اجرای یک ایده مهم‌تر از خود ایده است

ویلیام بایگریو در سال ۱۹۹۷ در کتابش اشاره می‌کند که اکثر ایده‌ها به ذهن بیش از یک نفر می‌رسد؛ حتی ایده‌های انقلابی.

تقریبا داروین و والاس هر کدام در یک زمان، تئوری تکامل را نوشتند؛ پوینکاره، ریاضیدان و فیزیکدان نظری، تقریبا در همان زمان که اینشتین به تئوری نسبیت پی برد، آن را فرمول‌بندی کرد؛ مدار مجتمع را ابتدا جک کیلبی در شرکت Texas Instruments و چند ماه بعد رابرت نویس در شرکت Fairchild اختراع کردند.

ممکن است ایده‌ای که برای یک کارآفرین مهم است، به آن خوبی اجرا نشود. مایکل دل تنها کسی نبود که ایده فروش کامپیوتر به‌طور مستقیم به مشتری را داشت؛ اما او توانست این استراتژی را به بهترین شکل اجرا کند. بیل گیتس با استفاده از تکنولوژی موجود و استیلا بر بازار با یک استراتژی کسب‌و‌کار نوآورانه و ماهرانه، مایکروسافت را از یک عملیات دو نفره ایجاد کرد.

سام والتون خود را از همه دیگر فروشگاه‌های همیشه تخفیف‌دار دور کرد، چرا که می‌‌خواست توجه خود را بر اجرای استراتژی‌اش متمرکز کند.

طبق گفته‌های هری کانینگهام، که زمانی مدیر ارشد اجرایی شرکت S. S. Kresge و موسس فروشگاه‌های کی‌مارت (Kmart) بود، بسیاری از ایده‌های اولیه سام والتون از کی‌مارت و سایر تخفیف ‌دهنده‌های ثابت ناشی شده است. کانینگهام، سام والتون را برای مسیری که پیمود و این ایده‌ها را بهبود بخشید ستایش می‌کرد.

ابی مارکس، پیشگام دیگر در صنعت تخفیف می‌گوید: «سام‌ والتون بهترین استفاده‌کننده اطلاعات برای کنترل مالکیت‌های غیابی تاکنون بوده است. این امر به او توانایی باز کردن فروشگاه‌های بسیار و سودآور کردن آنها را داد.»

بیشتر موفقیت ری کراک با رستوران‌های زنجیره‌ای مک‌دونالدز در ایده او (یعنی سیستم برادران مک‌دونالد) نهفته نبود بلکه ریشه موفقیت او در مسیری بود که استراتژی‌اش را اجرا کرد. کراک بر این باور بود که اگر می‌خواهید یک کسب‌و‌کار فست‌فود ماندگار بسازید، صاحب امتیاز برند، نیاز به حفظ کنترل شدید بر یکنواختی و کیفیت خدمات و محصولات آن دارد. او همچنین دریافت که این هدف تنها در صورتی محقق می‌شود که صاحب امتیاز مذکور بخواهد سودهای سریع را در عوض بازده‌های پایدار فدا کند.

فروشگاه‌های زنجیره‌ای جیفی لوب (فروشگاه تعویض روغن ماشین) در واقع توسط اد واشبورن به‌وجود آمد. اما این شرکت نتیجه اجرای یک استراتژی بود که جیم هیندمن آن را توسعه داده بود که در سال ۱۹۷۹ ایده اد را خرید و تا دهه ۱۹۹۰ یک عملیات کوچک را به یک سیستم با هزار فروشگاه تغییر داد.

منبع: کتاب Never Bet The Farm

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

پشتیبان مالي مناسبی نداشته‌ایم

 اشتباه‌هاي فاحش در مديريت پروژه

چند سال قبل به عنوان مدیر ارشد برنامه‌ای انتخاب شدم که یکی از اهدافش عبارت بود از یکپارچه کردن تعدادی از سیستم‌های سفارش‌گیری نامتجانس به یک سیستم واحد که همه‌ نیازهای مدیریت سفارش شرکت را پشتیبانی می‌کرد.

