کشوری با سیاست درهای باز

مالزی اگر ایران بود چه می کرد؟

نفیسه قانیان
گردشگری، درخت های پالم، کاکائو و معادن قلع؛ این ها تنها چیزهایی است که منابع در آمدی کشور مالزی را تشکیل می دهد. مالزی هیچ چیز دیگری ندارد. معادن قلع این کشور یک صدم معادن یکی از شهرهای ایران هم نمی شود و درخت های پالم و درخت های کاکائو در این کشور، آوازه جهانی و کیفیت زعفران و پسته ایران را ندارد. مالزی نه تخت جمشید دارد و نه هزاران رشته صنایع دستی، نه فرش اش در تمام جهان شناخته شده است و نه از آب و هوای چهارفصل ایران برخوردار است.

مالزی یک کشور چند ملیتی است که از تقابل فرهنگی ملیت های مختلف برای رشد گردشگری خود استفاده کرده؛ پل خواجو نداشته اما در دولت اصلاحات از ایران اجازه گرفته تا 33 درصد از پل خواجوی اصفهان را با همین نام بازسازی کند و این پل و 6 پل بازسازی شده از دیگر کشورها، کپی برداری زیرکانه ای است که سالانه گردشگران زیادی را به این کشور می کشاند.

زمانی "ماهاتیرمحمد" گفته بود اگر یکی از پل های تاریخی اصفهان را داشت، ایران را از درآمد نفت بی نیاز می کرد. دولت مالزی که هم اکنون ادامه دهنده سیاست های نخست وزیر محبوب خود در بخش گردشگری است، ثابت کرده که این گفته ماهاتیر محمد قابل اجرا است. 85 درصد اقتصاد این کشور در دست چینی ها است. در بخش پزشکی بسیار ضعیف اند و اقتصادی غیرتولیدی و کاملاً وابسته دارند. اقتصادی با سیاست درهای باز؛ اما با گردشگری نفس می کشند و سالانه میلیون ها نفر گردشگر را به کشور خود می آورند.تعداد توریستهای کشور مالزی در سال ۲۰۱۲ بالغ بر ۲۵ میلیون نفر بوده و درآمد ناشی از این تعداد توریست، بالغ بر ۶۰ میلیارد دلار اعلام شده است. طبق آمار سازمان جهانی توریسم ملل متحد(UNWTO) کشور مالزی رتبه ۱۰ صنعت توریسم جهان را به خود اختصاص داده است اما باید قبول کردمالزی چیزی جز زرق و برقی بی اصالت نیست. هرچند تقابل فرهنگی و ملیت های مختلف در این کشور شما را با پازلی جذاب روبرو می کند اما کجا معماری مالزی، اصالت و ویژگی های معماری ایران را دارد؟

این در حالی است که تفاوت آمار گردشگران در ایران و مالزی، تفاوتی نجومی است. سیاست ها و برنامه ریزی های متفاوت اقتصادی و گردشگری در این دو کشور، تنها چیزی است که درآمدهای اقتصادی مالزی از بخش گردشگری را به این جا رسانده است.

مالزی با 41 آژانس دهها برابر ایران توریست دارد، در حالی که در ایران بیش از 3000 دفتر خدمات مسافرتی دایر است که به دلیل سیاست های کلان دولت و تخصصی نبودن امور در این دفاتر، عملاً راه به جایی نبرده و اقتصاد گردشگری را تکانی نداده اند.

مالزی در طول هشت سال گذشته، در مسیر کامل توسعه یافتگی قرار گرفته و تفاوت های شاخصی با مالزی دهه قبل به دست آورده است. اگرچه هنوز هم در صنعت، تولید و پزشکی، وابستگی و کمبودهای زیادی دارد اما در بخش گردشگری، نمونه بی بدیلی است. مالزی نان تفکرش را می خورد و همین تفکر و درآمدزایی، مردم این کشور را در سطح قابل قبولی از رفاه اجتماعی قرار داده است.

