حق و حقوق کارکنان فقط پول نیست!

جبران خدمات تنها حقی نیست که کارکنان به ازای کار در سازمان از آن برخوردار می‌شوند. قرارداد استخدامی نوعی توافق رسمی و روان‌شناختی است که میان کارکنان و سازمان یا شرکت مشخصی انعقاد می‌شود. به موجب این قرارداد تکالیفی برعهده کارکنان گذاشته می‌شود و آن‌ها در قبال انجام این تکالیف و وظایف، حقوق و دستمزد و مزایا دریافت می‌کنند.

هر فردی برای کار در سازمان و شرکت، از حقوقی برخوردار است که در سال‌های اخیر مجموعه مهم‌ترین این حقوق در اسنادی تحت عنوان «منشور حقوق کارکنان» می‌آید.

مفاد منشور حقوق کارکنان از سازمانی به سازمان دیگر و از شرکتی به شرکت دیگر متفاوت است. اما برای مثال، در زیر به برخی از مواردی که در این منشور می‌آید اشاره می‌کنیم:

▪️کارکنان در خصوص ارائه خدمات مطلوب و مفید حق دارند که در محیطی آرام و امن فعالیت کنند.

▪️کارکنان حق برخورداری از رفتار محترمانه از سوی مدیران و مشتریان سازمان را دارند.

▪️کارکنان در خصوص امنیت روحی و جسمی از حقوق مشخصی برخوردارند.

▪️کارکنان در انجام وظایف خود و در چارچوب قوانین، حق دارند از استقلال کاری برخوردار باشند.

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

▪️کارکنان از حق اظهار نظر، پیشنهاد و انتقاد در راستای بهبود مستمر کیفیت فعالیت‌های سازمان برخوردار هستند.

▪️کارکنان حق مشارکت در تصمیم‌سازی‌های سازمان در راستای تحقق رسالت و اهداف دارند.

▪️کارکنان دارای حق امنیت شغلی هستند.

▪️کارکنان درخصوص رسیدگی به مسائل و مشکلات شغلی‌شان از سوی مسئولان ارشد سازمان از حقوق لازم برخوردار هستند.

▪️کارکنان حق استفاده از انوع مرخصی‌های استحقاقی سالانه، استعلاجی، و ساعتی را دارند.

▪️کارکنان حق دارند در خصوص تازه‌های مرتبط با فعالیت حرفه‌ای‌شان از آموزش‌های لازم بهره‌مند شوند.

هرچند موارد فوق همه حقوقی نیست که کارکنان در سازمان و یا شرکت خود از آن‌ها برخوردار هستند، اما رعایت حتی بخشی از این حقوق مهم نیز در بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌های ایرانی محقق نشده یا با چالش‌های اساسی روبرو است.

با این وجود سازمان‌ها باید متوجه این نکته باشند که رعایت حقوق کارکنان، انگیزه آن‌ها برای بهبود عملکردشان را بالا خواهد برد و آن‌ها را برای ماندن در سازمان ترغیب خواهد کرد.

منبع: hryar

هفت اشتباه مدیریتی مدیران تازه کار

اغلب کسانی که به تازگی به جرگه مدیریت پیوسته‌اند خواسته یا ناخواسته مرتکب اشتباهاتی می‌شوند که می‌تواند برای آنها خطرناک و زیانبار باشد. در برخی موارد، مدیران از این اشتباهات مطلع می‌شوند و سعی می‌کنند تا آنها را تکرار نکنند اما گاهی اوقات اشتباهاتی از مدیران کم تجربه سر می‌زند که نادرست به نظر نمی‌رسند و همین‌ها هستند که می‌توانند عمر مدیریتی یک مدیر را کوتاه کرده و عملکرد او را زیر سوال ببرند.

در ادامه به هفت مورد از مهم‌ترین اشتباهات پنهان و ناملموس مدیریتی اشاره خواهد شد.

1- شما به کارکنان‌تان گوش می‌کنید اما به آنها توجه کافی ندارید

در اغلب موارد کارکنان در انتقال منظورشان به مدیر مافوق‌شان به ابزاری غیر از کلمات متوسل می‌شوند و زبان بدن‌شان گویای بسیاری از ناگفتنی‌هاست. متاسفانه اغلب مدیران تازه کار به دلایل مختلف تنها به گوش کردن به صحبت‌های کارکنان بسنده می‌کنند و در نتیجه به افراد نگاه نمی‌کنند و حرکات شان را زیرنظر ندارند.

2- شما وانمود می‌کنید که تجربه زیادی در زمینه مدیریت دارید

بسیاری از مدیران کم تجربه سعی می‌کنند تا به کارکنان شان ثابت کنند باتجربه و جا افتاده هستند. این نقش بازی کردن دیر یا زود افشا خواهد شد و همین مساله اعتماد کارکنان نسبت به مدیر گزافه‌گو را سلب خواهد کرد.
پس اگر برای اولین بار به‌عنوان مدیر کارتان را شروع کرده‌اید با جسارت به این موضوع اشاره کنید و برای کمک گرفتن از دیگران برای پیشبرد اهداف هیچ تردیدی به خرج ندهید.

3- شما خودتان را درگیر مسائل جزئی و تصمیم‌گیری‌های پیش‌پا افتاده می‌کنید

یک رئیس خوب کسی است که به کارکنانش این امکان را می‌دهد تا زمانی که به کمک فکری او نیاز دارند به او مراجعه کنند و از او کمک بخواهند و پس از آن هر طور که خودشان صلاح می‌دانند عمل کنند.
یک مدیر خوب سعی می‌کند همیشه یک فضای مناسب برای تصمیم‌گیری و عمل کردن برای کارکنانش ایجاد کند تا کارکنان احساس فرمانبرداری محض نداشته باشند. چنین اختیار عملی می‌تواند به ارتقای کیفیت محیط کار و علاقه‌مندتر شدن افراد به کارشان کمک زیادی کند.

