رسیده که برای گفت‌وگو آماده شوید. اگر در ابتدا علایق و نیازهای همکارتان را مدنظر قرار دهید به احتمال زیاد گفت‌وگوی موثری خواهید داشت. با در ذهن داشتن این موارد فرصت خواهید داشت تا حتی قبل از شروع مکالمه علایق مشترک و متفاوت‌تان را شناسایی کنید.
می‎توانید برای شروع مکالمه به همکارتان پیشنهاد بدهید که ابتدا او صحبت کند و بعد خودتان وارد بحث شوید. اگر قلبا علاقه‌مند به کشف زمینه مشترک با همکارتان باشید شیوه‌های مختلف بسیاری برای ورود به گفت‌وگو وجود دارد.

علاوه‌بر جستجوی نقاط مشترک حواس‌تان به عدم‌تقارن‌های احتمالی هم باشد. علایق ناهم‌راستا هم می‌توانند مفید باشد. مثلا شاید شما در موقیعتی مثل محیط کار از فکر کردن به پروژه‌های جدید و نظارت بر مرحله اکتشاف لذت ببرید درحالیکه همکارتان با مدیریت انجام پروژه شکوفا می‌شود. به چنین فرصت‌هایی برای تقسیم کار توجه کنید؛ آن‌وقت می‌توانید برای رسیدن به منافع مشترک با هم کار کنید.

وقتی در گفت‌وگو نوبت به شما می‌رسد می‌توانید دنبال راه‌هایی بگردید تا دیدگاه خودتان را مطرح کنید و در عین حال شکاف‌ها را هم برطرف کنید.

پر واضح است که هیچ‌کدام از این رویکردها آسان نیستند؛ به‌خصوص در موقعیت‌های احساسی. این رویکردها زمانبر هم هستند. مدیریت تعارض یک فرآیند است، نه یک رویداد. اما اگر این استراتژی‌ها را با خلوص‌نیت به‌کار گیرید می‌توانید بی‌درنگ از تنش فراتر بروید و ارتباط را به سمت مرحله موثرتری سوق دهید.

منبع: Harvard.edu

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

شرایط کاری انعطاف‌پذیر بهره‌ور ماندن را سخت‌تر می‌کند

استقلال در کار خیلی دلپذیر است؛ اینکه زمان مشخص و تعریف‌شده‌ای برای رسیدن سر کار نداشته باشید. یا به خاطر سر زدن به مدرسه فرزندان‌تان و زودتر ترک کردن محل کار، مجبور به پاسخگویی نباشید. یا حتی اگر روزی حال عمومی خوبی ندارید یا ترافیک به شکلی غیرعادی شدید می‌شود، مشکلی وجود نداشته باشد و بتوانید از خانه کار کنید.

اما آیا همه چیز به همین سادگی است؟ در خانه ماندن ممکن است حواس شما را پرت مسائل خانه مثل انبوه لباس‌هایی که باید به ماشین لباسشویی انداخته شوند کند، اما همه چیز به خودتان بستگی دارد. برای انجام کارها باید مهلتی برای خودتان تعیین کنید و خودتان را نسبت به آن زمان متعهد نگه دارید، چون کس دیگری قرار نیست بر شما نظارت داشته باشد.

طبق یک مطالعه علمی در مورد انعطاف‌پذیری در محیط کار، ۹۸ درصد مدیرانی که یک برنامه کاری انعطاف‌پذیر را اجرا می‌کنند، نتیجه منفی نمی‌گیرند. آنها در عوض با بازخوردهایی مثل برقراری ارتباطات بهتر، تعامل و بهره‌وری مواجه می‌شوند. بنابراین، مدیریت یک برنامه کاری منعطف نیازمند برقراری توازنی قوی از اعتماد مدیریت و مسوولیت‌پذیری شخصی است.

اما مسوولیت‌پذیری شخصی چه شکلی است؟ چگونه می‌توانید با مرزهایی که قبل از به دست آوردن چنین استقلالی شما را محدود کرده‌ بودند، کارها را مدیریت کنید؟ چنین چیزی امکان‌پذیر است، فقط باید نکات زیر را مد نظر داشته باشید.

1 به یک برنامه منظم و روتین از کارهایتان دست یابید. هر روز را در یک زمان مشخص شروع کنید؛ حتی اگر قرار است بعد از آن، کارهای شخصی متفاوتی انجام دهید.