تأثیر درآمد حاصل از گردشگری در دیگر بخش های این کشور را به راحتی می توان دید. سیستم های حمل و نقل، هتل ها، مراکز تفریحی و گردشگری، زیباسازی شهر و امثال آن از جمله مواردی است که هم به مدد ورود بیشتر گردشگران به این کشور مهیا شده و هم خود عاملی برای جذب بیشتر گردشگر محسوب می شود.

این در حالی است که این کشور در بخش توریسم سلامت و اکوتوریسم حرف چندانی برای گفتن ندارد و یا دست کم با ایران قابل مقایسه نیست. کشوری با دو فصل کم باران و پرباران است که چهارفصل بودن ایران را حسرت می خورد اما سرعت توسعه اش در کمتر کشوری دیده شده است. چشم انداز سال 2020 مالزی می گوید که این کشور در این بازه زمانی به یک کشورکاملاً توسعه یافته تبدیل خواهد شد. چیزی حدود 40 درصد از بودجه عمومی سالیانه این کشور صرف آموزش و پرورش و تربیت نیروی متخصص می شود تا این هدف را محقق سازد. با این همه باید تصور کرد اگر مالزی ایران بود، چه می شد و چه می کرد؟

کانال تلگرامی ما

https://telegram.me/joinchat/CpyMq0BT2QhELQqOq49UFg

ویژگی های رفتاری انواع کارمندان:

مجله‌ی آنترپرینر و موسسه‌ی کالچر‌ای کیو در حال تحقیق درباره‌ی برترین فرهنگ‌های شرکتی هستند تا در فهرست سالانه‌ی مجله‌ی ویژه‌ی آنترپرینر آورده شود. در راستای این هدف، با خصوصیات شش نوع از فراوان‌ترین کارمندان دشوار و بدقلق آشنا شوید.

1 قربانی‌

قربانی مسئولیت ناپذیرترین فرد محل کار است. به نظر می‌رسد اتفاق‌ها همیشه “برای” یک قربانی می‌افتد.

چه‌طور به قربانی نزدیک شویم و با او کنار بیاییم: مدیر باید گزارش‌پذیری و حساب دهی را به روشنی تعیین و تعریف کند. در مورد کاری که هرکس باید انجام دهد، کیفیت انجام کار، و زمان انجام آن، شفاف و صریح باشید. از زبان مسئولیت‌پذیری که در کتاب ” برد با مسئولیت‌پذیری” اثر هنری ایوانز به آن پرداخته شده‌است، استفاده کنید.

2 جهنده

جهندگان مثل مارها مارپیچ و فنرسان هستند. وقتی تحریک می‌شوند، از جا می‌پرند و حمله می‌کنند، و با این کارشان هراس ایجاد می‌کنند. جهندگان هر لحظه مستعد یاوه گویی و جار و جنجال هستند. آنها ممکن است خودرای یا حتی قلدر باشند. هیچ‌کس کاملا نمی‌داند که این آدم‌ها چه چیزی در چنته دارند.

چه‌طور به جهندگان نزدیک شویم و با آن ها کنار بیاییم: عواملی را کشف کنید که منجر به رفتارهای این اشخاص می‌شود. اگر برای جهندگان مهم نیست رفتارشان چه تاثیری بر تیم می‌گذارد، انتظار تحول نداشته باشید. با جهندگان طبق یک برنامه‌ی ۹۰ روزه کار کنید که فرصت‌های رشد و تغییر را طرح‌ریزی می‌کند، . اگر این گام نتیجه نداد، از جهندگان بخواهید که آن‌جا را ترک کنند.

3 منفی‌باف

منفی‌باف‌ها همیشه آماده به نظر می‌رسند تا شانس‌های خوب را به باد بدهند. با تغییر مخالف هستند، و در برابر سیاست‌ها و فرآیندهای جدید مقاومت می‌کنند.