4- شما از ترسیم تصویر بزرگ و اهداف بزرگ و بلندمدت غفلت می‌کنید

شما به‌عنوان مدیر باید بدانید که وظیفه یک مدیر فقط پیشبرد اهداف خرد و برداشتن گام‌های کوچک به جلو نیست، بلکه باید برای ترسیم اهداف بزرگ و بلندمدت و یادآوری آنها به همه کارکنان پیشقدم شد و اقدامات هر کدام از بخش‌های یک سازمان را با اهداف و کارکردهای سایر بخش‌ها هماهنگ و همراه ساخت و از این طریق است که کارکنان تحت رهبری یک مدیر می‌فهمند که کاری که انجام می‌دهند و موفقیت‌هایی که کسب می‌کنند چه تاثیر بسزایی بر موفقیت و پیشبرد اهداف سایر بخش‌ها دارد.

5- شما به هر پروژه و هر پیشنهادی جواب مثبت می‌دهید

مدیران تازه کار باید بدانند که قرار نیست به هر پیشنهادی که از مقام‌های مافوق به آنها می‌شود جواب مثبت بدهند. آنها باید بدانند که درگیر شدن با پروژه‌های متعدد به شدت از کارآیی آنها و افرادشان خواهد کاست و اینکه به بعضی پیشنهادها و خواسته‌ها باید جواب رد داد. این جواب‌های منفی اگر با استدلال قوی و درست همراه باشد نه تنها موقعیت یک مدیر را متزلزل نخواهد ساخت، بلکه باعث می‌شود تا تمرکز او و کارکنانش روی پروژه‌های مهم افزایش یابد و بر بهره‌وری شان افزوده شود.

6- شما فقط به مدیریت زیردستان تان می‌پردازید

گاهی اوقات مدیران تازه کار آنقدر خود را غرق در رسیدگی به امور مربوط به زیردستان‌شان می‌کنند که برقراری ارتباط با مافوق‌ها و تحکیم این روابط را به فراموشی می‌سپارند در حالی که هر مدیری هر چقدر هم توانمند و کارآمد باشد به ارتباط و تبادلات فکری با مدیران مافوق و روسای خود نیز نیاز دارد و هم باید یاد دهنده باشد و هم یادگیرنده.

7- شما با همه کارکنان‌تان به یک شکل رفتار می‌کنید

واقعیت اینست که هر کدام از کارکنان به شکلی خاص و منحصربه‌فرد تشویق می‌شوند و نمی‌توان از یک الگوی رفتاری برای همه افراد بهره برد. پس بهتر است پس از شناسایی افرادتان با هر کدام به شکلی مطلوب او برخورد کنید و به آنها واکنش نشان دهید.

منبع: Forbes

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

چقدر کارکنانمان را می شناسیم؟

شرکت های موفق در عرصه رقابت، مشتریان خود را خوب می شناسند و این شناخت را مرتبا به روزآوری می کنند تا آنچه به بازار عرضه می کنند با خواست و نیاز مشتری تناسب داشته باشد. هر چه دیگران را بهتر و دقیق تر بشناسیم، می توانیم رفتارمان با آنها را هم مناسب تر و موثرتر تنظیم کنیم.

مدیران موفق باید در 3 حوزه مهم، کارکنان خود را بشناسند تا بتوانند روابطی اثربخش را با آنها تنظیم و در مورد آنها اجرا کنند:

1-  نقاط قوت و ضعف

مدیران موفق شطرنج بازی می کنند، آنها از میدان حرکت و مانور هر مهره مطلع هستند و ویژگی های متمایز هر یک از کارکنان را خوب می شناسند. آنها روی همین ویژگی های مثبت متمایز سرمایه گذاری می کنند و البته و در کنار آن نقاط ضعف کارکنان را هم از طریق آموزش و تکنولوژی و ... کنترل می نمایند.

2- محرک ها و عوامل پیش برنده روحی

مدیران موفق می دانند که کارکنان شان چه می خواهند، چگونه به هیجان می آیند و چگونه می توان به آنها انگیزه داد." روانشناسی نیاز و انگیزش" به مدیران کمک می کند تا به هر یک از کارکنان چیزی بدهند که با خواست و نیاز آنها بیشترین تناسب و بر روحیه و رضایت آنها بیشترین اثر مثبت را داشته باشد.

3-  سبک یادگیری

مدیران، مسئول آموزش و یادگیری کارکنان هم هستند، لذا باید بدانند هر کارمند چگونه یاد می گیرد. شناخت سبک یادگیری کارکنان، آموزش آنها را اثربخش تر و سازمان را موفق تر می کند.

در کنار آثار مستقیم حاصل از شناخت کارکنان، به نظرتان وقتی کارمندی می بیند که مدیرش برای شناخت استعدادها، قوت ها، انگیزه ها و سایر ویژگی ها و نیازهای او وقت صرف کرده و حساس بوده چه حالی پیدا می کند؟

 دکتر بهزاد ابوالعلائی

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

شروع روز کاری پیش از ساعت ۱۰ صبح «شکنجه» است ؟

 دانشمندان علوم اعصاب معتقدند مضرات کم‌خوابی مشابه اعتیاد به سیگار و الکل است.
پژوهشگران دانشگاه آکسفورد می‌گویند مجبور کردن کارکنان برای شروع کار قبل از ساعت ۱۰ صبح، معادل شکنجه است و موجب بیماری، فرسودگی و استرس آنان می‌شود.

 به گفته محققان گرچه پیش از رسیدن به سن ۵۵ سالگی، ساعت بیولوژیکی افراد بزرگسال با ساعت کاری ۹ صبح تا ۵ عصر هماهنگ می‌شود، اما این مساله یک «تهدید جدی» برای سلامت جسمانی و روانی افراد است. همچنین شرکت‌هایی که کارمندان را مجبور می‌کنند کار خود را صبح زود آغاز کنند، بازدهی کمتری دارند.