وقتی ما عادت‌هایی را در خودمان شکل می‌دهیم، به یک سری الگوهای رفتاری می‌رسیم که باعث می‌شوند به اهدافمان برسیم. بنابراین، حتی اگر مدیر من پارامترهای خاصی برای انجام «به‌موقع» کار نداشته باشد، خودم می‌توانم برنامه‌ای منظم و روتین ایجاد کنم.

2 همه چیز را مثل یک روز کاری واقعی شروع کنید. وقتی برنامه کاری منعطفی دارید، اما مثل یک روز کاری واقعی با آن رفتار نمی‌کنید، از مسیر خارج می‌شوید. اگر به طور مداوم داخل خانه کار می‌کنید، می‌توانید کارهایی را که به آرامش و بهره‌وری بیشتر منجر می‌شوند انجام دهید و دائم به خودتان گوشزد کنید که «روز کاری شروع شده است!»
محققان می‌گویند حتی پوشیدن لباس رسمی در خانه با توانایی فرد برای درگیری کامل با کار ارتباط مستقیم دارد.

3 از تقویم به عنوان لیست کارهایی که باید انجام دهید استفاده کنید. وقتی ساعات کاری از سوی کارفرما به شما دیکته نشده، ممکن است فکر کنید «خب، حالا برای انجام این کار وقت زیاد دارم» و ناگهان به خودتان می‌آیید و می‌بینید روز تمام شده است. بنابراین تقویمی برای خودتان داشته باشید و وظایف هر روز را در آن مشخص کنید.

4 راه‌های ارتباطی را باز بگذارید. یکی از بزرگ‌ترین موانعی که باعث می‌شود کارفرما نخواهد برنامه کاری انعطاف‌پذیر را در محیط کار اجرا کند، تردید در مدیریت کردن نیروها است. خیلی‌ها معتقدند اگر نتوانند کارکنان خود را به صورت فیزیکی ببینند، آنها کار نمی‌کنند.

بنابراین مدیرتان را در جریان پیشرفت کاری و دستاوردهایتان بگذارید. این کار باعث اعتمادآفرینی می‌شود.

5  گول سرخوشی ناشی از به تعویق انداختن کارها را نخورید. اگر از قبل برنامه‌ریزی زمانی دقیقی نداشته باشید، افکاری مثل «حتما تا جمعه تمامش می‌کنم!» به طور طبیعی ذهن‌تان را پر می‌کند.
اسیر چنین وسوسه‌ای نشدن، یک چالش است؛ به‌خصوص در موقعیت‌های حرفه‌ای خاص.
اول از همه، هدفی را که از به دست آوردن کار انعطاف‌پذیر داشتید، به خودتان یادآوری کنید. قرار بود وقت بیشتری داشته باشید تا به امور شخصی و خانواده‌تان بیشتر رسیدگی کنید.
پس آیا درست است که صبح‌ وسط هفته را رها کنید و گزارش‌تان را به تعطیلات آخر هفته موکول کنید؟

همان‌طور که دیدیم، بدون پروتکل‌ها و رویکرد درست، دورکاری به درستی اجرا نمی‌شود. این روش کار به توجه، برنامه‌ریزی، ارتباط و توانایی اولویت‌بندی استراتژیک نیاز دارد.

منبع: Fast Company

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

طفره روی اینترنتی!

به عنوان ارباب رجوع وارد سازمانی می شوید و به کارمند مربوطه درخواست خودتان را مطرح می نمائید. ایشان به شما نگاه می کند اما کاملا مشخص است که متوجه صحبت های شما نشده و فکرش هنوز متوجه پیامی است که در اینترنت خوانده است. بعد از وقفه ای چند ثانیه ای، بدون اینکه پاسخی به شما بدهد، سرش را پائین می اندازد و مجددا مشغول تلگرام، اینستاگرام و غیره می شود...

یکی از معضلاتی که گریبانگیر بسیاری از سازمان ها شده، موضوع طفره‌روی اینترنتی کارکنان آن سازمان است که به عنوان شکل جدیدی از "زیر کار در رفتن" در سال های اخیر مطرح گردیده است. طفره روی اینترنتی را می توان استفاده از اینترنت سازمان در جهت انجام کارهای شخصی مانند خواندن و ارسال ایمیل های شخصی، خواندن مطالب سایت ها و وبلاگ های خبری، بازی و سرگرمی و استفاده از شبکه های اجتماعی تعریف نمود.