چه‌طور به یک منفی‌باف‌ نزدیک شویم و با او کنار بیاییم: تحمل کردن کارمندان منفی‌باف می‌تواند سخت باشد، ولی اگر مدیرها بدانند چه‌طور با آنها رفتار کنند، می‌توانند در پویایی تیم واقعا مهم باشند. هر تیمی به یک “وکیل مدافع شیطان” نیاز دارد. سعی کنید به بدبین سرسخت گروه‌تان کمک کنید تا از منفی بودن خودش به عنوان اهرمی در جهت نتایج مثبت برای گروه استفاده کند. ولی این آدم‌ها را در نقش‌های رهبری قرار ندهید!

4 شبح

جایی در میان راه این چیزها را می‌شنوید: “متاسفم، امروز نمی‌یام، دوباره مریض شدم! “، “خیلی دوست دارم تو پروژه‌ی جدید کمکتون کنم، ولی خیلی کار دارم.”، “میرم بیرون قهوه بخورم. زود میام (یه ساعته)!” به نظر می‌رسد هروقت کاری باید انجام شود، اشباح غیب‌شان می‌زند.

چه‌طور به اشباح نزدیک شویم و با آنها کنار بیاییم: متاسفانه اشباح به ندرت پیدای‌شان می‌شود. ممکن است برای یک مصاحبه‌ی شغلی جیم بشوند، یا ممکن است ته دل‌شان بدانند این کار به آنها مربوط نیست. یک گفت‌وگوی صریح و روراست درباره‌ی کارمند شایسته، معمولا موثرترین روش برای کنار آمدن با یک شبح است.

5 خودشیفته‌

خودشیفته‌ها رودروی اعضای تیم هستند. آنها فقط به فکر خودشان و احساسات‌شان هستند.

چه‌طور به یک خودشیفته نزدیک شویم و با او کنار بیاییم: احتمال تغییر یک خودشیفته کم است، ولی تغییر ممکن است. اگر یک خودشیفته خیلی با استعداد است، شاید راهی باشد که شرایطی ایجاد کنید که به تنهایی کار کند یا تعامل محدودی با تیم داشته‌باشد. هم‌چنین بعضی خودشیفته‌ها هستند که اگر انگیزه‌ی خیلی قوی برای موفقیت داشته باشند، می‌توانند گاهی خودشان را مطابقت دهند. گرایش آنها به هدف به آنها انگیزه خواهد داد که رفتارشان را در محیط تیم اصلاح کنند.

6 انیشتین‌

این آدم‌ها باهوش هستند و این را می‌دانند. معمولا هم در آگاه کردن دیگران از این موضوع سریع عمل می‌کنند. انیشتین‌ها در دیدگاه‌های‌شان سرسخت هستند. گاهی ممکن است متکبر به نظر بیایند.

چه‌طور به یک انیشتین نزدیک شویم و با او کنار بیاییم: از یک فرد دانا بخواهید تاثیرات مثبت و منفی هوش او را بر تیم کشف کند. بگذارید انیشتین به طور انفرادی تحلیل کند و نتیجه‌گیری خودش را بکند. ولی این فرآیند را طوری هدایت کنید که آقا یا خانم انیشتین را در مورد تغییرات ضروری راهنمایی کنید.

در کل، مدیریت کارمندان بدقلق هرگز آسان نیست، و مهارتی است که پرورش آن ممکن است سال‌ها طول بکشد. به هر حال، وقتی رهبران کارمندان مشکل‌دار را شناسایی کنند، می‌توانند آنها را مدیریت کنند، یا رفتار و عملکردشان را اصلاح کنند یا از این سازمان بروند. مهم نیست چه می‌شود، کارمندان دشوار و بدقلق باید هرچه زودتر راهنمایی بشوند تا تاثیر آنها روی بقیه‌ی تیم به حداقل برسد.

کانال تلگرامی ما
https://telegram.me/joinchat/CpyMq0BT2QhELQqOq49UFg