 تحقیقاتی که بر روی خواب و مسائل آموزشی کودکان و نوجوانان صورت گرفته حاکی از این است که کودکان ۱۰ ساله نمی‌توانند زودتر از ساعت ۸:۳۰ صبح بر روی مسائل آموزشی متمرکز شوند. همچنین مطالعات علمی نشان می‌دهد برای گرفتن بهترین نتیجه تحصیلی، بهتر است نوجوانان ساعت ۱۰ صبح و دانشجویان ساعت ۱۱ صبح فعالیت‌های آموزشی و یادگیری خود را آغاز کنند.

 دکتر پل کیلی، محقق دانشگاه آکسفورد در این زمینه می‌گوید: «ما نمی توانیم ساعت بیولوژیکی را تغییر دهیم. شما نمی‌توانید یاد بگیرید که در یک زمان خاص بیدار شوید. بدن شما با نور خورشید سازگار است ولی شما از آن آگاه نیستید چرا که این سازگاری به بخش هیپوتالاموس مغز شما گزارش می‌شود نه چشمانتان.»

 کم‌خوابی در افراد سبب خستگی، اضطراب، سرخوردگی، خشم، افزایش وزن، افزایش فشار خون، پایین آمدن ایمنی بدن و استرس آنها می‌شود. همچنین دانشمندان علوم اعصاب معتقدند آسیب‌هایی که در اثر کم‌خوابی به بدن انسان وارد می‌شود، مشابه مضرات مصرف دخانیات و اعتیاد به الکل است.

 کم‌خوابی همچنین اثرات مخربی بر عملکرد و سلامت مغز، قلب و کبد دارد. فقط یک هفته با خواب کمتر شش ساعت در شب منجر به ۷۱۱ تغییر در نحوه عملکرد ژن‌ها می‌شود.
به گفته محققان دانشگاه آکسفورد بهترین زمان خواب برای افراد نوجوان و بزرگسال حدود نیمه شب و بهترین زمان برخاستن حوالی ساعت ۱۰ صبح است.

منبع : سایت یورونیوز فارسی

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

۳۰ مانع مهم بین کارکنان و مدیران

1- بی احترامی بين مدیران و کارکنان

2- نداشتن اختیار تصمیم گیری لازم

3- عدم وجود آزادی برای اعلام آزادنه نظرات کارکنان

4- دیده نشدن کارهای خوب کارکنان

5- عادلانه نبودن اعمال سیاستهای پرسنلی

6- عدم توجه مدیران به صحبتها و پیشنهادات کارکنان

7- نگذاشتن احترام شخصی به کارکنان

8- اتخاذ تصمیمات ضعیف مدیریتی

9- عدم اطمینان به اطلاعاتی که از طریق مدیران اعلام می شوند.

10- عدم ایجاد انگیزه برای کارکنان

11- عدم اطمینان به نوع مدیریت

12-نبود اطلاعات لازم جهت انجام کارها

13- عدم دادن آموزش های لازم جهت انجام کارها

14- ضعیف بودن کالا و خدمات سازمان از نظر کارکنان

15- عدم وجود همکاری بین بخش های مختلف سازمان

16- وجود تشریفات زائد در سازمان

17_ وجود افراد ناکارامد در سازمان

18- ناراضی بودن از درصد حقوق

19- ناعادلانه بودن دستمزد

20- مفید نبودن ارزیابی عملکرد کارکنان

21- عدم وجود رابطه مناسب بین حقوق و عملکرد کارکنان

22- کمبود مزایا و تسهیلات سازمان

23- عدم وجود فرصتهای پیشرفت

24- عدم لذت بردن از شغل

25- وجود احساس نا امنی شغلی

26- عدم وجود تعادل بین زندگی کاری و شخصی

27- عدم استفاده مناسب از توانایی های کارکنان

28- عدم وجود تعهد کارکنان به سازمان

29_ نبود راهنمایی های لازم

30- اتخاذ تصمیمات استخدامی ضعیف

بروس کاچر - آدام اسنایدر
ترجمه دکتر محمد لگزیان
گردآورندگان: الهام رسایی- تهمینه مرادیان پور

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

"برای کارکنان هورا بکشید!!!"

مدیران و رهبران باید مثل مربیان تیمهای ورزشی روی خط کنار زمین بایستند و کارکنان را تشویق و تهییج کنند. کارکنان باید بدانند که تلاش هایشان در مسیر درستی است و مورد تأیید و قدردانی مدیران میباشد. شاید هیچ محرک دیگری مؤثرتر از این تشویق ها و تأییدهای فوری نباشد.

همه ما از تأثیر عاطفی فوق العاده تشویق فوری مدیرمان آگاه هستیم؛ به ویژه وقتی که در میانه یک پروژه سخت، توسط رئیس غافلگیر میشویم و تشویق های او را مستقیم و فوری و برآمده از دل و احساس او دریافت میکنیم. با دریافت چنین تشویق های عاطفی، خستگی از تن کارکنان بیرون میرود و آنها تا مدت زمان طولانی بعد از این تشویق و حمایت، انگیزه کار و تلاش پیدا میکنند.

وقتی کارکنان در قبال موفقیتها، ایده ها و تلاش هایشان از سوی مافوق یا همکارانشان تأیید و تشویق میشوند - به ویژه وقتی که این تشویق ها در ملاء عام صورت میگیرد - در واقع، یک نیاز مهم خود یعنی دریافت احترام و کسب پرستیژ را ارضاء شده می بینند و در قبال این تأمین نیاز، انگیزه بیشتری برای خدمت به سازمان پیدا میکنند.

به همین دلیل است که سازمانهای موفق دنیا از هر فرصتی استفاده میکنند و هر موفقیتی را بهانه میکنند تا جشن کوچک یا بزرگی برپا کنند و برای کارکنانشان هورا بکشند و خستگی آنها را با انگیزه ای قوی و عاطفی برای ادامه راه جابجا نمایند.

نکته مهم آن است که این تشویقها و تأییدها باید فوری باشند. تشویق ها و حمایت هایی که از زننده گل در یک مسابقه فوتبال میشود، مثال خوبی از چگونگی این تشویق ها و آثار و پیامدهای مثبت آن روی انگیزه و روحیه بازیکنان / کارکنان است. مربیان خوب و هواداران تیم های ورزشی برای تأیید و تشویق بازیکنان، منتظر اتمام بازی نمیمانند. آنها حتی وقتی هنوز گلی زده نشده است، اما بازی زیبایی در جریان است، از تأیید و تشویق تیم محبوب خود دریغ نمیکنند.