یکی از مدل های معروف که می تواند چرایی بروز طفره روی اینترنتی را توضیح دهد، مدل "رفتار برنامه ریزی شده" می باشد. طبق این مدل، قصد انجام یک رفتار، تحت تاثیر سه عامل می باشد:
▪️نگرش رفتاری: اینکه خود فرد تمایل به انجام این کار داشته باشد.
▪️هنجارهای ذهنی: اینکه دیگران هم انجام این کار را تائید کنند.
▪️کنترل رفتاری ادراک شده: اینکه یک فرد چقدر بر روی آن رفتار کنترل دارد و در واقع از پس انجام آن بر می آید.

بطور مثال طبق این مدل، اگر کسی بخواهد سیگار را ترک کند، قصد وی تحت تاثیر نگرش رفتاری (اینکه فرد به این نتیجه برسد که سیگار کشیدن اشتباه است)، هنجارهای ذهنی (دیگران هم ترک سیگار را تشویق کنند)، و کنترل رفتاری ادراک شده (باور داشته باشد که می تواند سیگار را ترک کند) می باشد. هر چه میزان و شدت این سه عامل بیشتر باشد، تاثیر بیشتری بر قصد ترک سیگار و در نهایت ترک سیگار خواهد داشت.

به همین صورت می توان بروز رفتارهای مرتبط با طفره روی اینترنتی را با این مدل توضیح داد. هرچه میزان نگرش رفتاری (فرد طفره روی اینترنتی را کار بدی نداند)، هنجارهای ذهنی (طفره روی اینترنتی کاری پذیرفته شده در سازمان باشد)، و کنترل رفتاری ادراک شده (فرد توانایی پنهان کردن طفره روی های اینترنتی خودش را داشته باشد) بیشتر باشد، طفره روی اینترنتی بیشتر خواهد شد.

علاوه بر مدل رفتار برنامه ریزی شده، عوامل سازمانی و فردی دیگری نیز بر طفره روی اینترنتی کارکنان تاثیرگذار هستند به عنوان مثال ادراک بی عدالتی در سازمان باعث افزایش و وظیفه شناسی باعث کاهش آن می گردد.

یکی از عواملی که باعث افزایش طفره روی اینترنتی می گردد، کمبود خواب می باشد. مطابق با تحقیقاتی که انجام شده است کارمندان در روزی که شب قبل آن استراحت کافی نداشته اند، بیشتر طفره روی می کنند. همانطور که در پست مربوط به "اثر اخلاقی صبح" مطرح شده بود، استراحت و خواب کافی ظرفیت خود-کنترلی افراد را بازیابی می کند.

مطالعات نشان می دهند که در خیلی از کشورها بیش از 80 درصد کارکنان حداقل یک بار در روز از فیسبوک و توئیتر استفاده می کنند. بنابراین موضوع طفره روی اینترنتی چالشی جهانی بوده و فقط شدت و میزان آن متغیر می باشد.

از روش های مختلفی می توان برای کاهش طفره روی اینترنتی کارمندان استفاده کرد مانند استفاده از سیستم های نظارت و ارزیابی داخل سازمان، تدوین سیاست های استفاده از اینترنت و یا ممنوعیت آن داخل سازمان. با اینحال تمرکز بر راه حل های ادراکی، رفتاری و اخلاقی، قطعا پاسخ بهتری برای این مساله بسیار مهم می باشد.
در این راستا بهبود ادراک کارکنان از عدالت سازمانی و مهمتر از آن تقویت مهارت های خود-کنترلی و خود-مدیریتی کارکنان بسیار راهگشاست.

 دکتر رضا صالح‌زاده

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

نمی‌توان مدیریت را در مدت کوتاهی آموخت!

مدیران اغلب اوقات پیش از داشتن هر گونه آمادگی، پا به دنیای پر رمز و راز مدیریت می‌گذارند. گاهی این اتفاق از روی اجبار می‌افتد. برای مثال به‌دلیل ترک یکی از اعضای کلیدی و مهم از سازمان بلافاصله سازمان به فکر جایگزین کردن می‌افتد و کارمند جوان و بی‌تجربه‌ای را انتخاب می‌کند.

با این حال نمی‌توان مدیریت را در مدت کوتاهی آموخت، زیرا کیفیت مدیریت به میزان شناخت مدیران از خود و مدیریت بستگی دارد. متاسفانه، بسیاری از مدیران بیشتر دوست دارند مورد توجه قرار بگیرند تا اینکه سطح کیفیت مدیریت خود را ارتقا دهند و بیشتر به مدیریت تمایل دارند به جای اینکه به فکر بهبود کارهایی باشند که از پس انجام آن به خوبی بر نمی‌آیند.