پنج مدیر برنامه با من کار می‌کردند که هر کدام از آنها مشتری مربوطه خود را بالاجبار در پروژه مشارکت می‌دادند. پروژه توسط سازمان فناوری اطلاعات پشتیبانی می‌شد و از جانب مالک کسب‌وكار هیچ گونه پشتیبانی صورت نمی‌گرفت. پروژه برای دو ماه به کندی پیش رفت زیرا مشتریان دائما می‌پرسیدند که چرا باید در پروژه‌ای کار کنند که تحت رادار مدیریت آنها قرار ندارد. در نهایت صبر کارفرما به سر آمد و از مدیر فناوری اطلاعات و مدیر ارشد برنامه (یعنی من) خواست تا جلسه‌ای داشته باشیم. جلسه با خطاب کارفرما به مدیر فناوری اطلاعات شروع شد: «چه کسی به تو گفت که این پروژه را انجام دهی؟» در این دقیقه کاملا مشخص بود که این لحظه قطعا نمی‌تواند یکی از لحظات درخشان مدیریت من در پروژه‌‌ها باشد. از آنجا که این جلسه بسیار ناراحت‌کننده بود، من درسی بسیار مهم آموختم: مطلقا و بی‌تردید، در همان ابتدای کار از پشتیبانی پروژه اطمینان حاصل کنید، در غیراین صورت هر چه دیدید از چشم خودتان دیده‌اید.

برای هر پروژه‌ای، ضروری است که سطح درخوری از پشتیبانی پروژه را کسب کنید. پشتیبان ایده‌آل پروژه، برای پروژه شما، مشخصه‌های زیر را دارا است:

• او مستقیما درد شرایط موجود را حس می‌کند و مستقیما از حاصل انجام این پروژه منتفع می‌شود.

• او فعالانه در تنظيم بیان ماموریت پروژه کمک می‌کند.

• او در جایگاه تصمیم‌گیری قرار دارد تا به وقت نیاز منابع را تامین کند یا از/به سایر پروژه‌ها بازتخصیص کند؛ در اين صورت مي‌تواند اطمینان حاصل کنید که پروژه شما می‌تواند با موفقیت کامل شود.

• او حاضر است برای پروژه‌ شما با مدیران نظیر خود رایزنی کند؛ البته اگر در گرفتن چیزی از سایر سازمان‌ها احساس نیاز کردید.

• او مایل است که شما را به طور منظم ببیند تا اطمینان یابد که شما آنچه را که برای موفقیت لازم است کسب می‌کنید.

• او مایل است تا تصمیمات مشکلی را اتخاذ کند که ممکن است جالب نباشند، اما بهترین منافع را به کسب‌وکار می‌رسانند.

• او جایگاه بالایی در سازمان دارد و پشتیبانی‌اش می‌تواند موفقیت پروژه را تضمین کند.

اکنون تصدیق می‌کنم که شما به عنوان مدیر پروژه، کنترل بسیار زیادی روی پشتيبان پروژه دارید. با این همه، مهم است که با پشتکار تلاش کنید تا پشتیبان پروژه خود را مدیریت نمایید تا اطمینان حاصل کنید که آنچه را از او نیاز دارید، کسب می‌کنید.

بر حسب گستره‌ کاری پروژه‌تان، ممکن است وجود یک کمیته رهبری در محل، علاوه بر پشتیبان پروژه، مفید باشد. کمیته‌ رهبری شما معمولا از مدیران اصلی سازمان‌های ذینفع شما تشکیل شده‌اند. کارکردهای‌ اصلی کمیته راهبری عبارتند از:

• یک بدنه تصمیم‌گیری درباره مسائل اصلی‌ای باشد که نمی‌تواند توسط تیم پروژه حل و فصل شود.

• هر مانعی را که تیم پروژه با آن دست به گریبان است، از سر راه پروژه حذف کند

• پشتیبان هر گونه تغییر و نتیجه‌ای باشد که تیم پروژه برای سازمان مربوطه به بار آورده است.

• درباره‌ جنبه‌های کلیدی طراحی و اجرا، به تیم پروژه راهنمایی و مشاوره ارائه دهد.

• به مدیر پروژه کمک کند تا منابع لازم برای پروژه را تضمین نماید.

• درباره‌ مسائل اصلی که ورای اختیارات کمیته راهبری است، پیشنهاداتی به پشتیبان پروژه ارائه کند

نیاز است تصمیم بگیرید که آیا کمیته راهبری برای پروژه‌‌ شما مفید است یا خیر. برخی معیارها که من در پروژه‌ها به کار برده‌ام، عبارتند از:

• ذی‌نفعان متعددی وجود دارند که مستقیما تحت تاثیر نتایج پروژه قرار می‌گیرند

• کارشناسان متخصص داخلی یا خارجی وجود دارند که می‌توانند راهنمایی کارکردی، تکنیکی یا اجرایی به تیم پروژه ارائه نمایند

• پشتیبان پروژه زمان محدودی را می‌تواند روی پروژه سپری کند و برخی از مسوولیت‌های تصمیم‌گیری پروژه را به تیم راهبری تفویض می‌کند.

من پروژه‌هایی را با موفقیت به انجام رسانده‌ام که هر کدام، بر حسب معیارهای مذکور، با یا بدون کمیته راهبری بوده اند، اما هر پروژه موفقی همیشه پشتیبان پروژه‌‌ای دارد که در پروژه درگیر شده است.

چگونه اتفاق می‌‌افتد

1- پشتیبان پروژه در سازمان یا خیلی

رده- بالا یا خیلی رده -پایین است

فقط به این دلیل که کسی مایل به پشتیبانی پروژه شماست، به این معنا نیست که شما پشتیبانی درستی برای پروژه خود دارید. مطلوب است که پشتیبان پروژه شما اقتدار تصمیم‌گیری درباره‌ نواحی درون پروژه را داشته باشد، در عین حال که باید آنقدر به کار نزدیک باشد که معنای مسائلی را که پیش می‌آید بفهمد. اگر پشتیبان شما زیاده از حد رده پایین باشد، بعید است که قادر باشد تصمیمی بگیرد که بی‌بروبرگرد باشد و باید پیش از اجرای تصمیمات، از مدیریتش کسب اجازه کند.

اگر پشتیبان شما زیاده از حد رده - بالا باشد، محتمل است که تصمیمات به راحتی گرفته شوند، اما احتمالا نتوانید بهترین استفاده را از مدیریت ببرید، زیرا دیگران در سطوح پایین‌تر هم می‌توانستند تصمیماتی را که شما به آنها نیاز داشتید،

اتخاذ کنند.

2- پشتیبان پروژه با هجمه مسائلی روبه‌رو می‌شود که می‌توانستند توسط یک کمیته راهبری حل و فصل شوند.

برای تصمیم بر سر اینکه به یک کمیته‌ راهبری نیاز دارید یا خیر، باید آن ضروریاتی را در نظر بگیرید که تهیه‌ آنها را از پشتیبان چشم دارید؛ علاوه بر آن ببینید که تصمیم‌گیری‌ها را می‌توان در سطحی پایین‌تر از کمیته‌ راهبری به انجام رساند یا خیر. اگر دائما برای موضوعاتی به پشتیبان پروژه رجوع کنید که مدیران دیگر نیز از پس آنها برمی‌آیند، ممکن است پشتیبان خود را از کوره به در ببرید و مثل «چوپان دروغگو»، هر وقت کمک جدی از او خواستید، بی‌نصیب بمانید. این اتفاق می‌تواند شما را در موقعیت بسیار دشواری قرار دهد.

3- کاری کردید که پشتیبان پروژه برای فهم پروژه شما زیاده از حد زحمت بکشد

خود من، در محیط‌های کاری پروژه‌هایی که مسوول‌شان بوده‌ام، هرگز به پشتیبان چیزی به جز اسلاید ارائه نداده‌ام. او با این اسلایدها سیر پروژه را مرور می‌کرد و به درخواست کمک من پاسخ می‌داد. کلا در نظر داشته باشید که زمان محدودی برای سروکارداشتن با پشتیبان در اختیار دارید، پس باید آن چه را از او می‌خواهید به شیوه‌ای موثر و موجز ارائه دهید. کاملا مراقب باشید که چه اطلاعاتی را در اختیار حامی خود می‌گذارید، چه میزان از جزئیات را به او می‌گویید و از او چه مطالبه‌ای در راستای موفقیت

پروژه می‌کنید.

شما روی طناب باریکی از کسب یا ازدست دادن اعتبار نزد پشتیبان قدم می‌گذارید. اگر پیشاپیش اعتبار لازم را داشته باشید، آنگاه شاید بتوانید در ارتباطات خویش با او به سطوح بالاتری بروید و جزئیات بیشتری را آشکار کنید. اما ممکن است گاه دادن این اطلاعات اضافی تاثیری منفی بر جای بگذارد، خصوصا وقتی اعتبار لازم را نزد او کسب نکرده‌اید. یکی از تکنیک‌هایی که مشاهده کرده‌ام، استفاده از اسلایدهای ضمیمه است که در صورت لزوم می‌توان آنها را ارائه داد.

گاه نیز ممکن است موقعیت‌هایی پیش بیاید که شما پاسخ پرسش‌های پشتیبان را نمی‌دانید یا جزئیات مربوط به آن را در اختیار ندارید. بهترین کار شما در این موقعیت، خیلی ساده گفتن چنین جملاتی است: «نمی‌دانم و در فلان تاریخ با پاسخ به این پرسش نزد شما باز خواهم گشت.» بهترین کار این است که سریع‌تر از زیر این بار خلاص شوید تا اینکه پاسخ احتمالی را حدس بزنید. اما حواستان باشد: «نمی‌دانم»های متعدد در طول یک جلسه می‌تواند کار شما را با مشکل جدی رویارو کند.

4- به پشتیبان پروژه نمی‌گویید که چه احتیاجی دارید

کارکردن با یک پشتیبان پروژه فعالیتی دوسویه است؛ باید آن چیزی را به پشتیبان ارائه دهید که از منظر او اهمیت دارد؛ به اين ترتیب باید بتوانید حمایت وی را زمان رخ دادن مسائل جدی کسب کنید.

این مسائل ممکن است نیاز به تغییر سیاست، عدم مشارکت یکی از اعضای تیم طبق تعهداتش و چیزهای دیگر باشد. اهمیت بسیار بسیار زیادی دارد که در ارائه‌دادن نیاز خود به پشتیبان کاملا شفاف و واضح باشید. همان‌طور که قبلا اشاره کردم، مطمئن باشید که مطالبات شما در شاءن پشتیبان باشند.

5- با پشتیبانتان یا زیاده از حد یا کم دیدار کنید

شما باید بر حسب بحرانی‌بودن و حیاتی بودن پروژه، میزان دیدارهای خود با پشتیبان را ترتیب دهید. خود من در پروژه‌هایی بودم که در آنها هر ماه تنها یک ساعت با پشتیبان دیدار می‌کردیم و در پروژه‌های دیگری نیز بوده‌ام که دیدارهای مرتب هفتگی با پشتیبان داشته‌ایم. شما باید درباره میزان دیدارها و تناوب آنها بر حسب شرایط پروژه تصمیم صحیح را بگیرید.