البته، توجه داشته باشید که تشویق های فوری و مستقیم مدیران، جای پول و افزایش حقوق را نمیگیرد همانگونه که پول نیز نمیتواند جای خالی چنین تشویق هایی را پر کند ... این دو را باید مکمل یکدیگر باشند.

به نقل از آقای دکتر بهزاد ابوالعلایی

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

مدیران بزرگ چگونه بازخورد نشان می‌دهند؟

مدیران بزرگ از هر تکنیکی برای نشان دادن بازخورد بهره ببرند، در نهایت به‌گونه‌ای عمل می‌کنند که گویی آیینه‌ای تمام‌نما در برابر دیدگان کارکنان قرار می‌دهند تا خود و نقاط قوتشان را بهتر و شفاف‌تر ببینند و بدانند که چه اثری بر جهان پیرامون‌شان گذاشته و می‌گذارند.

تحقیقات موسسه گالوپ نشان داده که رویکردهای مورد استفاده مدیران بزرگ دارای سه ویژگی مشترک است که در این مطلب به آنها اشاره خواهد شد:

اول اینکه بازخوردهای آنها دائمی و پیوسته است و با توجه به نیاز کارمندان و شرایط موجود دامنه آن تغییر پیدا می‌کند. آنها حتی برای چند دقیقه هم شده در طول هر ماه جلساتی با کارمندان برگزار می‌کنند و به آنها بازخورد نشان می‌دهند.

حال ممکن است پرسیده شود که اگر تعداد کارمندان زیرمجموعه یک مدیر آنقدر زیاد باشد که امکان صرف چهار ساعت در سال برای هر کدام از آنها وجود نداشته باشد، تکلیف چیست؟ در پاسخ به این سوال باید گفت، اگر مدیر نتواند چنین کند به این معناست که بر افرادی بیش از حد مجاز مدیریت می‌کند و باید مسوولیت مدیریت تعدادی از آنها را به دیگران واگذار کند تا وقت کافی برای چهار سگالوپ  سال برای بازخورد به همه افرادش داشته باشد.

دومین ویژگی این تکنیک‌ها آن است که هر کدام از جلسات بازخورد با مروری سریع و کوتاه بر عملکرد گذشته آغاز می‌شود. البته منظور از این کار به هیچ عنوان بازخواست کارکنان نیست و مدیران نباید در این جلسات به دنبال مچ‌گیری یا سنجش عملکردها باشند، بلکه باید تمرکزشان را بر رفع موانع و بهبود شرایط قرار دهند.

این جلسات باید با هدف کمک به کارکنان برای اندیشیدن به جزئیات سبک کاری و همچنین کشاندن بحث به سمت صحبت راجع به استعداد و توانایی‌شان صورت پذیرد.

پس از این بررسی‌های اجمالی، نوبت به صحبت درباره آینده و تغییرات مثبت و لازم در سبک کاری افراد می‌رسد که طی آن می‌توان راجع به موضوعاتی مانند انتخاب راه‌هایی برای رسیدن به اهداف که با کمترین مقاومت از سوی کارمندان روبه‌رو شود و راه‌های جدید همیاری بحث و تبادل نظر کرد.

مدیران بزرگ به شدت از نشان دادن بازخوردهای عملکردی برای هر کارمند در برابر دیگران پرهیز می‌کنند و همیشه این کار را در خلوت و به صورت خصوصی انجام می‌دهند. چرا که معتقدند هدف از نشان دادن بازخورد چیزی نیست مگر کمک به هر کدام از افراد برای درک بهتر شرایط و شناسایی نقاط قوت طبیعی‌اش که این کار به صورت عمومی و جمعی فاقد کارآیی و توجیه است.

منبع: گالوپ

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

چرا برخی کارکنان در موقعیتی که باید اظهار نظر کنند، سکوت می‌کنند؟

چرا برخی کارمندان با وجود آگاهی از در خطر بودن پروژه یا هر فرآیند سازمانی، سکوت می کنند و یا از هر گونه تلاش بالقوه‎ای برای پیشگیری از آن اجتناب می‎کنند؟

دلیل این امر عدم احساس امنیت برای مشارکت و تعامل در سازمان است. به‌نظر مزایای ناشی از سکوت بیش از منافع اظهار نظر است. کارکنان معمولا از این واهمه دارند که ایده‎های جدید به‌دلیل مخاطرات ذاتی‎شان رد شوند یا از طرف مدیران به شدت به چالش کشیده شوند. بنابراین ترجیح می‎دهند سرشان را پایین انداخته و اظهار نظری نکنند.

داده‎های موسسه Gallup نشان می‎دهد که سه نفر از هر ۱۰ کارمند 8آمریکایی موافق تاثیرات مثبت اظهار نظر در محل کار هستند. با این حال، با تغییر این نسبت به ۶ نفر از هر ۱۰ نفر، سازمان‎ها می‎توانند ۲۷ درصد کاهش گردش مالی، ۴۰ درصد کاهش حوادث ایمنی و ۱۲ درصد افزایش بهره‎وری را تجربه کنند.

دکتر امی ادمونسون، استاد مدرسه کسب وکار لندن، مفهوم «امنیت روانی» را مطرح کرده و آن را فضایی تعریف می‎کند که در آن افراد در بیان نظرات شخصی‎ خود احساس راحتی می‎کنند. ادمونسون تاکید می‎کند که امنیت روانی زمینه‎ساز بهبود کیفیت، یادگیری رفتار و بهره‎وری است.

مطالعه‎ای داخلی در شرکت گوگل نشان می‎‌دهد که تیم‎های کاری دارای امنیت روانی بالاتر در اجرای ایده‎های متنوع و بهبود عملکرد خود بهتر از تیم‎های دیگر عمل می‎کنند. علاوه‌بر این، اعضای این تیم‎ها به احتمال بیشتری در آینده سازمان را ترک نخواهند کرد.

فرهنگ امنیت روانی کارکنان را قادر به مشارکت در مسائل سازمانی می‌کند. به این ترتیب می‌توانند بدون هیچ ترسی ریسک کرده و تجربه کنند. آنها می‌توانند بدون هراس از شکست یا مجازات اظهار نظر کنند. چنین فرهنگی را با شرایطی مقایسه کنید که در آن کارمندان از هرگونه اظهار نظری و مطرح کردن ایده‌های جدید وحشت دارند. حتی تصور مشارکت آنها در خصوص مسائل مختلف مربوط به سازمان دشوار است.

چهار پرسش برای رسیدن به امنیت روانی عبارتند از:
۱- بر سر چه قابلیت‌هایی می‎توانیم به یکدیگر تکیه و اعتماد کنیم؟
۲- هدف تیم ما چیست؟
۳- شهرتی که به دنبال آن هستیم چیست؟
۴- در رسیدن به این شهرت چه اقدامات بدیعی باید انجام دهیم؟

این سوالات برای ایجاد فرهنگ امنیت روانی طراحی شده‎اند. ترتیب آنها به اندازه خود سوالات بسیار مهم است.
درحالی‌که برخی عناصر حیاتی نظیر ساختار سازمانی، فرآیندها و ویژگی‎های سیستم بر فرهنگ سازمان تاثیرگذارند، ابعاد رفتاری فرهنگ توسط تک تک افراد، تک تک تیم‌ها و هر روز در حال شکل‌گیری است. امنیت روانی تیمی و فردی هر دو از الزامات سازمان به‌شمار می‌روند اما امنیت روانی فردی در فرآیند شکل‌گیری امنیت روانی نقش پررنگی ایفا می‌کند.

رهبران و مدیران می‎توانند از این چهار پرسش برای تشویق کارکنان به تعامل و صداقت بیشتر استفاده کنند. رهبران باید به چهار پرسش از یک دیدگاه تیمی و سازمانی پاسخ دهند. در این صورت به بقیه اعضای سازمان ثابت خواهد شد که رفتار مورد انتظار قابل دستیابی است و هماهنگی یک قابلیت در دسترس برای سازمان است.

درحالی‌که تغییر فرهنگی در سازمان به ندرت مسیری مستقیم و ساده را دنبال می‎کند، اما عملکرد حتی یک تیم در سازمان می‎تواند تاثیرات اجتماعی قابل توجهی به جای بگذارد. نباید بیش از این صبر پیشه کرد. مدیران باید به‌سرعت زمینه‎های شکل‎گیری امنیت روانی در تیم‎های خود را به کمک این چهار پرسش ساده فراهم کنند.

منبع: Gallup

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

"دم به دنبال سر می رود"

این جمله را از ماتسوشیتا - مدیر موفق و نامدار کمپانی ژاپنی پاناسونیک - قرض کرده ام. مشابه این جمله حکیمانه را "پیتر دراکر" هم گفته است. آنجا که میگوید: "روح هر سازمان از بالا در آن دمیده میشود"

مافوقها نقش زیادی را در امر فرهنگ سازی در سازمانها بر عهده دارند. مافوق باید شخصیت یکپارچه داشته باشد. گفتار و رفتار او باید یکپارچه باشد. نمیتوانیم حرف هایی بزنیم یا شعارها و معیارهایی را مطرح کنیم و از کارکنان، انتظاراتی داشته باشیم، اما خودمان به آن حرفها و شعارها عمل نکنیم و آن انتظارات را برآورده نسازیم. بعنوان مثال، وقتی از ضرورت صرفه جویی حرف میزنیم و از کارکنان سازمان میخواهیم که کمربندها را سفت کنند، سیاست ریاضت اقتصادی را بپذیرند و کمبودها را تحمل کنند، خودمان هم نباید ریخت و پاش های قبلی را ادامه دهیم.

مدیران و سرپرستان را از شمول مقررات و دستورالعمل ها و محدودیت ها مستثنی نکنیم. بر عکس، آنها باید بیش و پیش از کارکنان مشمول این ضوابط باشند. آنها در این موارد الگوی سایرین هستند. آنها متولی امامزاده هستند و باید احترام امامزاده را نگه دارند، در غیر اینصورت نمیتوانند از دیگران چنین انتظاری را داشته باشند.

بارها به مدیران محترم گفته ام که حرفهای خوب و شعارهای زیبای کمتری را به زبان بیاورید و در این کار افراط و اغراق نکنید، اما به شعارهای معدود و محدودی که میدهید، عمل کنید. کارکنان از شنیدن حرف های خوب و شعارهای زیبا که توسط مدیران گفته میشود، ولی اجرا نمیشود، خسته شده اند و در قبال آنها واکسینه شده اند. این حرف ها و شعارها بی اثر شده است و گاها اثر معکوس دارد.

هیچ چیز برای اعتبار یک مدیر و اعتماد کارکنانش به او بدتر از آن نیست که کارکنان، بین رفتار و گفتار او تناقض ببینند.

به نقل از دکتر بهزاد ابوالعلایی

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

تجربه مشتری از دل تجربه کارکنان بدست می آید

مترجم: مریم مرادخانی

هر روز تعداد فزاینده‌ای از شرکت‌ها به مزایای استراتژی‌های مشتری‌محور پی می‌برند: درآمدهای بیشتر، هزینه‌های کمتر و وفاداری مستحکم‌تر مشتریان و کارکنان. به همین علت، سازمان‌ها در حال ایجاد دگرگونی در تجربه مشتری و اصلاح تعاملات مستقیم میان مشتری و کارکنان هستند، اما متاسفانه بسیاری از این شرکت‌ها از ضرورت «مشارکت کل سازمان» در ایجاد این دگرگونی‌ها غافلند.

در این مقاله، کارکنان سازمان به دو بخش خط مقدم (front-line) و پشت صحنه (back office) تقسیم می‌شوند. گروه اول، کسانی هستند که مستقیما با مشتری در ارتباطند و گروه دوم، عملیات‌های پشتیبانی را بر عهده دارند مثل واحدهای فناوری اطلاعات یا منابع انسانی. همان‌طور که می‌دانید، رضایت مشتری تا حد زیادی تحت تأثیر عملکرد کارکنان خط مقدم و نحوه تعامل آنها با مشتری است، اما سوال اینجاست که عملکرد کارکنان خط مقدم تحت تأثیر چه عواملی است؟ به اعتقاد ما، کارکنان خط مقدم هیچ فرقی با مشتریان ندارند. آنها در واقع «مشتریان داخلی» سازمان هستند که از خدمات واحدهای پشتیبانی و کارکنان پشت صحنه استفاده می‌کنند. هر چه رضایت این کارکنان از خدمات همکارانشان در بخش‌های پشتیبانی بیشتر باشد، عملکرد آنها بهتر خواهد بود و در نتیجه، خدمات بهتری را به مشتری ارائه خواهند کرد.

اصلاح و ایجاد تغییر در عملیات‌ پشتیبانی و تبدیل آنها به عملیات‌ خدماتی فوق‌العاده، به شما کمک می‌کند برنامه‌های مشتری‌محوری را در سراسر سازمان گسترش دهید و نسبت به ادامه‌دار بودن این برنامه‌ها اطمینان حاصل کنید. با دگرگونی این عملیات‌، فرهنگ خدمت رسانی جدیدی شکل خواهد گرفت و مشتری‌محوری در تمام لایه‌های سازمان نفود خواهد کرد. ایجاد این تغییرات و بکارگیری اصول تکریم و احترام به مشتری در مورد کارکنان، مشارکت کامل و بلندمدت کارکنان را به دنبال خواهد داشت. در شرکت‌های پیشگام در زمینه مشتری‌محوری ازجمله شرکت دیزنی، ایجاد یک تجربه به یاد ماندنی برای مشتری با ترسیم یک چشم‌انداز آغاز می‌شود که اصلی‌ترین لازمه آن، وجود کارکنانی مشتاق و پرانرژی است که بتوانند تجربه تک تک مشتریان را به یک سفر خوشایند تبدیل کنند.

پیش از تعهد نسبت به مشتری، نسبت به کارمندان خود متعهد باشید. منطقی که پشت این ایده قرار دارد بسیار قدرتمند است. تجربه به ما نشان داده است که شرکت‌های بزرگ و موفق برای دستیابی به یک مزیت رقابتی، علاوه بر تمرکز بر مشتریان خارجی، بر مشتریان داخلی (کارکنان خط مقدم) نیز تمرکز می‌کنند. البته، انجام این کار به هیچوجه آسان نیست. دو تا سه سال طول می‌کشد تا این برنامه‌ها در تمام سطوح سازمان به اجرا دربیایند و تجربه مشتریان داخلی دگرگون شود.

این اقدامات را با برنامه‌های «رضایت کارکنان» که معمولا از طریق واحدهای منابع انسانی اجرا می‌شوند اشتباه نگیرید. ایجاد یک فرهنگ خدمت رسانی واقعی در میان کارکنان واحدهای پشتیبانی، نیازمند «حمایت رهبران ارشد، تعیین اهداف شفاف و جاه‌طلبانه و تخصیص منابع» است. اما، خبر خوب این است که می‌توانید این برنامه‌ها را همزمان با برنامه‌های تجربه مشتری پیش ببرید؛ چرا که هر دو مکمل و تقویت‌کننده یکدیگر هستند. تحقیقات ما نشان می‌دهد که ایجاد دگرگونی در تجربه مشتری، میزان رضایت مشتری را بین 15 تا 20 نمره افزایش می‌دهد، باعث کاهش 15 تا 20 درصدی هزینه‌ها می‌شود و مشارکت کارکنان را تا 20 درصد افزایش می‌دهد.

منبع: مکنزی

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید 

نگذارید کارکنانتان فقط به کار فکر کنند!

در مقاله ای در هاروارد بیزنس ریویو گفته شده است که حتی در محیط های کاری پرفشار هم برای خود کارکنان و هم برای مدیران آنها بهتر است که افراد فقط هویت کاری نداشته باشند و کار را آنقدر بزرگ تعریف نکنیم که جای دیگر جنبه های زندگی را هم بگیرد.

بسیاری سازمان ها کارمند ایده ال را کسی می دانند که زندگی اش را وقت کارش کرده باشد، چیزی که در بعضی شغل ها شاید تا حدی اجتناب ناپذیر به نظر برسد.

با این حال باید دانست، کارمندان شما فقط کارمند نیستند، بلکه هویت های دیگری مانند قهرمان ورزشی، هنرمند، نقش پدر و مادری و مانند آن هم می توانند داشته باشند. کارکنان در تفکیک زندگی شخصی و کاریشان به روشهای مختلفی عمل می کنند، برخی همه چیزشان را در کار تعریف می کنند و کسانی هم چنین نمی کنند.

نتایج پژوهش ها نشان می دهد با آزاد گذاشتن کارکنان و پذیرش این هویت های مختلف، خود سازمان ها نیز بهره مند می شوند و می توانند از این منابع ارزشمند خود بهتر استفاده کنند.

در اینجا توصیه شده است نه تنها این تنوع را بپذیرید و کارمندان خود را فقط کارمند نبینید، بلکه گاهی حتی به صورت رسمی آنها را وادار کنید به جنبه های دیگر زندگی شان هم برسند (اگر می بینید کارمندتان زیاد درگیر کارش شده است، گاهی او را به مرخصی اجباری بفرستید، این بیشتر به نفع شماست)

کانال تلگرامی عشق پول،دنیای تجارت کلیک کنید

تفاوت کارکنان امروزی با کارکنان ۱۰ سال پیش:

مطالعه موردی در ایران

طی تحقیقی که چند سال پیش به همت دکتر بهزاد ابوالعلایی پدر منابع انسانی نوین در ایران انجام شد، مهم‌ترین تغییرات کارکنان امروزی نسبت به کارکنان 10 سال پیش بررسی شد و اینکه کارکنان امروزی در زمینه روحیات، انتظارات و عملکرد چه تفاوت بزرگی با کارکنان گذشته دارند. نتایج بسیار جالب توجه بود:

کارکنان امروزی انتظارات و توقعات بیشتری دارند. ترقی‌خواه و افزون‌طلبند. حرمت و احترام بیشتری می‌خواهند. عجول و تیزبین‌ترند. باهوش‌تر و باسوادتر شده‌اند. پایبندی سازمانی کمتری هم دارند. سازمان را محلی برای امرارمعاش می‌دانند. خود را مدیون سازمان نمی‌دانند. دوست دارند مشارکت کنند. طالب حضور در صحنه هستند. می‌خواهند یاد بگیرند. بی‌انضباط‌تر شده‌اند. برخوردهای خشک را نمی‌پذیرند. ابهام را نمی‌پذیرند. انتظار رشد شغلی دارند. بیش از قدیمی‌ها پرسش می‌کنند. دوست ندارند بگوییم چرا انجام بده و چگونه انجام بده و تعداد دیگری از پاسخ‌ها که با همین تعابیر بود. سپس از مدیران پرسیده شد، حال که معتقدید کارکنان نسبت به گذشته تغییر یافته‌اند، مدیران چگونه باید رفتار خود را تغییر دهند تا بتوانند بهره‌وری منابع انسانی را افزایش دهند. پاسخ مدیران به این پرسش نیز بسیار نقاط مهم و کلیدی داشت:

1- باید به کارکنان امروزی تفویض اختیار بیشتری کرد.

2- تبدیل مدیریت آمرانه به مدیریت مشارکتی و ایجاد سبک رهبری سازمان مناسب.

3- فرصت بیشتری برای نوآوری کارکنان به‌وجود آورد.

4- به ایده آنان احترام گذاشت و استفاده از خرد جمعی اولویت سازمان باشد.

5- باید اهمیت بیشتری به شخصیت و نیازهای روحی کارکنان داد.

6- فرصت رشد برای کارکنان را باید پدید آورد.

کانال تلگرامی ما

https://t.me/eshghepool

شاید این سوال، از سوالات اساسی و کلیدی بسیاری از دوستان صاحب کسب و کار باشد:

مقصر اصلی عملکرد ضعیف کارکنان یک کسب وکار کیست؟
مدیر یا کارمند؟!

خانم Sunny Bonnell یکی از مؤسسان Motto (آژانسی که به مدیران در ساخت و گسترش شرکت‌های برجسته وعظیم کمک میکند) درباره دلیل استعفای کارمندان این گونه می‌گوید:
امروز به طور اتفاقی این جمله را در جایی خواندم: "مردم با آرزو بر سر کار می‌آیند و به دلیل مدیریت ضعیف آنجا را ترک می‌کنند."

این جمله من را به یاد تمام دفعاتی که برای مشاوره به شرکت‌های بزرگی رفته‌ام انداخت. من و شریک کاری‌ام Ashleigh مانند شرلوک هولمز و دکتر واتسون به همراه هم به شرکت‌ها می‌رویم و آنجا را موشکافانه نگاه می‌کنیم.
ما تحقیق و آزمایش بسیار می‌کنیم و سوالاتی را از کارمندان می‌پرسیم و به خوبی می‌دانیم که هر چه هست در خود شرکت است نه بیرون از آن. از این رو تمام وقتمان را در داخل شرکت به سر میبریم.

اگر شکایت شما این است که افرادتان کم انرژی هستند و تمام تلاش‌ خود را بکار نمیبرند، به اهداف تعیین شده دست نمی‌یابند یا به کار علاقه نشان نمی‌دهند، باید بگویم که مشکل خود شما هستید نه دیگران.!!!!

✍️اغلب عملکرد ضعیف شرکت به ضعف مدیریت آن برمی‌گردد. زمانی کارمندان به کار اهمیت نمی‌دهند که مدیر به خاطر برخی رفتارهای خاص به این مسئله متهم شود. در زیر ۱۱ رفتاری که ناشی از عملکرد ضعیف مدیریت است آورده شده است:

۱- مشغولیت شما آنقدر زیاد است که حتی، وقتی برای آشنا شدن با افراد تیم تان نمی گذارید.

۲- در تصمیم گیری‌ها هیچ اهمیتی به اثر آن بر کارمندان نمی‌دهید.

۳- همیشه کارهایی که محول می‌کنید فوری هستند. از این رو کارمندان منابع و زمان لازم برای رسیدگی بدون استرس به کارها را ندارند.

۴- اهداف کسب وکار را به خوبی برای کارمندان توضیح نمیدهید به همین خاطر آنها با بی‌میلی به کار می‌پردازند.

۵- محیط کاری شلوغ، کهنه، عمومی و قدیمی را برای کارمندان فراهم کرده‌اید.

۶- هر کسی که ایده‌ی شما را به چالش بکشد با حالت دفاعی یا پرخاش گونه‌ی شما مواجه می‌شود.

۷- زمانی که کارمندان به کمک شما نیاز دارند، به آنها می‌گویید که باید خود شان راه حل را بیابند.

۸- موفقیت کارمندان یا شرکت را جشن نمی‌گیرید.

۹- هرگز از دیگران برای کار خوبی که انجام داده‌اند تشکر نمی‌کنید.

۱۰- همه‌ تمرکز شما به بالا رفتن عدد درآمدتان است.

۱۱- هرگز کار را از نظر کارمندانتان نگاه نمی‌کنید.

کاپیتان مایکل آبراشوف فرمانده سابق نیروی دریایی در این باره می‌گوید:

"یک مدیر بی‌دقت می‌تواند باعث گسستگی اتحاد نیروها، بی‌علاقکی آنها به کار و نهایتا استعفای سریعشان شود."

دوست عزیزم، حال، اگر شما نیز مدیر یا صاحب کسب و‌کاری هستید و مواردی از این لیست را انجام می‌دهید به سرعت کار خود را ارزیابی کنید و تاثیر آن بر کارمندان را مشاهده کنید.

کانال تلگرامی ما

https://telegram.me/joinchat/CpyMq0BT2QhELQqOq49UFg

 مديريت چه چیزی نيست!؟

یکی از روش های تعریف و تشخیص مرزهای هر مفهوم در علوم اجتماعی "استدلال برهان خلف" است. این نوشتار قصد دارد با استفاده از این روش، حدود و صغور "مدیریت" را تا حدودی تعیین کند. بدین ترتیب گزاره هایی که معمولا به اشتباه تحت عنوان "مدیریت" اطلاق می گردد تشریح می شود. گزاره هایی که بعضا نقیض مدیریت می باشد و به پانتومیم مدیریت شبیه است تا مدیریت!

١- مديريت تمركز بر اجراى دقيق قوانين و مقررات نيست؛ تمركز بر تحقق اهداف است. قوانين و مقررات ابزار اقتضائى تحقق اهداف است، نه خود هدف.

٢- مديريت، ابلاغ دستور صرف نيست!! بعضا ناز کشیدن کارمند، دلجویی از ارباب رجوع، گوش دادن و عمل کردن به تذکرات رده پایین ترین ذی نفعان سازمان است.

٣- مديريت، جابجايى صرف كاركنان در پست های سازمانی نيست!! توانمندسازى کارکنان و برنامه ریزی برای رشد و ارتقاء آنان است.

٤- مديريت، كار با ماشين و موجودات بی روح نيست، مديريت كار با "انسان" است.

٥- مديريت نيل به اهداف سازمانى از طريق كاركنان نيست، "نيل به اهداف كاركنان" با استفاده از هم جهت ساختن تلاشهاى کارکنان و اهداف سازمانى است.

٦- مديريت، تحقير زیردستان نيست!! دنبال بهانه گشتن براى تاييد كارمند و افزایش انگیزش وی از طریق اثر كاميابى فراخود است.

٧- مديريت، افزایش و کاهش مداوم پاداش های مادی نيست! تلاش برای ايجاد امنيت مالى برای منابع انسانی به منظور افزایش تعهد سازمانی است.

٨- مديريت، پاداش هاى مادى صرف نيست؛ تكريم و ارتقا كارمند در بين خانواده و جامعه از طریق پاداش های مادی و غیر مادی است.

٩- مديريت، ورود به جزئيات عملكرد كاركنان نيست؛ مديريت تفكر استراتژيك و تدوين اهداف و خروجی هر شغل است تا نیروی انسانی خود براى تحقق آن اهداف در حوزه خویش برنامه ريزى كند.

١٠- مديريت، حضور دائمی در اتاق رياست با شعار حفظ پرستيژ نيست؛ حضور گاه و بيگاه در بين كاركنان و ارباب رجوع و بعضا گپ و گفت با ايشان است.

١١- مديريت، واكنش نشان دادن به هر نوع خطا و حتى بدگويى عمدى و غیرعمدی كاركنان نيست؛ غفلت ورزى مثبت و ندیدن خطا ها براى حفظ حريم ها و خود كنترلى كاركنان است.

١٢- مديريت، تقسيم بيشترين پاداش بين نیروهای جنجال آفرين سازمان نيست؛ اولویت دهی اعطاى پاداش از ضعيف ترين كاركنان است.

١٣- مديريت، حمد و ثناگويى مقامات مافوق و تحقير نيروهاى ضعيف سازمان نيست؛ مديريت حداكثر احترام و تكريم ضعيف ترين نيروهاى سازمان و حقظ عزت نفس در قبال نيروهاى مافوق است.

١٤- مديريت، استفاده ابزاری از رسانه های خبری برای جبران کمبود های شخصیتی و شمول تمامى اخبار سازمان بر مدیر نيست!! ابزارهای رسانه ای و سایت های اطلاع رسانی ابزار ارتقا برند سازمان است.

١٥- مديريت، آرامش سازمانى و عدم وجود جنجال سازمانی صرف نيست، حركت رو به جلو است.

١٦- مديريت، واكنش نشان دادن به محيط نيست؛ وادار كردن محيط به واكنش در قبال اقدامات سازمان است.

حرف آخر： مدیریت از طریق مشاهده رفتار سایر نامدیران و سعی در تقلید حرکات ایشان حاصل نمی گردد. مدیریت تلفیقی از علم، تجربه و ویژگی های شخصیتی است. خطاهای فوق در خصوص مدیریت از فقدان علم، کمبود تجربه و مهم تر از آنها خطای نگرشی مدیر در قالب دو محور "مالک سازمان" و "بیش فهمی نسبت به دیگران" سرچشمه می گیرد که می بایست این تفکر به سمت "هماهنگ کننده سازمان برای حرکت به سمت ماموریت سازمانی" اصلاح شود.

ما انتظار داریم کارفرما،کارکنان،همسر،والدین و کودک همه خوب باشند،اما فراموش می کنیم که خود ما هم باید فرد خوبی باشیم.تجربه نشان داده است که انسان کامل،شغل عالی و همسر خوب وجود ندارند.وقتی که ما در جست وجوی عالی ترین هستیم دچار نومیدی می شویم زیرا که در می یابیم یک سری از مشکلات را به خاطر یک سری دیگر از مشکلات معامله می کنیم.

به مدت 20 سال زندگی در غرب مشاهده کرده ام که نرخ طلاق فوق العاده بالاست و افراد در ازدواج دوم تصور می کنند که مشکلات ازدواج اول را نخواهند داشت اما با مجموعه ای از مشکلات تازه روبرو می شوند.هم چنین بسیاری از افراد شغلشان را تغییر می دهند یا کارمندان را اخراج می کنند و به دنبال فرد مناسب می گردند،در حالی که آن ها یک سری از مشکلات را با سری دیگر معامله کرده اند.

همیشه یاید چالش هایی نظیر طلاق و اخراج نه به عنوان اولین راه حل،بلکه به عنوان آخرین تلقی شوند.