در ادامه به بررسی چهار اشتباه متداولی می‌پردازیم که بسیاری از مدیران مرتکب می‌شوند.

1  اکثر مدیران کنترل کردن را با اختیار دادن به دیگران اشتباه می‌گیرند. مدیریت از نظر بیشتر افراد به معنای دستور دادن به دیگران است. اما مدیران واقعی امر و نهی کردن به دیگران را فقط اتلاف وقت می‌دانند و ترجیح می‌دهند تا زمان خود را صرف تشکیل گروه‌هایی کنند که به آنها اعتماد داشته و می‌دانند که از عهده مدیریت کارها بر می‌آیند.
یک مدیر موفق شخصی نیست که تمام افراد همیشه از او درخواست کمک کنند بلکه نسبت به تشکیل تیم‌ها آگاهی و اطلاعات کافی دارد و از افراد توانا و با استعداد دیگر به‌منظور تمرکز و یافتن راه‌حل برای مسائل مهم کمک می‌گیرد.

2  برای بسیاری از مدیران عنوان بیشتر از نیازمندی‌های شغل دارای اهمیت است. بیشتر مدیران به عبارت "من مدیر هستم به همین دلیل باید به حرف‌هایم گوش دهید." تکیه کرده و پافشاری می کنند.
متاسفانه، اکثر مدیران بیشتر به سرپرست، معاون یا مدیرعامل شدن اهمیت می‌دهند و مسائل سطحی برایشان اهمیت بسیاری دارد برای مثال می‌خواهند نامشان روی در اتاق مدیریت دیده شود، منظره دفتر کارشان عالی باشد، نامشان در لیست اسامی پیشنهادهای کاری، نفر اول باشد و در ازای انجام کارها و وظایفی که به عهده دارند پاداش‌های کلان دریافت کنند. اما مدیران حقیقی به چنین مسائل پیش پا افتاده‌ای اهمیت نمی‌دهند.

3  مدیران با اینکه نسبت به دیگران کمتر کار می‌کنند اما انتظاراتشان از هر فرد دیگری بیشتر است. جالب است افراد زمانی که فقط یک کارمند ساده هستند عاشق مقام مدیریت هستند و جالب‌تر اینکه به محض مدیر شدن ناگهان این احساس به آنها دست می‌دهد که باید کمتر از دیگران زحمت بکشند و ضمنا انتظار حقوق، تعطیلات بیشتر و همچنین رفتارهای متفاوتی را از سوی دیگران دارند.
اما مدیران واقعی به محض مدیر شدن سخت‌تر از گذشته کار می‌کنند، به موقع و پیش از سایر کارمندان در محل کار حاضر می‌شوند و آخرین فردی هم هستند که آنجا را ترک می‌کنند.

4 بیشتر مدیران رفتاری مشابه رفتار مدیران خود دارند. هیچ مدرسه عملی برای یادگیری نکات مدیریتی در دسترس نیست. کلاس خاصی هم در مقطع متوسطه، دبیرستان یا حتی دانشگاه برای آموزش مباحث مدیریتی وجود ندارد. بلکه مهارت‌های مدیریتی از مدیری به مدیر دیگر منتقل می‌شود و بسیاری از افرادی که پا به عرصه مدیریت می‌گذارند رفتاری مانند مدیرانشان با دیگران دارند.

با این حال مدیران واقعی، اغلب روش‌هایی را به‌کار می‌برند که مدیرانشان برای مدیریت استفاده می‌کردند. به تاکتیک‌هایی که دارای انگیزه بوده فکر می‌کنند و تاکتیک‌های دارای نقص را هم بررسی کرده سپس بر اساس تجارب خود، درباره چگونگی مدیریت اطرافیان تصمیم‌گیری می‌کنند.
آنها دائما به فکر افزایش مسوولیت پذیری در کارمندان و یافتن راه‌هایی برای تقویت کارآیی خود هستند.

منبع: Forbes

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

مفهوم درماندگی آموخته شده چیست؟

دانش آموزی که برای پیشبرد اهداف خود زحمت می کشد و تلاش بسیار می کند، انتظار دارد که در پایان مورد بازخورد مناسب قرار گیرد و در ازای زحمتی که کشیده است، از نتایج زحمت خود بهره مند شود.