خلاصه نکات

مطمئن شوید که پشتیبان مالی شما جذب پروژه شده است، درگیر آن است و به طور فعالانه در پروژه حضور دارد.

درباره لزوم حضور یا عدم حضور کمیته‌ راهبری تصمیم‌گیری کنید.

موضوعاتی را به پشتیبان انتقال دهید که اهمیت لازم برای طرح نزد او را دارند.

به روشنی و وضوح با پشتیبان ارتباط برقرار کنید.

مطالبات خود را آشکارا و بدون ابهام نزد پشتیبان مطرح سازید.

در مورد میزان مورد نیاز قرار ملاقات‌ها با پشتیبان و تناوب آنها، همراه با خود وی تصمیم بگیرید.

علائم اخطار

1- پشتیبان پروژه‌ شناخته شده‌ای ندارید

اگر در حال اجرای پروژه هستید و پشتیبان شناخته‌شده در سطحی مناسب ندارید، آن وقت شاید پروژه‌ قابل اتکا و موفقی نداشته باشید. دیر یا زود پروژه‌ شما با مشکلی جدی برخورد خواهد کرد. پس باید برای پروژه‌ خود شخصی در سطحی بالا را بیابید.

2- نمی‌توانید توجه پشتیبان پروژه را جلب کنید

جلسات لغوشده، ایمیل‌های بی‌پاسخ و تلفن‌های بی‌جواب همگی نشانه‌های این هستند که پشتیبان پروژه درگیر پروژه نشده است، توجهی نمی‌کند، آدم مناسب این کار نیست یا کارهای مهمتری برای انجام‌دادن دارد. البته ممکن است پشتیبان به طور عادی برای شما وقت نگذارد؛ اما در روزهایی که واقعا او را نیاز دارید، در دسترس باشد.

3- پشتیبان پروژه شما را در مسائل مدیریتی یاری نمی‌رساند

مسوولیت پشتیبان پروژه فراهم‌آوردن راهنمایی برای موضوعات کلیدی و حیاتی پروژه است که به طور واقعی بر محصول نهایی تاثیرگذار هستند. وقتی به عوامل تاثیرگذاری درست تجهیز می‌شوید، یک پشتیبان مناسب جهت‌گیری درباره‌ی مسائل کلیدی را در زمان مناسب فراهم می‌آورد و پروژه را به پیش می‌راند.

ورق را برگردانید

1- اطمینان حاصل کنید که پشتیبان پروژه‌تان حاضر و وقف کار است.

جلسات منظم با پشتیبان خود ترتیب دهید و مطمئن شوید که وی مسائل شما و مشکلات شما را می‌داند و موتور محرکه پروژه را نیز می‌فهمد.

2- انتظارات پشتیبان پروژه‌تان را شفاف سازید.

انتظارات پشتیبان پروژه را همان ابتدای پروژه به خوبی مشخص کنید تا مطمئن شوید که نتیجه‌ مورد نظر هر دوی شما یکسان است.

3- زمانتان را با پشتیبان پروژه‌تان تطبیق دهید.

شاید مدیر پروژه فهرست طویلی از کارهای مورد نظرش را داشته باشد و نخواهد زمان زیادی را برای کارهای دیگر از دست دهد. پس لازم است که زمان ارتباط خود با وی را بهینه کنید.

4- برای پشتیبان پروژه واضح توضیح دهید که برای موفقیت چه نیازهایی دارید.

همان‌طور که قبلا گفتم، مطمئن باشید که مطالباتتان درخور شان پشتیبان هستند و نیز تصمیم‌گیری‌هایی را به وی واگذار نمی‌کنید که دیگران هم از پس آنها برمی‌آیند.

5- گزینه‌ توقف پروژه را نیز به طور جدی روی میز بگذارید.

اگر نتوانستید به خوبی پشتیبان مناسبی را درگیر پروژه کنید، باید به طور جدی روی توقف کامل پروژه فکر کنید.