حال اگر به دلایلی این مورد صورت نپذیرد، دانش آموز منفعل شده و دیگر تلاشی از خود نشان نمی دهد و این بدترین حالتی است که ممکن است، به سراغ دانش آموز بیاید.

به طورکلی کودکی که شب تا دیروقت درس خوانده است، وقتی در ازای تلاش خود نمره مطلوب کسب نکند، ممکن است برای خود راهی جز گوشه گیری و انزوا نیابد.

"درماندگی آموخته شده" در حال حاضر به عنوان بیماری مزمن درآمده و دانش آموزان و دانشجویان را حیران و سرگردان کرده است. برای دستیابی به شناخت این گسست که یأس، بدبینی و بی اعتمادی عمومی را در پی داشته است، هر انسان فرهیخته و فرهنگ دوست را به فکر و چاره جویی وامی دارد.

مفهوم درماندگی آموخته شده (Learned helplesseness) تا حدودی توسط پژوهشگران به تصویر کشیده شده است. این مفهوم معرف منفی ترین حالت درک از خود است.

درماندگی آموخته شده در حوزه تعلیم و تربیت به یادگیرندگانی اشاره می کند که کوشش را با پیشرفت مرتبط نمی دانند. آنها یادگیرندگانی هستند که فکر می کنند هر کاری انجام دهند به موفقیت دست نمی یابند. این موضوع که پیامدهای رفتار مستقل از رفتار فرد هستند، ابتدا توسط مارتین سلیگمن مورد پژوهش قرار گرفت.

سلیگمن مفهوم درماندگی آموخته شده را به عنوان حالت ویژه ای که اغلب در نتیجه اعتقاد فرد مبنی بر اینکه رویدادها در کنترل او نیستند در او ایجاد می شود، تعریف کرد.

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تحارت کلیک کنید

سخنانی از کیم وو چونگ بنیانگذار شرکت صنعتی دوو

1 اگر در اذهان مردم جا بیندازید که آنها در معامله با شما زیان نخواهند کرد، کسب کارتان روز به روز رشد خواهد کرد.

2 دانش خود را در اختیار دیگران قرار دهید، خوخواهی فکری مثل خودخواهی مادی زشت و منفور است.

3 اگر فقط به فکر حفظ خودتان باشید، دیگران از شما پیشی خواهند گرفت؛ حفظ وضع موجود، واپس گرایی است.

4 جرقه برای ایجاد ایده‌های خلاق، از زیاد کار کردن و زیاد فکر کردن سرچشمه می‌گیرد.

5 رؤیاها نیروی لازم برای تغییر جهان هستند.

6 سخت کوشی در محیط کار، تنها به این معنی نیست که ساعات بیشتری را کار کنید.

7 کسی که رهبری را ابزاری برای نفع شخصی تلقی می‌کند، صلاحیت رهبری ندارد.

8 عبارت «خوبه» همه عرق جبین و تلاشی که برای ساختن یک کالا صرف شده را به باد تمسخر می‌گیرد.

9 بیشترین نوآوری‌ها بر نظرات ساده استوار هستند.

 10 نخست تصمیم گیری‌های آسان را انجام دهید، این کار آنها را از سر راه برمی دارد.

11  هرگاه اشتباهی رخ می‌دهد، مدیر ارشد باید مسئولیت آن را بپذیرد.

12  ما می‌توانیم چیزهای زیادی از قطرات عرق روی پیشانی یک کشاورز، از لکه‌های روغن روی لباس کار یک کارگر و از گرمای دست مادری که در حال آماده کردن صبحانه در تاریک روشن قبل از شفق است، یاد بگیریم. چشم و گوش خود را به سوی مناظر و صداهای دور و بر خود باز کنید، فروتنی پیشه کنید و سخت بکوشید.

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

ممنوعیت تلگرام

خبر مدتی است در راه است. اما وقتی می رسد، بازهم شگفت زده می شوی. چرا تلگرام فیلتر می شود؟ مجرایی که از آن ده ها هزار نفر کاسبی می کنند؛ میلیونها نفر از عزیزانشان با خبر می شوند و با هم درددل می کنند؛ بسیاری در مورد ادبیات، هنر، علم، معماری و ... مبادله ی اطلاعات می کنند و من با دانشجویان در ارتباط می مانم. چرا این فضا مسدود می شود. ذهنم به هزارجا می رود. خاطره های بسیاری به ذهنم می آید: ممنوعیت نوار صدا، ویدئو، فاکس، ماهواره، ..‌ در جمهوری اسلامی. از اینها هم دورتر؛ خاطره هایی از بچگی. چهار یا پنجساله ام. پدرم مرا با خود به بازار می برد. چون کار دارد(!) مرا در امامزاده زید در انتهای بازار کفاشها رها می کند و نمی دانم چند ساعت بعد برمی گردد. بچه ساعتها در صحن شبستان تنها به انتظار می ماند. برای بچه زمان طولانی می گذرد. ظهر می شود و هنگام نماز. بعد روحانیی بالای منبر می رود. یکی از این میکروفنهای قدیمی تمام فلزی سنگین جلوی اوست. هنوز خطیب مدخل کلام را به میانه نرسانده که عده ای از مومنین به اعتراض قیام می کنند و حکم ممنوعیت میکروفون را یادآور می شوند. ... دوباره ذهنم به آن سالها برمی گردد. رفتن به همراه پدرم یک یا دوبار به حمامهای خزینه دار بازار چون دوش حرمت داشت و حکم هایی علیه آن صادر شده بود. بعد یاد ممنوعیت رادیو و تلویزیون در خانه خودمان می افتم و یاد دو خواهرم که چادر به سر به خانه همسایه می رفتند تلویزیون تماشا کنند. سال اول دانشکده بودم که از پول خودم شاوب لورنس کوچکی به خانه بردم. مادرم تا روزهای اول انقلاب هرگز به تلویزیون نگاه نکرد. یاد همه ی این سانسورها و خودسانسوریها، ممنوعیت و خودممنوعیتها می افتم. یاد کسانی می افتم که به بهانه های واهی یوتیوب را بسته اند و ایرانیها را از میلیاردها ساعت فیلم آموزشی محروم کرده اند. در شگفتم اینها این اختیارات را از کجا آورده اند؟ چگونه انقلابیون شوروی به خود اجازه دادند هفتاد و چند سال مردم را از سفرکردن منع کنند؟ آنان از کجا چنین حقی به خود می دادند؟ و امروز آنان که تلاش می کنند بی نتیجه مردم را از دسترسی به این مجرا یا آن فضا محروم کنند، این حق را از کجا آورده اند؟ و چرا مسائل را این گونه می بینند؟ آیا به صرف اینکه با قلم می شود فحاشی کرد، قلم را باید ممنوع کرد؟ آخر این چه استدلالی است که خارجیها از تلگرام سوء استفاده می کنند؟ نود و نه درصد مردم حرف محرمانه ای ندارند که به درد خارجیها بخورد. اگر نگرانی از داده های بزرگ است که روندهای رفتاری کشف شود، باید نگران گوگل باشیم؟!!

دکتر حسین عیده تبریزی

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید 

سه نکته مهم مدیریتی از شرکت SAP

ضیا یوسف (مدیر اجرایی شرکت SAP) در راهبری موفق پروژه ای که بخش های مختلف سازمان را درگیر می کرد چگونه موفق شد؟ او سه کار را انجام داد :

1-او آدم های بسیار با استعدادی را آورد و آنها را با استاندارد بالایی نگهداری کرد ( در حالی که در سازمانهای ایرانی مدیران ترجیح می دهند به جای افراد با استعداد، افراد مطیع و بله قربان گو را جذب کنند)

2-سعی کرد تنش های بین فردی را با متمرکز شدن روی داده ها و تجزیه و تحلیل و حصول اطمینان که تجزیه تحلیل ها قابل اعتماد بودند فرو نشاند (به عکس مدیران در سازمانهای ایرانی که به جای تجریه و تحلیل های مبتنی بر داده در بسیاری از مواقع برداشتهای ذهنی خود را مبنا قرار می دهند)

3-هنگامی که کسی با او به مخالفت برمی خواست او توانایی فوق العاده ای داشت که موضوع را شخصی نکند و حالت دفاعی به خود نگیرد که این خود هیجان برخوردها رو بشدت کاهش می داد ( در حالی که در سازمانهای ایرانی معمولا اگر مدیری مورد مخالفت زیرمجموعه خود قرار گیرد مدیر بحث ها را شخصی کرده و با گارد دفاعی که می گیرد تنش ها را در سازمان بالا می برد)
/هندسه توسعه

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید